杰夫·贝索斯与亚马逊时代：布拉德·斯通的《万物商店》摘录 - 彭博社

亚马逊与沃尔玛竞争作为商店，与苹果竞争作为设备制造商，以及与IBM竞争作为数据服务提供商。今年它的收入将达到约750亿美元。为了他的书，《彭博商业周刊》的布拉德·斯通采访了数百位创始人杰夫·贝索斯的现任和前任朋友。在这个过程中，他发现了亚马逊如何成为“万物商店”的感人故事。

在 亚马逊网站上，有一种特定类型的电子邮件会引发一阵恐慌。它通常来自一位不满的客户，向公司的创始人兼首席执行官投诉。杰夫·贝索斯有一个公开的电子邮件地址，[email protected]。他不仅阅读许多客户投诉，还会将其转发给相关的亚马逊员工，并附上一个字符：问号。

当亚马逊员工收到贝索斯的问号电子邮件时，他们的反应就像发现了一颗定时炸弹。他们通常只有几个小时来解决首席执行官标记的问题，并准备一个详细的解释，说明问题是如何发生的，这个回应将在呈现给贝索斯本人之前经过一系列经理的审查。这种被称为升级的电子邮件是贝索斯确保客户声音在公司内部始终被听到的方式。

其中一个更令人难忘的升级发生在2010年底。贝索斯注意到，浏览亚马逊性健康类别润滑剂部分的客户收到了推销各种凝胶和其他亲密产品的个性化电子邮件。当电子邮件营销团队收到问号时，他们知道这个话题很敏感，紧张地准备了一份解释。亚马逊的直接营销工具是分散的，类别经理可以向查看特定产品类别但未进行购买的客户生成电子邮件活动。这些促销通常有效；它们为亚马逊的年度销售额贡献了数亿美元。然而，在润滑剂电子邮件的事件中，一位低级产品经理越过了适当的界限。但营销团队从未有机会发送这个解释。贝索斯要求亲自会面。

在亚马逊位于西雅图的总部，北美零售高级副总裁杰夫·威尔克、消费品副总裁道格·赫林顿和全球营销副总裁史蒂文·舒尔在会议室里等候，直到贝索斯迅速走了进来。他以他惯常的“大家好”开始会议，接着说：“史蒂夫·舒尔正在发送关于润滑剂的电子邮件。”

贝索斯喜欢说，当他生气时，“只需等五分钟”，情绪就会像热带暴风雨一样过去。但这次不一样。他保持站立，目光锁定在舒尔身上，舒尔的部门负责电子邮件营销。“我希望你关闭这个渠道，”他说。“我们可以在不发送一封电子邮件的情况下建立一个价值1000亿美元的公司。”

接下来展开了一场激烈的争论。亚马逊的文化以对抗著称，这始于贝索斯，他相信当思想和观点相互碰撞时，真相会显现。威尔克和他的同事们辩称，润滑剂在超市和药店都有出售，并不那么尴尬。他们还指出，亚马逊通过这样的电子邮件产生了可观的销售额。贝索斯不在乎；再多的收入也不值得危及客户信任。“这个房间里谁需要站起来关闭这个渠道？”他厉声说道。

最终，他们达成了妥协。某些类别的电子邮件营销将被终止，例如健康和个人护理。公司还决定建立一个中央过滤工具，以确保类别经理不再推广敏感产品，从而使礼仪问题不受个人品味的影响。对于书籍、电子产品以及亚马逊销售的其他所有商品，电子邮件营销得以继续生存。

亚马逊的员工每天都要经历这些消防演习。“为什么整个团队被要求立即放下手头的一切来应对一个问号升级？”一位员工曾在公司在西雅图的KeyArena举行的半年会议上问道，这是一座拥有超过17,000个座位的篮球场。“每一个客户的轶事都很重要，”威尔克回答说。“我们会研究每一个轶事，因为它们告诉我们一些关于我们流程的事情。这是由我们的客户为我们进行的审计。我们将它们视为宝贵的信息来源。”

