沃尔玛昂贵的新电子商务业务能与亚马逊竞争吗？ - 彭博社

沃尔玛首席执行官道格·麦克米伦和Jet.com创始人马克·洛尔。

摄影师：梅雷迪思·詹克斯，来自彭博商业周刊

去年夏天，马克·洛尔，电子商务初创公司Jet.com Inc.的创始人兼首席执行官，坐下来为全球最大的零售商沃尔玛的高层录制一段私人视频。在这段视频中，洛尔认真地盯着镜头，展示了他的本顿维尔资历。在谦虚地炫耀自1972年以来阅读每一份年报后，他表示，他被沃尔玛54年辉煌历史中的“疯狂专注”所震撼。

但洛尔的40分钟演讲毫不掩饰其最可怕且日益强大的竞争对手所带来的威胁。“亚马逊正在主导”是他身后大屏幕上的一张幻灯片。在视频中，洛尔提出了一个计划，打算将沃尔玛的未来押注在现在才开始流行的产品领域，而不是书籍、电子产品和玩具等电子商务常规项目，包括服装、新鲜食品和药店商品等“日常必需品”。“我们需要采取进攻，逆流而上，”洛尔说。“正如山姆·沃尔顿所说，‘机会在相反的方向。’”

刊登于 彭博商业周刊，2017年5月8日至5月14日。立即订阅。摄影师：约翰·基特利/Redux这段视频效果极佳。8月，沃尔玛宣布将以33亿美元现金和股票收购Jet.com。对于一个成立仅15个月的紫色网站来说，这是一笔非凡的金额，该网站正努力留住客户，仍然远未盈利。更令人惊讶的是，洛尔和他在新泽西州霍博肯的管理团队被负责沃尔玛整个国内电子商务业务，监督硅谷、波士顿、奥马哈和阿肯色州总部的超过15,000名员工。他们被指派了或许是当今商业中最紧迫的救援任务：重新定位沃尔玛历史上表现不佳的互联网业务，以在亚马逊时代中竞争。“亚马逊已经跑得很远，而沃尔玛的执行力不佳，”Channel Advisor Corp.的主席斯科特·温戈说，该公司为品牌和商家提供在线销售建议。“这就是马克·洛尔所继承的。”

洛尔在沃尔玛的崛起为零售历史上两大颠覆性力量之间的斗争增添了苦涩的个人戏剧，这种戏剧在新泽西州的真实家庭主妇中似乎并不显得格格不入。2010年，沃尔玛试图收购洛尔的第一家在线零售公司Quidsi Inc.，该公司运营着如Diapers.com（为父母服务）和Wag.com（为宠物主人服务）等网站。但它行动缓慢，最终输给了亚马逊的更高报价。随后，洛尔在亚马逊工作了两年多，部分原因是对亚马逊拒绝在Quidsi上投入更多资金以及不愿将他的团队整合进公司的失望而辞职，根据两位与他关系密切的人士的说法。

Jet是在他离开亚马逊一年后创立的，几乎销售所有商品——书籍、电子产品、衣物——因此在他的动机中很难忽视复仇的元素。亚马逊的首席执行官杰夫·贝索斯当然注意到了这一点。为了让任何人都不要低估洛尔与贝索斯之间的敌意，亚马逊在三月份宣布 关闭Quidsi，称其没有看到盈利的道路。来自历史上亏损的西雅图互联网巨头的这一尖锐措辞被广泛解读为试图削弱洛尔在沃尔玛的信誉。

洛尔在本顿维尔总部的形象颇为独特，他现在每月乘坐私人公司飞机访问一次，并且在加利福尼亚州的圣布鲁诺和阳光谷的极客走廊中，沃尔玛.com的大多数工程师都在这里工作。他是一位前银行风险经理，长期居住在新泽西州，是布鲁斯·斯普林斯汀的粉丝，并且喜欢寻找简化日常生活的方式。例如，他最近放弃了特斯拉，只使用优步，并且每周四次光顾办公室附近的同一家寿司餐厅，总是点三文鱼刺身。他还花时间在一些顾客喜欢的装置上，这在硅谷的行话中被称为不具规模化。他最近花了12个小时录制了一千种新Jet客户的视频问候语。现在，当客户注册时，洛尔会用他们的名字欢迎他们。

