丹·戴维斯解释为什么现在到处都是责任沉没 - 彭博社

当心问责漏洞。

摄影师：Shelby Knowles/Bloomberg 你是否觉得社会变得疯狂了？好吧，你并不孤单。普遍认为，在政治、文化、商业等领域，全世界很多人都失去了理智。如果这是真的，原因是什么？在这一集中，我们与丹·戴维斯（Dan Davies）交谈，他是新书《不负责任的机器：为什么大系统做出糟糕决策 - 以及世界如何失去理智》的作者。丹谈到了被称为控制论的研究领域，以及系统变得越来越复杂所带来的必然结果。这种复杂性描述了现代世界中的许多事物，并导致了丹所说的“问责漏洞”，或者基本上只存在于被责备出错的事情。丹向我们解释了这些是如何在现代世界中出现的，事情的发展方向以及这种趋势如何在理论上被扭转。本文已经经过轻微编辑以提高清晰度。

## 解释为什么每个人都变疯的理论

50:13

**播客中的关键见解：**世界是否真的失去了理智？— 5:47缺乏问责制的例子 — 7:15角色的碎片化 — 12:49波音公司和缺乏问责制 — 14:58杠杆收购的作用 — 16:46什么是控制论？— 19:01什么是问责漏洞？— 24:10我们如何摆脱问责漏洞？— 26:48公司作为原始人工智能 — 28:50算法的问责 — 31:07AI时代的GAAP — 33:50中层管理者和决策 — 36:39斯塔福德·比尔和管理控制论 — 38:38债务和企业短期主义 — 40:48

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**乔·韦斯坦（00:20）：**大家好，欢迎收听另一期Odd Lots播客。我是乔·瓦尔。

**特蕾西·阿洛维（00:26）：**我是特蕾西·阿洛维。

**乔（00:27）：**特蕾西，显然现在人们对人工智能有很多担忧，任何足够聪明的人都能列出很多。也许它会变得比我们更聪明，或者可能会变得不受控制，充斥着虚假信息和深度伪造，或者可能会让所有记者失业，这当然是有可能的。

但我认为，你知道，我经常思考的一件事是，无论发生什么，我们将越来越多地信任一个黑匣子给出我们根本不知道这些答案（无论你想如何描述）来自何方的答案。

**特蕾西（01:09）：**是的，绝对是。这是播客中多次提到的一个问题。我想到了我们曾经做过的一个关于算法黑匣子的一集，讨论了理解算法的内部运作和输出的困难。

当然，最近我们还做了关于定价和算法定价概念的那一期节目，讨论了构建代理消费者档案的概念。你说得对，问题在于我们知道有这种新技术，我们知道有大量数据在流动，但我们并不完全知道它是如何得出结论或产生实际输出的。

**乔（01:50）：**定价这件事很有趣，因为在市场经济中，你可以说这就像，在任何时刻你都被提供最优价格，理论上，即使使用最先进的算法等，也许有一些，就像这个价格正在以对卖家和买家都最优价格的方式发生等。

但我认为人们会对这个事实产生一种深刻的直觉不信任，因为你无法去那里触摸它、验证它并看到这就是它存在于当前状态的原因，我认为这将产生很多，我不知道，文化上的担忧，因为越来越多的决定和越来越多影响我们生活的事情似乎只是突然出现在盒子之外。

**特蕾西（02:38）：**完全正确。我在想在 Chipotle 工作的所有人将不得不回答关于不仅仅是份量大小，还有关于他们是否得到最优价格的问题。

**乔（02:49）：**你看过那些人们拍摄的 Chipotle 工人的可怕视频吗？

**特蕾西（02:53）：**是的，我看过一些。我只能想象。

**乔（02:56）：**太恶心了。无论如何，这是另一回事。但是，是的，所有这些事情，不仅仅是与人工智能有关，这种世界越来越存在于黑匣子中。你提交一个支持票，你试图与大使馆或领事馆的某人交谈，或者你做任何事情，你向某个官僚机构或某个公司发送一些要求或一些请求，然后它就在其中移动。

我最近乘坐的一班飞机延误了九个小时，每个人都感到一种无法言喻的沮丧，站在登机口的人无法回答他们的问题，也找不到任何人可以回答他们的问题。然后，就像每个人都爆发了，每个人都知道这不是登机口工作人员的错，但仍然存在这种沮丧。到底发生了什么事的答案在哪里呢？