这就是亚马逊内部生活的矛盾之一：公司依赖于指标来做出几乎所有重要决策，例如引入或淘汰哪些功能，或者新的流程是否能消除其履行中心的低效。然而，随机的客户轶事，正好与冷冰冰的硬数据相反，也可以改变亚马逊的方向。

1995年的原始亚马逊网站

人们很容易忘记，直到最近，大家主要将亚马逊视为一个在线书商。如今，随着其20周年纪念日的临近，它已成为“万物商店”，一家年收入约750亿美元，市值1400亿美元，几乎没有任何可识别的增长限制的公司。在过去几个月里，它在印度推出了一个市场，开设了一个销售高端艺术品的网站，推出了另一款Kindle阅读设备和三款平板电脑，计划宣布一个电视机的机顶盒，并资助了十多部电视节目的试播集。亚马逊的市场托管着无数小型零售商的店面；亚马逊网络服务处理着成千上万家科技公司、大学和政府机构的计算机基础设施。

贝索斯，49岁，对技术的变革力量充满无限信心。他不断将亚马逊的利润再投资于改善现有业务和探索新业务，这常常让股东感到不安。他在八月份个人购买了《华盛顿邮报》，令世界感到惊讶，并表示他乐观、创新和长期导向的结合可以使其复兴。每周有一天，他兼职担任蓝色起源公司的负责人，这是一家试图降低太空旅行成本的私人火箭公司。

亚马逊有一些众所周知的特性——办公桌是改造过的门；会议开始时，房间里的每个人都默默坐着，阅读一份称为叙述的六页文件。这是一个著名的高要求工作场所。然而，公司的运作方式以及贝索斯作为一个人的真实情况却很难了解。

亚马逊.com是在贝索斯位于华盛顿州贝尔维尤的家中孵化的版权所有 GeekWire

贝索斯很少在会议上发言，只在宣传新产品时接受采访，例如最新的Kindle Fire。他拒绝对此账户发表评论，称现在“为亚马逊历史的反思性回顾还为时已早”，尽管他批准了许多与朋友、家人和亚马逊高管的采访。早期支持亚马逊并在其董事会任职十年的风险投资家约翰·杜尔称亚马逊的柏林墙式公关方法为“贝索斯沟通理论”。这实际上只是一种有纪律的编辑形式。贝索斯用红笔修改新闻稿、产品描述、演讲和股东信，划掉任何未能传达简单信息的内容：你不会找到比亚马逊更便宜、更友好的地方来获取你所需的一切。

贝索斯唯一不设防的地方就是他的笑声——一种脉动的、愉快的嘶吼，他在仰头时会倾情释放。他经常发出这种笑声，即使对其他人来说并没有明显好笑的事情。这让人感到震惊。“你无法误解它，”亚马逊前首席信息官里克·达泽尔说，他表示贝索斯常常在别人未能达到他高标准时使用他的笑声。“这既让人放松又带有惩罚性。他在惩罚你。”

在科技公司的首席执行官中，强烈的个性并不罕见。史蒂夫·乔布斯因对 苹果 下属的情绪波动而闻名，也因他对客户的洞察力而著称。他在电梯里解雇员工，并对表现不佳的高管大喊大叫。比尔·盖茨曾在 微软 发脾气；他的继任者史蒂夫·巴尔默则有扔椅子的倾向。前 英特尔 首席执行官安迪·格罗夫则严厉且令人畏惧，以至于有下属在绩效评估期间晕倒。

贝索斯很自然地适应了这种模式。他的驱动力和大胆超越了其他领导理想，如达成共识和促进文明。虽然他在公众场合可以很迷人并且具有很好的幽默感，但在私下里，他会爆发成一些下属称之为“疯狂”的状态。一个未能达到贝索斯严格标准的同事会引发他的“疯狂”。如果员工没有正确的答案或试图虚张声势，或者对他人的工作进行归功，或者在战斗中表现出一丝内部政治、不确定性或脆弱——贝索斯额头上的血管会鼓起，他的过滤器会消失。在这些时刻，他能够夸大其词和严厉，多年来他发表了一些毁灭性的批评。在他的经典语录中，亚马逊的老兵们收集并传达了这些：

“你是懒惰还是只是无能？”