他希望将Jet的理念和商业模式扩展到 Walmart.com，根据ComScore Inc.的数据，这是美国第二大电子商务目的地。网站重新设计将在这个夏天进行。（他正在考虑录制另一组个性化的介绍。）洛尔还最近宣布，沃尔玛.com上超过35美元的订单将提供免费送货，这是一种类似Jet（和亚马逊）的策略，旨在为客户提供一次购买更多商品的折扣，以便更高效地以一个箱子发货。他还宣布，顾客如果在线下单并在连锁店的4,700家美国商店之一取货，将能够在100万个产品上节省费用，因为这样公司送货更便宜。

整个战略的核心是一场收购狂潮：收购中等规模的电子商务初创公司，如Shoebuy.com（7000万美元）、时尚零售商ModCloth（4500万美元）和户外服装销售商MooseJaw（5100万美元）；将他们的创始人任命为他的副手；并在Walmart.com上销售他们的产品，尽管选择仍远远落后于亚马逊。今年春季晚些时候，Lore还可能会宣布沃尔玛据报3亿美元收购Bonobos Inc.，这是一个已有十年历史的男装网站，提供合身的裤子和一支热情的客户服务团队——Bonobos称他们为“忍者”——这在像沃尔玛这样的大公司中并不常见。

沃尔玛在Lore身上寄予厚望。去年他获得了2.44亿美元的薪酬，是他的老板Doug McMillon（沃尔玛首席执行官）的10倍。他的项目可能决定山姆·沃尔顿遗产的未来以及McMillon的最终成功。这也将揭示Lore是否擅长建立盈利的电子商务网站，还是仅仅将不盈利的网站以巨额资金出售给竞争对手。

“马克获得了相当大的自由去完成这项工作，”McMillon说。

沃尔玛计划如何与亚马逊竞争

“Jet.com的交易是一个重要的转折点，”一位前沃尔玛高管说。“这是沃尔玛的最后机会。”

自电子商务时代开始以来，沃尔玛屡次未能“完成任务”。2000年，它将其网站剥离为一家独立公司，并从硅谷风险投资公司Accel Partners那里筹集资金。十八个月后，在互联网泡沫破裂后，沃尔玛以未披露的金额将该业务买回。此举并没有取得太大成效：销售令人失望——2000年销售额为2500万美元，假期后剩余的服装和其他库存达到1亿美元，前沃尔玛.com高管表示。“我们为服装建立了履行系统，但所有的需求都来自电子产品，”他说。

前高管表示，公司曾考虑收购Gap Inc.，甚至Netflix Inc.。但本顿维尔的决策者们沉醉于构建盈利超级商店的快感，低估了在家或办公室购物的极大便利。许多Walmart.com的经理向沃尔玛的首席财务官或副董事长汇报，而不是CEO，他们受到压力，必须展示盈利能力。在西雅图，贝索斯正在打造亚马逊，以 吞噬市场份额，而不是为投资者创造收益。

沃尔玛在十年后期显示出对互联网的承诺，2009年与亚马逊展开媒体产品的假日价格战，并在2010年尝试收购Quidsi，但未能成功。但在次年，当时的CEO迈克·杜克花费3亿美元收购了一个搜索引擎Kosmix，该搜索引擎由两位前亚马逊高管运营，他们随后创建了一个名为 @WalmartLabs的硅谷创新团队。他们在一年后离开，部分原因是对沃尔玛官僚主义的失望。

2012年，随着亚马逊股票的飙升——那一年上涨了45%——杜克聘请了前在线新闻网络CNet的首席执行官尼尔·阿什来负责沃尔玛的全球互联网业务。阿什没有零售经验，直接向杜克汇报，并被赋予加深沃尔玛数字投资的任务。他和他的团队取得了一些进展。他们重建了Walmart.com底层的过时技术基础设施，推出了智能手机应用，并建造了六个配备先进自动化的履行中心。根据富国银行的分析，该公司的美国电子商务收入从2012年的约45.4亿美元增长到2016年的80.3亿美元。

这是一个开始。但是尽管亚马逊的影响力很大，沃尔玛最重要的斗争却是内部的。一个长期存在的紧张源涉及价格。亚马逊通常使用算法来扫描网络，以监控和匹配他们找到的最低价格，这意味着网站上的价格可以不断变化。沃尔玛在其商店内设定了一致的“每日低价”。这是零售业中最神圣的品牌承诺之一，几乎是沃尔顿本人亲自刻在神圣的石板上，以确保顾客不必进行价格比较。然而，这种理念在网络上造成了问题。每当在线价格低于店内价格时，位于本顿维尔的商家就会感到不满。他们担心会从他们的商店中 siphon away 顾客，而这些商店占沃尔玛销售额的97%以上。