**特蕾西（03:47）：**而且你无法问一个人，因为那个人，登机口工作人员，没有答案。我认为正在发生的事情是，社会已经以一种方式组织自己，以便分散责任，而所有这些新技术的创造基本上将加剧所有这一切。

所以在未来，你问的可能甚至不是登机口工作人员。也许是你试图问算法为什么决定把你换成别人，或者实际上已经发生了，对吧？有一个算法决定谁被换下飞机，谁不被换下。所以是的。

**乔（04:29）：**当然，另一个重要的问题是健康保险，为什么有些索赔突然被拒绝，你永远也得不到这个答案。这个世界已经充满了我们有一些问题，但实际上没有人能给你答案的系统。

**特蕾西（04:45）：**是的，绝对是。我认为我们可能有了完美的嘉宾。

**乔（04:49）：**我们确实有了完美的嘉宾。这是我们在播客中多次与之交谈过的人，是最聪明的人之一。总是很有趣，值得关注。我们将与丹·戴维斯进行交谈。他是新书《不负责任的机器：为什么大系统做出糟糕的决定，以及世界是如何失去理智的》的作者。所以这应该会很有趣。丹，非常感谢你再次出现在播客中。

**丹·戴维斯（05:14）：**非常感谢邀请我。

**乔（05:16）：**在我们深入讨论你的论点之前，《不负责任的机器》，我实际上对标题的后半部分很好奇，“世界是如何失去理智的”，因为我确实觉得世界失去了理智，但我像一个中年婴儿潮一样，感觉每当你到了我的年龄，你会说‘哦，世界变疯了。世界变疯了。为什么现在一切都这么疯狂？’我们真的知道世界变疯了吗，还是只是因为我们都变老和易怒了，现在一切似乎都像世界变疯了？

**丹（05:47）：**从你自己的角度来看，你永远不能确定，但我认为实际上有合理客观的方法可以检查这一点，只需注意到随着世界变得更大，它变得更复杂，而且呈指数增长。

我指的是在字面上的数学意义上，因为连接的数量增长速度比事物的数量快，而我们理解世界、管理它和做出决策的能力并不一定呈指数增长。

所以这就是我认为的经济学故事。这是任何值得一读的管理书籍的故事，因为管理的核心问题是世界变得更快、更复杂，比你处理这种复杂性的速度更快。你打算怎么办？你要如何重新组织？

我们刚刚经历了一场全球金融危机。我们刚刚经历了一场政治危机 - 亚当·图兹称之为多重危机。我认为有充分的理由相信这不仅仅是因为变老了，实际上这是一场决策能力危机，决策的速度和复杂性与我们不得不做出的决策相匹配。

**特蕾西（07:02）：**所以当我们谈论缺乏问责制和做出糟糕决策时，给我们一些你在书中谈论或写过的具体例子。你在这里想到了什么？

**丹（07:15）：**嗯，有一些微不足道、有趣的例子，也有一些重大的、严肃的例子。比如 - 预先道歉，因为这相当恶心…

**特蕾西（07:29）：**哦，是关于松鼠吗？

**丹（07:30）：**你希望我不谈论松鼠吗？

**特蕾西（07:32）：**不，你可以。这很糟糕。告诉我们关于松鼠的事情，如果有孩子在听，请让他们离开房间。

**乔（7:39）：**孩子们不会听 Odd Lots。

**丹（07:39）：**在本世纪初，欧洲出现了一股将松鼠作为宠物的热潮，松鼠被从北美和中国进口作为宠物，它们必须有正确的文件。有一天，有一批400只可怜的小家伙出现在阿姆斯特丹的斯希普霍尔机场，没有任何文件，也没有回寄地址。

这很难知道航空公司应该做什么，但你不禁在想，肯定有比他们实际做的更好的解决方案，他们把除了一两只逃脱的其他400只松鼠都扔进了工业粉碎机，这引起了公愤。

荷兰议会提出了问题，人们立刻开始问‘这是怎么发生的？谁应该负责？’实际上，航空公司为此道歉的新闻稿被商学院视为危机公关的杰作。

但当他们回去调查时，他们最终意识到，其实从来没有人真正做出过这样的决定。政府的生物安全部门为小动物的进口设定了一些标准。航空公司为遵守该政策设定了一些标准。唯一被期望做出决定的人是在斯希普霍尔机场的一个小屋里的一些低级员工。坦率地说，工作在小屋里的人通常不会认为他们应该去质疑。