“对不起，我今天吃了我的愚蠢药吗？”

“我需要下去拿一份证明我是一家公司的首席执行官的证书，才能让你停止在这方面挑战我吗？”

“你是在试图为一些与你无关的事情争功吗？”

“如果我再听到那个主意，我就得自杀了。”

“我们需要对这个问题应用一些人类智慧。”

[在审查供应链团队的年度计划后] “我想供应链明年没有做任何有趣的事情。”

[在阅读会议开始的备忘录后] “这份文件显然是B团队写的。有人能给我A团队的文件吗？我不想浪费时间在B团队的文件上。”

[在一位工程师的演示后] “你为什么要浪费我的生命？”

贝索斯和比尔·盖茨（与前微软应用程序Clippy一起）在华盛顿湖上有相邻的豪宅照片由路透社提供

一些亚马逊员工提出理论，认为贝索斯像乔布斯、盖茨和甲骨文的联合创始人拉里·埃里森一样，缺乏同理心。因此，他将员工视为可替代的资源，而不考虑他们的贡献。这反过来使他能够冷酷地分配资本和人力，并做出超理性的商业决策，而其他高管可能会让情感和个人关系影响决策。他们还承认，贝索斯主要专注于改善公司的业绩和客户服务，而人事问题是次要的。“这不是一个喜欢让人难堪的人，”曾在亚马逊工作超过十年的高管金·拉赫梅勒说。“他不是那种人。杰夫不容忍愚蠢，即使是意外的愚蠢。”

令员工惊讶和恼火的是，贝索斯的批评几乎总是切中要害。布鲁斯·琼斯，前亚马逊供应链副总裁，描述了领导一个五名工程师的团队，寻找使履行中心工人移动更高效的方法。该小组花了九个月的时间完成这项任务，然后向贝索斯展示他们的工作。“我们有漂亮的文件，每个人都准备得很好，”琼斯说。贝索斯阅读了文件，说：“你们都是错的，”然后站起来开始在白板上写字。

“他没有控制理论的背景，也没有操作系统的背景，”琼斯说。“他在配送中心的经验也很有限，从未在生产线上待过几周或几个月。”但贝索斯在白板上阐述了他的论点，“他写下的每一个该死的东西都是正确和真实的，”琼斯说。“如果我们能证明他错了，那就更容易接受，但我们做不到。这是与杰夫的典型互动。他有一种令人难以置信的能力，对他完全不涉及的事情表现得极其聪明，而且在沟通上毫不留情。”

琼斯引用了另一个例子。2002年，亚马逊改变了其库存核算方式，从后进先出（LIFO）系统改为先进先出（FIFO）。这一变化使亚马逊能够更好地区分自己的库存和由合作伙伴如玩具反斗城和塔吉特存储在履行中心的库存。琼斯的供应链团队负责这一复杂的工作，而其软件充满了漏洞，导致亚马逊的系统在几天内无法识别任何收入。在第三天，琼斯正在更新过渡情况时，贝索斯发了脾气。“他叫我‘完全的傻瓜’，并说他不知道为什么会在公司雇佣像我这样的傻瓜，还说，‘我需要你清理你的组织，’”琼斯回忆道。“这太残酷了。我差点辞职。我是他的一个失败的资源。一个小时后，他还是那个一如既往的人，那一切就会不同。他的分隔能力是我见过的无人能及。”

亚马逊有一个秘密小组，名字听起来像詹姆斯·邦德电影中的角色：竞争情报。这个团队在长期高管蒂姆·斯通和杰森·沃尼克的领导下，在财务部门工作了多年，部分专注于从其他在线零售商那里购买大量商品，并衡量他们服务的质量和速度——购买的便利性、运输的速度等等。其任务是调查是否有任何竞争对手在某些方面做得比亚马逊更好，然后将数据呈现给贝索斯和其他高级管理人员组成的委员会，确保公司应对任何新出现的威胁并迅速赶上。