公司也对让外部卖家在Walmart.com上列出他们的商品持谨慎态度。这种“市场”理念产生了亚马逊一半的单位销售额。它还造成了大量看不见的内部冲突，因为亚马逊的员工必须与追求相同买家的第三方卖家竞争。但公司容忍甚至鼓励这种紧张，因为选择和价格竞争对顾客有利。沃尔玛习惯于主导与品牌的关系，并在其庞大的商店中展示其全部商品，因此不愿意促进这种竞争，而且它没有技术能力来支持一个广泛的市场。沃尔玛没有专注于增加在线选择，而是继续建设超级中心——仅在2010年至2016年间在美国就建造了700多个。Walmart.com直到2015年才开始添加第三方卖家，尽管现在在其市场上有超过4000万种产品——Toms帆布鞋、Rebecca Minkoff手提包以及其他在商店中不出售的商品——但与亚马逊上大约3.5亿种商品相比，这个数字仍然很小。

当现年50岁的麦克米伦在2014年底接任首席执行官时，事情开始发生变化。他是一位金发的前高中控球后卫，曾在青少年时期以暑期工的身份在阿肯色州的沃尔玛工作。他也是自创始人以来第一位有高中年龄孩子的首席执行官。麦克米伦逐渐开始摆脱传统的沃尔玛西装和领带，转而选择休闲运动外套和开放领衬衫，并强调自己是一个“有点科技迷”。他曾为母亲买过一台Kindle，并定期邀请像Facebook公司的谢丽尔·桑德伯格这样的科技领袖参加高层会议。“我希望我们在客户准备好之前就能销售虚拟现实产品，”他说。“我一直告诉我们的员工，‘先少量购买并上线，放在50家店里。’不要告诉我如果不尝试就不会卖。你必须抓住潮流。要抓住潮流，你必须提前。”

在过去的几年里，沃尔玛取得了不错的业绩，包括美国连续10个季度的同店销售增长，以及每年1%到2%的收入增长。在假期期间，其在线业务的销售增长比去年增长了29%。但亚马逊的年销售增长超过20%，许多专家表示，电子商务市场在下一个十年可能会翻倍。该公司已经在城市和沿海地区占据主导地位，接下来的目标是沃尔玛客户基础所在的中部地区。

麦克米伦试图适应不断变化的零售环境。他关闭了大约175家商店，缩小了其他商店的规模，并提高了全职和兼职员工的工资。他还支付了大多数分析师认为是过高的价格，如果有必要的话，以向沃尔玛内部的每个人传达在线努力的紧迫性。“Jet.com的交易是一个重要的转折点，”Kosmix的创始人之一、前@WalmartLabs董事的文基·哈里纳扬说。“这是沃尔玛的最后机会。”

几位分析师也表达了相同的观点。“道格意识到需要进行一些激进的改变，因为沃尔玛正迅速走向濒临倒闭的零售商方向，”巴克莱PLC的股票研究员凯伦·肖特说。“人们意识到你只有一次机会让顾客重新走进门，所以你最好确保做到正确。”桑福德·C·伯恩斯坦公司的分析师布兰登·弗莱彻也持相同观点：“这是他们最后的机会去做到正确，”他说。

也许同样可以说洛尔。在2015年秋季，他正在寻求Jet的第五轮融资。这家初创公司已经花费了近2亿美元的风险投资来建立其网站，并在城市中进行邮件和户外广告的宣传。在网站上线一年后，媒体的批评性报道表明Jet并未在顾客中获得 traction，将该公司框定为硅谷挥霍的一个例子。这些说法并非完全不准确；根据分析信用卡数据的公司Second Measure，在2015年10月加入Jet.com的8000名顾客样本中，六个月后仍在该网站购物的顾客不到400人。