所以发生的情况是，你会发现这种现象在各个组织层面经常出现，即发生了没有人想要的事情，但却是他们创造的系统可预测的结果。

**乔（10:05）：**是的，首先，这很可怕，但当你这样描述时，你可以看到，最终，好吧，这里发生了这件可怕的事情，影响了398只松鼠。我猜理论上来说，肯定有人必须，我不想说得太详细，我不知道，把袋子倒进粉碎机里…

**Dan (10:24):**我故意没有研究细节。

**Joe (10:25):**但这并不是一个令人满意的答案。我的意思是，是的，好吧，也许确实有人做了这件事，我猜航空公司和机场以及海关局可能只会责怪那个人，但这并不是一个令人满意的结论，我想在这实际发生的情况下。

很有趣，我提到了这部纪录片。我也在想这个问题，关于纽约旧宾夕法尼亚车站的拆除，这是一个非凡的，我想是罗马或希腊建筑，他们只是拆除了它，建造了[某物]相当糟糕，用丑陋的东西取而代之。现在新的宾夕法尼亚车站很糟糕，但感觉上却是一样的。就像，难道没有人停下来说‘等等，这在大局中有任何意义吗？’

**Dan (11:14):**是的。问题在于，他们建立了一个基于松鼠会以一两只出现并且可以作为个体处理的假设的系统，因此你永远不会陷入这种情况，因为当你建立一个系统时，你总是在建立一个世界的模型，如果发生了一些不符合你对世界的模型的事情，你的系统可能会做出一些糟糕的事情。

这里有一种对更大更严重的事情有对称性和某种相似性，比如波音737 Max，比如金融市场上的Libor丑闻。并不是有人坐下来说‘让我们形成一个操纵利率的阴谋’，或‘让我们建造一架在某些情况下会坠毁的飞机。’只是没有人设定事物，以至于不会发生。

**Tracy (12:07):**你认为，我害怕未来，松鼠可能会成为我们这方面的典型例子，但你认为对于松鼠，例如，每个参与者的目标或工作角色的超特定性是否导致了结果？

所以从这个意义上说，你有荷兰野生动物部门试图保护荷兰野生动物，然后你有机场的人负责实际执行这些命令，然后你有航空公司负责查看文件。当这些加在一起时，这些是否会导致更糟糕的结果？

**Dan (12:49):**是的，绝对是。这种决策的碎片化是决策的工业化的结果，这实际上是亚当·斯密的意义上的工业化，你没有一个制造整个别针的人。你有13个人都在执行一个简单的操作，这是一种更有效率的做事方式。

但是当你将其应用于决策时，你会遇到一个问题，那就是每个人都假设当发生意外情况时，其他人都会做出反应。所以这就是，就像我说的，这是每本好的管理教科书的核心问题。你如何处理信息？你如何从消防水龙带中获取水？你如何阻止自己被压倒？

答案总是以某种方式，你建立一个系统来替你做决策，但一旦你建立了这个系统来替你做决策，你在心理上就不再感到对那个决策的所有权。你不再觉得自己对那个决策负责，因为如果你负责，你可能能够改变它。但如果你要对这件事负责，你实际上并没有推动那件事前进。你并没有真正将其委托给系统。

**乔（14:03）：**你提到了波音，说到波音，四月份有一篇来自Interfluidity的Steve Randy Waldman的博客文章，我认为他是你这类长期在互联网上写有趣东西的人之一，他的标题是“像CEO一样看待问题”，这个想法是当波音与麦道公司合并时，麦道公司的CEO成为了外部聘用，他必须对他继承的这个新组织有所了解，这导致了一些精简和外包等事情。

跟我们谈谈，你提到了波音，它的危机比松鼠问题严重得多，已经持续了好几年，这是一个更为严重的问题，你如何看待那里发生的事情？

**丹（14:58）：**我和Steve Randy Waldman非常类似地思考这个问题。在波音身上可以看到这一点，但在很多公司中，无论程度大小，这种情况都是普遍存在的，可能是当今大多数公司，高管团队的信息环境几乎完全由财务数字组成，因为他们将财务数字视为客观事实。

我们可以和会计师长时间讨论这些财务数字有多客观，有多少假设涉及其中，但它们呈现在电子表格上看起来非常像关于世界的客观事实。像工程水平这样的事情，原则上是客观事实，但你需要做更多的工作来找出它们，了解什么是相关的。

然后你会遇到诸如文化和社会环境之类的问题，这些问题甚至无法量化。因此，如果你试图管理自己的信息流量，总会有这种倾向，你会集中精力处理那些看起来是有限且可管理的事物。而这总是会集中在财务数字上，这可能会是一个大问题，因为财务数字可能会误导。你知道，你可以在会计系统中制造幻觉，就像你可以用任何其他方式一样。