在2000年代末，竞争情报开始追踪一个名字奇怪且与女性购物者关系密切的竞争对手。Quidsi（拉丁语意为“如果”）是一家位于泽西市的公司，更为人知的是其网站Diapers.com。小学同学马克·洛尔和维尼特·巴哈拉于2005年创办了这家初创公司，旨在让缺乏睡眠的看护者轻松安排重要物资的定期配送。到2008年，该公司已扩展到销售婴儿湿巾、婴儿配方奶粉、衣物、婴儿车和其他新父母的生存装备。在2010年10月的*《彭博商业周刊》*封面故事中，Quidsi的创始人承认他们密切研究亚马逊，并崇拜贝索斯。在私下的谈话中，他们称贝索斯为“老师”。

Quidsi创始人巴哈拉（左）和洛尔照片由丹妮尔·莱维特/八月提供

在2009年，亚马逊的高级副总裁杰夫·布莱克本在一次介绍性午餐中，阴沉地告知Quidsi的联合创始人，电子商务巨头正准备在这一领域进行投资，创业公司应该认真考虑出售给亚马逊。根据与两家公司内部人士的对话，洛尔和巴哈拉回应说他们希望保持私有并建立一家独立的公司。布莱克本告诉Quidsi的创始人，如果他们重新考虑，应该给他打电话。

不久之后，Quidsi注意到亚马逊在尿布和其他婴儿产品上的价格下降了多达30%。作为实验，Quidsi的高管们操控了他们的价格，然后观察亚马逊的网站相应地改变了价格。亚马逊的定价机器人——一种仔细监控其他公司价格并调整亚马逊价格以匹配的软件——正在跟踪Diapers.com。

起初，尽管遭受亚马逊的攻击，Quidsi的表现仍然不错。它没有试图匹配亚马逊的低价，而是利用其品牌的优势，继续获得强大的口碑效应。过了一段时间，激烈的竞争对公司造成了影响。Quidsi在短短几年内从无到有，年销售额达到了3亿美元，但随着亚马逊对该领域的关注，收入增长开始放缓。风险投资家不愿意为Quidsi提供额外的资金，而公司还不够成熟，无法进行首次公开募股。洛尔和巴哈拉第一次不得不考虑出售。

与此同时，沃尔玛商店正在寻找弥补其在亚马逊面前失去的市场份额的方法，并正在重组其在线部门。沃尔玛当时的副董事长爱德华多·卡斯特罗-赖特接管了Walmart.com，他的第一个电话就是给洛尔，开始收购谈判。洛尔表示Quidsi希望接近“Zappos的钱”——超过5亿美元，以及与业绩目标挂钩的多年来的额外奖金。沃尔玛原则上同意并开始尽职调查。沃尔玛的首席执行官迈克·杜克访问了新泽西的Diapers.com履行中心。来自本顿维尔的正式报价约为4.5亿美元——远未达到Zappos的钱。

贝索斯和妻子麦肯齐（中间）在公司化妆舞会上感谢亚马逊

所以洛尔拿起电话拨打了亚马逊的电话。在2010年9月，他和巴哈拉前往西雅图讨论亚马逊收购Quidsi的可能性。当他们在与贝索斯的早晨会议中时，亚马逊发布了一份新闻稿，介绍了一项名为亚马逊妈妈的服务。这对新父母来说是个好交易：他们可以获得长达一年的免费两天Prime运输（这个项目通常每年要花费79美元）。如果客户注册了名为“订阅与节省”的服务，定期每月送货，他们还可以在已经打折的尿布上再享受30%的折扣。在新泽西，Quidsi的员工拼命尝试联系他们的创始人，讨论对亚马逊妈妈的公开回应。这对夫妇无法联系：他们仍在亚马逊总部的会议中。

Quidsi现在可以品尝到自己的血液。在某个时刻，Quidsi的高管们根据他们对运输费用的了解，考虑了宝洁的批发价格，并计算出亚马逊在尿布类别中仅在三个月内就有可能损失1亿美元。

在亚马逊内部，贝索斯将这些举动合理化为公司长期利益的体现，旨在取悦客户并建立消费品业务。他告诉业务发展副总裁彼得·克拉维克，不要花费超过某个金额来收购Quidsi，但要确保亚马逊在任何情况下都不会将交易拱手让给沃尔玛。