公开场合，Lore表现得很冷静。私下里，他却是一团糟。他说在完成融资时，他连续熬了两个通宵。在一次红眼航班上，他疲惫不堪，甚至在经济舱的座位上呕吐了。他最终成功了，从富达国际、贝恩资本、谷歌风险投资和阿里巴巴集团筹集了5亿美元，估值达到10亿美元。“那轮融资绝对让人压力山大，”他说。“当我们最终完成时，银行里的现金不到四周。”

Lore正在进行与贝索斯多年前相同的冒险赌注。看似脆弱的电子商务企业如果能度过初创期，能够产生可观的现金流。尽管当时尚未奏效，Lore认为Jet的“智能购物车”系统——在顾客一次购买多个商品或同意更长的交货时间时提供省钱机会——最终会吸引价格敏感的中美洲消费者。“我们没有看到它的好处，因为我们还没有达到规模，”Lore说。“但这个模式绝对是可行的。我认为市场巨大，即使是万亿美元零售行业的一小部分也是相当大的生意。”

2016年初，随着Jet消耗新资金，创业公司的董事会成员用这个提案向沃尔玛推销，希望能让Lore与麦克米伦见面。成功了，Lore飞往本顿维尔进行会议。最初关于对Jet投资的讨论迅速发展成了一段企业友谊。6月，麦克米伦穿着适合品牌的紫色衬衫，拜访了Jet在霍博肯的办公室。Lore说他们在白板上花了相当多的时间，勾勒出共同的未来：“我们立刻就看到了需要做的事情。”不清楚背景中是否有竖琴声。

他们都需要这次合作：麦克米伦向员工和投资者发出警示，强调沃尔玛在线业务的重要性，而洛尔则需要偿还他的支持者，摆脱过去两年中大约一半时间都在进行的筹款活动。麦克米伦还带着一个方便的说辞回馈沃尔玛的股东，可能会对购买价格感到震惊——公司的创始人自己会喜欢Jet.com。“Jet的节省与客户分享的概念非常像山姆·沃尔顿的想法，”库克与拜南基金的共同经理理查德·库克说，该基金拥有沃尔玛的股票。“你们将帮助我们降低成本，我们将与您分享这些节省。”

麦克米伦和洛尔以不同于亚马逊收购Quidsi的方式构建了Jet交易。洛尔接管了沃尔玛在美国的整个电子商务业务，并将Jet和Walmart.com团队合并，尽管他继续将它们作为独立的网站运营。

在一月份，为了简化两家公司的数字战略，洛尔在硅谷裁减了200个职位，并创建了一类所谓的类别专家，每个专家负责两个网站上某个狭窄的产品领域，如食品储存袋或婴儿床。他还改变了这些员工的激励结构。与过去沃尔玛管理者完全根据季度利润和亏损进行评估不同，洛尔引入了五个与客户体验相关的指标，例如产品是否有库存、在网站上找到的难易程度以及交付的速度。

传说他在沃尔玛享有一种他在亚马逊内部从未拥有的自主权——这几乎是对他前雇主的批评。“当你给人们所有的信息，信任他们并保持一切公平，”他说，“人们就有空间去发展和获得授权。”

位于宾夕法尼亚州伯利恒的沃尔玛履行中心是一个21世纪零售的奇迹。 它的面积达到120万平方英尺，产品堆叠在金属货架上，高达40英尺，向两侧延伸，几乎远至眼睛所能看到的地方。萨姆·沃尔顿的名言——“要成功，就要走在变化的前面”——点缀在墙壁上。仓库中弥漫着声音的感觉：传送带和计算机控制的滑槽的嗡嗡声与叉车发出的哔哔声交织在一起，形成一种交响乐般的嗡鸣，淹没了远处天花板扬声器播放的实际音乐。沿着这些传送带以每小时8英里的速度飞驰的是现代资本主义的丰收：狗零食、内衣、任天堂Switch控制器、坎贝尔的鸡肉奶油汤。“如果沃尔玛销售它，我们就在这里履行订单，”中心的总经理大卫·塔诺斯基说。

尽管履行中心及其五个合作伙伴是由洛尔的前任建立的，但它们对沃尔玛重新争取相关性至关重要。它们使公司能够在全国范围内在两天内通过陆运或一天内通过空运发货其最受欢迎的产品，较五年前的一个星期缩短了时间。这些是在当今电子商务昂贵的扑克游戏中的基本条件。