**Tracy (16:25):**我们是怎么到这里的，我特别想到了商业世界中的一个特定发展，那就是有限责任公司的创建，我想这个名字本身就有点暗示，但是在创建当前系统时，是什么决定或趋势导致了这种情况？

**Dan (16:46):**嗯，我是说，有限责任公司在反馈和信息方面肯定是一个很大的变化，这本书的一个重要论点之一是，我们应该借助信息理论的数学而不是优化的数学来解释和建模其中一些事物。

但是有限责任公司是一个信息过滤器。它告诉你，低于某个金额的结果不会再影响你，这改变了你的信息世界，改变了你关心的事物。但我认为真正开始造成伤害的是，可以说，是在1970年代发展起来的杠杆收购和股东价值运动，这实际上是由弗里德曼的文章所引发的关于企业增加利润的社会责任，New York Times 1970年，然后在随后的整整两个商学院研究的十年中得到进一步发展。

因为再次思考，从信息角度来看，一个杠杆收购是一个巨大的尖叫信号。偿还债务的要求成为了一个淹没了你可能正在考虑的任何其他事情的信号。因为如果你是一名首席执行官，你有着杠杆收购的债务水平，那就是你的首要任务。你不能考虑与偿还债务无关的任何事情。

**乔（18:26）：*让我们回过头来谈谈你书中的一些大局观念，你在书中谈到了一个叫做控制论的领域。控制论作为一个名字，听起来像是他们在九十年代初提出的东西，就像《连线》*杂志的人们在91年开始研究控制论一样。

但实际上，这个领域至少从1940年代就存在了。我很惊讶他们在1940年代甚至有一个像控制论这样的词。但是什么是控制论？谈谈你在开始讲述书中故事时使用的一般框架。

**丹（19:01）：**当然。我是说，你说得对，这是二战时期的谈论。它最初来源于一个意味着驾驶船只的词。所以从这个意义上说，这就是控制论。最早使用这个词的人是一位为美国空军创造自动瞄准器的科学家。这里的想法是，在操作员、雷达、伺服电机和系统的所有组件之间有一些在自动瞄准器中保留的量，而这个量就是信息。

所以在当时，我说的是诺伯特·维纳，这位科学家在自动瞄准器上工作。在同一领域工作的另一个你可能听说过的人是贝尔实验室的克劳德·香农，他在贝尔实验室发明了信息论，并在那里提出了一些基本定理。在很多方面，控制论的科学是将信息论应用于控制。

所以你可能有一个信息论的数学部分，告诉你需要多少带宽来传输给定的信号，而这个数学的控制论解释是告诉你需要多少容量来管理一种类似噪声的系统。

所以在控制那些你可以访问整个信息环境的事物中，这些早期控制论者的数学成果被广泛应用。所以从第一批控制论者的早期数学一直延续到了电子计算机的发明，并且在现代人工智能中实际上有很多应用。我遇到了一个叫本·雷克茨的家伙，他研究推荐算法，他坦率地说他的很多基本数学技术都来自40年代和50年代，只是在更强大的计算能力的背景下应用。

我感兴趣的是，你如何将这些定理应用到管理和组织的情境中，这些情境中你无法访问完整的信息环境，你只能说‘我们将不以优化经济学的新古典经济学意义来思考这个问题。而是我们将把这个问题看作一个必须受控制的系统。’我们会说‘那么，我们需要多少资源来稳定这个系统作为一个系统？’这是一种抽象的看待方式，但这是管理的同一个基本问题。你如何从消防栓中取水？你如何将自己的管理能力与你负责的事物的复杂性相匹配？

**Tracy (22:05):**等一下，你能给我们举一个控制论应用的实际例子吗？我觉得，因为根据你之前的观点，这听起来在我脑海中有点抽象。

**Dan (22:17):**嗯，我认为一个实际的例子就是公司的发展历史。从美国铁路的最初时期开始，这可能是世界上第一个真正大型的公司结构，你会遇到这样一个问题，随着网络的扩展，问题变得更加复杂，总部管理的能力并没有同步增长。

你可以尝试通过增加人手来解决这个问题。通过增加无线电报，你可以得到很大的改善，但从根本上说，在某个时刻，这条铁路会变得足够庞大，以至于你必须分权，必须将其分成分支机构，并且必须给一些子公司自主权，因为这是你能够将管理的带宽与控制问题的带宽匹配的唯一方式。

所以我想说的是，我们总是看到在任何大型组织中，它会不断增长，变得更加复杂，试图通过在总部增加更多资源来解决这个问题。最终它无法跟上发展，然后重新组织，而重新组织几乎总是要么涉及将责任下放到现场工作人员或分支机构，要么涉及将业务的某些部分拆分成一个独立的组织，并放弃完全控制它的任务。

**Joe (24:07):**什么是责任下沉？

**丹（24:10）：**问责漏斗只是一个我最近经常注意到的控制论中的一个特定动作的名称，就是当你有意地打破了一个特定决定的主体与你自己或者应该做出这个决定的单位之间的反馈环节。

所以你的登机口代理人乔，就是问责漏斗的一个典型例子，因为他们用一个公司的声音和你交谈，他们说“这是政策，我无法改变它。”然后你只能像一个和你一样的人类回答他们。所以你不能对他们发火，因为这不是他们的决定……

**乔（24:57）：**人们确实会发火，明确一下，我没有因为九小时的延误而发火。

**特蕾西（25:01）：**有一个视频显示乔在某处尖叫。

**乔（25:03）：**没有视频。我只是坐在那里，闭上眼睛，我站在那里是因为我对登机口的闲聊感到好奇，但我没有发火。我只是想澄清这一点。

**丹（25:13）：**但是你可能会问他们，我要承认，我做过这个，我礼貌地问过某人一个电话号码，我可以打电话给那个负责做出那个决定的人，但这不是政策，你无法得到那个电话号码。

整个目的是创建一个漏斗，可以将不愉快的反馈倾泻进去，然后无害地消散。当你开始从问责漏斗的角度思考这些问题时，你会发现它们无处不在，因为每个地方都有一个无法打破的政策，也没有反馈给能够改变政策的人，那就是一个问责漏斗。这是某人保护自己免受决定后果的方式，可能会对他们所工作的组织造成巨大的代价，但也可能不会。

**Tracy (26:09):**我想我会问一个显而易见的问题，那就是我们如何摆脱问责的陷阱？我认为每个人都感到沮丧的地方在于，当你陷入其中时，你会感到无力，当你无法得到想要的答案或者无法与决策者交谈并试图与他们理性沟通或解释为什么这可能是一个特例或者一个特殊情况时。然后，就感觉好像真的开始分解一些这些陷阱并转向更多个人责任的时代，‘责任在此止步’之类的想法…

**Joe (26:43)**置身事外。

**Tracy (26:44)**是的，我们就是这样。看起来越来越遥远。

**Dan (26:48):**嗯，事实上，对于你的问题，Tracy，可怕的答案可能是，也许我们不能，或者也许作为个人我们不能。而且在我看来，这实际上对社会来说可能是非常糟糕的消息，因为人们对世界的看法中所有这些负面情绪都会进入这些陷阱，但就像任何一个水槽一样，它会堆积起来，堆积起来，然后过了一段时间，所有的东西都会溢出来，然后突然间我们就会看到英国脱欧，或者美国唐纳德·特朗普的首次执政。

我们习惯于被决定，习惯于被忽视的人，对这个系统变得越来越不满意，最终他们开始利用他们唯一剩下的权力，就是用他们的选票来表达‘我不再对此感到满意。这对我来说不再可容忍。我要利用我的选票来摧毁这个系统。’ 所以对于所有这些事情，你可以暂时转移这些事情，但这是以建立脆弱性为代价的。

**乔（27:57）：**是的，我必须说，我没有看完你的书。我大概看了一半，但它让我感到相当虚无主义或悲观，就像有这些不可避免的离心或向心力，我总是记不住哪个是哪个，它们把我们拉向所有这些高压力的决定，情况真的很糟糕，事情会继续出问题，我们会变得越来越愤怒。

我们在开始时谈到了人工智能，你在书中提到的一个引人注目的想法是，公司作为已知的存在，实际上已经是一种原始人工智能。所以你去ChatGPT，输入一个请求，然后有东西输出，令人印象深刻，无论如何，但实际上这只是公司长期以来的一个具体例子。

**丹（28:50）：**完全是这样，这就是抽象数学的美妙之处。它描述事物而无需你知道它们实际上是什么。这些都只是决策系统。我在前年与欧洲委员会的某人进行了一次对话，因为在欧洲他们通过了一项法案，规定如果有一个影响你的决定，比如拒绝你的健康保险，那么如果这是由算法做出的，你有权要求解释。

所以你有权要求有人向你解释为什么那个算法为你做出了那个决定。我觉得这很好，但有点讽刺的是这个决定是来自欧洲委员会。所以我问那个在那里工作的人‘好吧，当你做出这样的决定时，我从你那里有什么解释权呢？’答案是‘哈哈，没有，根本没有。’

所有这些事情都以相同的方式运作。人工智能的运作方式类似于公司，类似于政府。信息管理的同样问题影响着它们所有，但在我看来并不像你想象的那样虚无主义，因为这意味着这些事情可以接受相同类型的解决方案。