在设施的一端，在穿着黄色安全背心的包装工中，他们的时薪约为14美元，战略的另一个方面显现出来。二月份，作为他新角色的第一项行动之一，Lore取消了沃尔玛两年前推出的亚马逊Prime模仿品ShippingPass，而是提供了超过35美元订单的免费两日送货服务。（在罕见的跟随竞争对手的举动中，亚马逊将非Prime会员的免费送货最低购买额从49美元降至35美元。）这一免费送货策略导致了装满婴儿湿巾、纸巾和其他日常用品的箱子堆满。这个景象应该让公司的财务部门松一口气。“运送一个单位是昂贵的，”McMillon说，拉长了这个词。“运送一个物品要花五美元，运送七个物品要花七美元。因此，当你在供应端聚合量时，经济效益就会向你倾斜。”

他认为，单独运送物品是无法盈利的，但这可能并不完全正确。亚马逊凭借其更大的规模和超高效的履约中心，已经训练消费者在需要时订购单一产品。沃尔玛可能永远无法达到这一点，但它有其他优势，Lore计划加以利用。主要优势是其4700家门店、数百个配送中心和6200辆卡车所带来的成本效率，这些卡车在全国巡逻，承载着公司的口号：“省钱，过得更好。”沃尔玛花费数十年确保能够以比任何其他零售商更便宜的价格将产品运送到其门店，这也意味着它可以比直接将产品送到顾客家中更便宜。Lore希望通过折扣吸引顾客到店，然后引导他们进去领取大包装的瓶装水、木炭袋和其他产品，在那里沃尔玛的价格无可匹敌。为此，他正在试验一个16英尺高的八角形橙色“取货塔”，代号Rapunzel——一个坐落在商店内的自动售货机，可以容纳多达300个订单，并在顾客在触摸屏上输入信息时吐出正确的订单。

他也在优先考虑杂货。沃尔玛是该类别的领导者，允许从600个地点提货，并计划在今年增加525个。“如果沃尔玛能将这次食品购物转移到数字领域，他们就处于一个良好的位置，”Kantar的分析师Robin Sherk说。“对他们来说，赢得在线杂货业务至关重要。”

“马克被赋予了相当大的自由去完成这项工作，”麦克米伦谈到负责沃尔玛整个美国电子商务业务的洛尔（右）时说。摄影师：梅雷迪思·詹克斯，彭博商业周刊最后，洛尔希望消除过去阻碍Walmart.com的商店与电子商务业务之间的障碍。例如，他正在扩展一项名为“轻松重订”的服务：您在沃尔玛商店用信用卡购买的所有商品都会显示在您的在线账户中，准备好一键补充。这几乎肯定会影响商店流量，转而支持在线销售，但洛尔表示这不应该重要：“如果你不想让其他企业蚕食你的客户，你就必须让他们以任何他们想要的方式购物。”

当然，沃尔玛最大的挑战是它的主要竞争对手并没有停滞不前。根据消费者智能研究合作伙伴的一份报告，估计美国一半的家庭都订阅了亚马逊Prime。麦格理研究表示，亚马逊目前在每10美元的在线购物中占据超过5美元。其市场价值，得益于其云计算业务，现在约为沃尔玛的两倍。在西雅图，亚马逊还在尝试概念，例如亚马逊Go商店，顾客在不经过结账线的情况下自动为他们从货架上挑选的商品收费，以及一个为在线订购杂货的人提供的混合超市和提货中心。所有这些都可能侵蚀沃尔玛的优势。

还有其他挑战。沃尔玛能否将其国内的进展转化为海外的成功，特别是在中国和印度这些快速发展的市场，目前还不在洛尔的管辖范围内？而洛尔，这位在追求快速增长的初创企业中经验丰富的老手，能否在Walmart.com找到长期盈利，以满足公司那些直言不讳的投资者？

洛尔似乎对最后一个问题并不太焦虑。在午餐时，他分享了一个关于他青少年女儿的故事，她开始了一项 在线贴纸销售业务，其收益用于支持抗击乳糜泻的慈善机构，这是一种自身免疫性疾病。当他的女儿最近告诉他她在赚钱时，洛尔说他感到震惊。“你是怎么盈利的？”他问她。

“嗯，爸爸，这很简单，”她回答。“你只需确保你的收入高于支出。”

“哦，”洛尔回忆说。“我从来没有这样想过。”

人们不禁想知道山姆·沃尔顿会对此作何感想。 —与 莫莉·史密斯

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