你知道，如果我们考虑建立问责沉没的最初原因，那是因为有人感到被信息淹没，因此觉得自己对决策不负责任，所以想要切断问责的联系。如果你能够以某种方式将人工智能纳入其中，使决策者更能够管理他们的信息流，那么他们就不需要那么急于打破反馈环节，因为他们有更多功能性的方式来处理这些问题。

**特蕾西（30:35）：**我有一个理论问题，那就是算法做出的决定究竟是什么样的问责制？是我们了解了进入模型的因素以及模型内部做出特定结果的决策吗？还是使用该算法的人决定更加深思熟虑地如何使用它？

**丹（31:07）：**这是一个非常有趣的问题，我会花两秒钟思考并在回答之前胡扯一番，我认为在我的观点中，决策意义上问责的基本定义是，你对一个决定负有责任的程度正好取决于你能够改变它的程度。

因此，就人工智能做出的决定而言，如果可以通过提供新信息使其做出不同的决定，那么它就是可以问责的。因此，关键的事情并不是要找一个人来指责和归因道德责任。

关键的事情是在决策主体之间建立一些联系，他们可以说“让我们审查一下这个，让我们有一个上诉的过程”，如果算法仍然认为这个决定需要做出，如果算法仍然认为我不是一个可保险的风险，那么也许我仍然不同意，但至少我知道我的意见已经被听到。这不仅仅是单向的沟通渠道。

**Joe (32:17):**你知道，持有更加乐观的观点，所以你说了一些有趣或重要的事情，就是对于一家公司来说，财务数字是最接近客观的信息形式，但是还有很多其他事情，比如你的工程团队如何协作？文化如何？这些都是固有的更加困难的事情，有各种各样的顾问和其他公司试图为高管回答这些问题，并根据不同的事情对员工进行排名。

Aaron Levie，你知道，他是BOX的CEO，他是少数一些技术公司的CEO之一，偶尔会发一些有趣的推文，但最近他谈到了他的公司如何使用人工智能，他说“令人兴奋的是，我们有一些数据，但是我们有所有这些存在于我们公司中的非结构化数据，我们从未能够对其做任何处理，可能是客户支持的聊天记录等等。”

他说对他们来说令人兴奋的是，将公司拥有的所有这些非结构化无法使用的信息转化为可以被搜索的内容，并且可以从中获取见解。在你看来，是否存在一个故事或路径，人工智能实际上可以使系统的这些其他部分更加易读、更加互动、更加具体，以一种使其他数据与财务数据同等重要的方式呈现给高管的方式？

**丹（33:50）：**我的意思是，我真的希望如此。我是说，艾伦·莱维能做的一件非常激进的事情就是尽可能向投资者开放尽可能多的数据，让他们解析数据，并将其作为企业绩效的主要沟通渠道，而不是遵循普遍公认的会计原则。因为如果你考虑那个短语，那就是一个责任的陷阱。

这些会计原则是什么？它们是普遍公认的。我能改变它们吗？不，那样就不会被普遍接受。如果这是一组与我的业务完全无关的指标呢？嗯，你仍然必须按照完全相同的方式来做，即使它并没有展示你认为真正产生价值的东西。

在我们有更好的处理大量信息的方式的世界中，我认为真正存在一个问题，即我们是否应该如此执着于遵循普遍公认会计原则，是否应该认为报告企业绩效的唯一方式是为了20世纪初坐在办公桌前翻阅印刷报告和账目的戴绿眼镜的人所优化。

这不再是我们处理信息的方式。也许这就不应该是我们报告信息的方式，因为正如你所说，进入普遍公认会计原则收益的假设开始影响决策，而它们从来不是为了驱动决策而设计的。

**乔（35:20）：**特蕾西，现在从这个财务意义上来思考是很有趣的，有多少这些责任陷阱，甚至像绩效基准一样，对吧？就像‘哦，我们击败了标普500或其他什么。’为什么是标普500等等？‘嗯，它就在那里，对吧？我们可以指向它，我们可以说出来，’但一旦你开始考虑到所有我们引用的指数和衡量标准，你会看到，特蕾西，它们起到了这样的作用，就像，是的，看，这是我们衡量的标准。

**Tracy (35:45):**哦，是的，当然。我是说，激励很重要，对吧？这是我们在这个播客中一再强调的内容，当涉及到会计时，我想反驳一下，但有一个观点是需要有标准化的会计规则，这样我们就不会总是看到公司为了创造社区调整后的EBITDA等等而胡来。

但说到激励，我想问一下，我今年读了David Graeber的 狗屁工作，它仍然在我的记忆中占据一席之地。我想知道，在你描述的问责问题和特定工作，尤其是中层管理人员的结构之间有多少重叠？我不是要触动你，我知道你在书中提到你和Graeber在另一个问题上有过一点争执，但如果你也想谈谈那个问题…

**Dan (36:39):**哦，我好想念David。我们过去总是惹对方生气，我和他就狗屁工作发生了不同的争执，这在书中没有提到，因为如果你说中层管理是狗屁工作，那么你就是在说小脑是一个狗屁器官。

中层管理之所以存在，正是因为首席执行官的仪表板上的所有财务和非财务指标都是大量的信息过滤器。中层管理人员是那些掌握这些指标可能误导现实的方式以及如何解决这些问题的人，当有人即将做出决策时，他们知道如何纠正这些问题。

一个糟糕公司在制造类似于Libor丑闻或737 Max之前做的第一件事情是裁减中层管理人员。尤其是，不想再与David Graeber辩论，但特别是因为他已经不在了，回到他作为人类学家的工作，David对长者和在狩猎采集者中建立共识的人们的仪式角色非常微妙和聪明，以决定他们将做什么。

然后，当你看到在彭博办公室或律师事务所发生的那些解决问题和解决争端的工作时，突然间他认为它们是胡说八道的工作。所以这有点个人的爱好，但基本上所有那些，或者很多那些胡说八道的角色，实际上是组织信息系统和记忆的保留。

**乔（38:32）：**斯塔福德·比尔是谁，为什么他在你讲述的世界故事中如此重要？

**丹（38:38）：**嗯，斯塔福德·比尔是管理控制论之父。他是第一个说‘你可以将信息论的数学应用于工业组织’的人。他也是大卫·鲍伊最喜欢的管理顾问。他对布莱恩·伊诺和环境音乐的发展非常有影响力。他是个嬉皮士。他试图，不清楚这是否是一个玩笑，但他确实试图发明一个计算池，其中藻类的生长会对应微分方程的解。

**Tracy (39:16):**这将是我的夏季项目。我有一个有藻类的池塘。

**Dan (39:19):**是的。问题在于他过去给它们喂铁屑以促使它们生长，过了一段时间整个池塘变成了磁性的。但他只是一个疯狂的、比生活更大的人物，完成了一些非常成功的管理咨询任务，但不知何故从未能与足够多的企业界人士建立良好关系，以真正传达他的想法。

然后他在1972年来到智利，开始了一个极具浪漫但最终注定失败的项目，试图在阿连德政府领导下为21世纪重新发明社会主义，现实上这永远不会成功，因为计算资源与任务完全不成比例。但显然它从未得到公正的审判，因为皮诺切特政变发生在他开始项目大约11个月后。

**Joe (40:15):**那我们为什么不再谈谈现今的情况呢。你知道，我在对话中开始，有点--不是不同意，而是质疑前提。世界真的失去理智了吗，还是只有我们三个在这个对话中变老变得愤怒了？

当你考虑应用时，你看到了什么？你知道，我们谈到了波音，你提到了利博尔丑闻，但当你环顾世界，看看今天的世界，看看[显然]世界失去理智，你看到了什么？

**Dan (40:48):**我认为我看到的第一件事，这一点大卫·格雷伯说得绝对正确，就是债务。我们目前有很多公司的案例，这些公司有很多人确切地知道他们需要做什么，他们想要做什么投资，但他们无法制定任何计划，超出下一笔债务偿还之后的范围。

在很大程度上，这是因为杠杆收购和管理层在预期杠杆收购风险的行动。但这实际上是对盎格鲁世界的公司的更高级功能、大脑功能的退化。

因为你不知道他们在做什么而解雇中层管理人员的做法，在我看来，显然使公司变得更愚蠢。也许在70年代的LBO繁荣开始时，这些人中有太多人在享受乡村俱乐部会员资格、私人飞机等软性工作。但在我看来，我们显然在另一个方向走得太远了。

然后，我们看到政府机构外包绝对关键的职能的令人恐惧的倾向，这意味着他们应该监管和处理的系统的所有知识…

**乔（42:20）：**这方面有什么例子吗？

**丹（42:23）：**对。最好的例子，目前在思考，我认为只是基础设施建设的问题。例如，在英国，有一个在伦敦东部的河流交叉点，负责产生有史以来人类历史上最大的一堆文件。

原因是，应该决定适当咨询水平的人们对环境影响研究和建桥不再了解任何东西。所以他们委托报告。他们从专业服务公司委托报告，而专业服务公司希望产生重复业务。

所以你面临这样一种情况，那些本应将整个系统视为一个系统的人们不再真正理解它，因为他们已经外包了所有的工程知识、经济知识和环境知识，结果是，英国或伦敦交通部门将支付比合理成本高出多达10倍的费用来修建泰晤士河上的一座桥。

**特蕾西 (43:45):**有趣的是，你将债务作为一种决定因素与股价相比较。因为在企业短期主义的背景下，人们通常试图达到一个特定的股价指标，这个指标可能与他们的薪酬有关，也可能没有。

**丹 (44:05):**是的，我认为我是对的。我知道有人不同意我的观点，但在50年代和60年代，我们有股价，但我们没有这种短期主义的问题。不同之处在于现在我们有了收购，特别是私募股权和杠杆收购，以及一般来说在收购中使用债务，这使得股价更加突出，因为任何现任管理层都知道，如果股价下跌，他们就容易被收购。

所以在我看来，我认为问题不在于股价，而在于对短期财务指标的夸大重要性，这在一定程度上是通过股价体现的，但更多的只是因为杠杆。

**乔 (44:56):**你提到了英国的桥，它的造价比需要的高出10倍 [还有] 一堆文件。我认为这可能是我在Twitter上关注的人们一直谈论的头号问题，那就是在美国建造任何东西有多么困难，以及环境法规、邻里反对者和其他一切的相互作用系统。这是IRA的一大挑战，听起来就像是 accountability sink 之后 accountability sink 的责任。

**丹（45:27）：**完全是这样，现在正在建立责任下沉，因为那些本来应该做出决策的人，也就是在20世纪50年代和60年代做出决策的人，现在已经不太能够做出决策了。他们对自己的决定没有信心。他们不确定能否在诉讼中为自己辩护，主要是因为随着连续的人员削减、退休和外包合同，他们已经失去了执行职能。

**乔（45:55）：**丹·戴维斯，很高兴能与你交流。这是一次迷人的对话，以一种迷人的方式思考世界。强烈推荐大家阅读你的书，《不负责任的机器》。非常感谢你再次出现在《Odd Lots》节目中。

**丹（46:08）：**谢谢。非常高兴。总是一种乐趣。

**乔（46:23）：**特蕾西，我喜欢和丹交谈，首先是因为我喜欢听他的声音。我觉得“责任下沉”现在会成为我随处可见的短语之一。你知道，就像麦肯锡这样的整个行业，对吧？就像“哦，让别人来做你的工作”，等等。你会开始看到这种情况在各个地方有多么普遍。

**特蕾西（46:44）：**嗯，这正是我在想的。你提到了美国在建设基础设施或其他能源项目方面的例子，我一直在想起吉加尔·沙和他关于缺乏建造核电站的机构记忆的观点。问题不一定在于获得环境许可证之类的事情有多么复杂，尽管这当然是其中的一部分，但还有一个原因是过去做这些事情的人已经很久没有做了或者已经不在了。这也与丹所说的中层管理人员是某种程度上的，我在想什么词呢？

**乔（47:22）：**结缔组织？

**特蕾西（47:24）：**结缔组织是一个很好的例子，就像是机构记忆。

**乔（47:27）：**是的，不，这完全是真的。你知道，在为NIMBY辩护时，我一直在提到我正在观看的这部纽约纪录片，我看到了…

**特蕾西（47:35）：**哦是的，我也想看。

**乔（47:35）：**你必须看。但我看到了一集，它真的谈到了罗伯特·莫西斯，他只是在社区中修建这些大型高速公路，并建造了这些可怕的、可怕的住房项目，有点…

**特蕾西（47:48）：**是的，不断地优先考虑高速公路。

**乔（47:52）：**那是一个没有NIMBY问题或者对他有数百万不同交织约束的人。当某人拥有太多自主权时，会有缺点，就像，是的。但现在似乎，可以说我们在另一个方向上走得太远，每个人都只是紧紧抓住他们的问责池，什么事情也做不成，对吧？

**特蕾西（48:14）：**一切都是集体决定，因此没有个人决定可以负责。

**乔（48:17）：**没有人做决定。

**特蕾西（48:10）：**是的。我觉得一定有一个合理的中间地带，然而，我不知道，我在想是否我知道任何一个完全解决了集体与个人责任之间问题的组织。我不知道。

**乔（48:31）：**只是一小会儿。

**特蕾西（48:32）：**好吧，在这个点上，我们就结束吧？就这样吧。

你可以关注丹·戴维斯，网址为@dsquareddigest。