由于贝索斯与洛尔和巴哈拉的会议，亚马逊有了一个为期三周的独占期来研究Quidsi的财务结果并提出报价。在这段时间结束时，克拉维克向Quidsi报价5.4亿美元，并称这个数字为“高价”。知道沃尔玛在旁观望，他给了Quidsi 48小时的回应时间，并明确表示如果创始人不接受这个报价，亚马逊妈妈的攻击将会继续。

沃尔玛本应有天然的优势。Quidsi的一位风险投资支持者Accel的管理合伙人吉姆·布雷尔也在沃尔玛董事会中。但沃尔玛却措手不及。当它将报价提高到6亿美元时，Quidsi已经初步接受了亚马逊的条款清单。杜克给几位Quidsi董事会成员留下了电话留言，恳求他们不要卖给亚马逊。这些留言随后被转录并发送到西雅图，因为亚马逊在初步条款清单中规定Quidsi必须提供关于任何后续报价的信息。

当贝索斯的副手们得知沃尔玛的反报价时，他们加大了压力，告诉Quidsi的创始人“老师”是如此激烈的竞争者，如果他们卖给本顿维尔，他将把尿布价格压到零。Quidsi董事会召开会议，讨论让亚马逊的交易过期然后恢复与沃尔玛的谈判的可能性。但到那时，贝索斯像赫鲁晓夫一样愿意使用热核选项的态度已经产生了预期的效果。Quidsi的高管们出于恐惧选择了与亚马逊合作。该交易于2010年11月8日宣布。

布莱克本，亚马逊的并购负责人，在2012年的一次采访中表示，该公司在尿布市场所做的一切都是事先计划好的，与与Quidsi竞争无关。他表示，Quidsi类似于亚马逊在2009年收购的鞋类零售商Zappos，是一家“顽固独立、建立了极其灵活特许经营的公司”。

联邦贸易委员会对这笔收购进行了四个半月的审查，超出了标准审查，进入了第二次请求阶段，在这一阶段，公司必须提供有关交易的更多信息。根据一位熟悉审查的FTC官员的说法，这笔交易引发了一系列警示信号，例如在竞争类别中消除了一个主要参与者。这笔合并最终获得批准，部分原因是它没有导致垄断。好市多批发、塔吉特和许多其他公司在线和离线销售尿布。

贝索斯赢了，消除了一个初露头角的竞争对手，并在他的万事商店中填补了另一组货架。Quidsi很快扩展到宠物用品Wag.com和玩具Yoyo.com。沃尔玛错过了收购一支与亚马逊在新产品类别中正面竞争的优秀创业团队的机会。而内部人士再次惊叹于贝索斯如何通过将目标推向悬崖来策划另一笔收购。

在亚马逊表现良好的人往往是在几乎持续摩擦的对抗氛围中茁壮成长的人。贝索斯厌恶他所称的“社会凝聚力”，即寻求共识的自然冲动。他宁愿让他的手下在数据和激情的支持下进行斗争，他在亚马逊的14条领导原则之一中将这种方法进行了规范——这是公司高度重视的价值观，通常会被讨论并灌输给新员工：

拥有骨气；不同意并承诺领导者有责任在不同意时尊重地挑战决策，即使这样做会让人感到不舒服或疲惫。领导者有信念并且顽强。他们不会为了社会凝聚力而妥协。一旦决定做出，他们会全心投入。

一些员工喜欢这种对抗文化，发现自己在其他地方无法有效工作。“每个人都知道这有多难，并选择留在这里，”曾在零售行业工作五年的Faisal Masud说。“你在不断学习，创新的节奏令人兴奋。我申请了专利；我进行了创新。你所做的一切都充满了激烈的竞争。”专业社交网站LinkedIn充满了“回旋镖”——亚马逊用来形容离开公司后又回来的高管的说法。

贝索斯在1999年的办公室摄影：David Burnett/Contact Press Images

但其他校友称亚马逊的内部环境为“角斗士文化”，并不会考虑回归。许多人在这里待不到两年。“这是一种奇怪的混合，既是一个试图变得超级企业化的初创公司，又是一个努力保持初创公司特质的企业，”2011年在这里担任市场经理五个月的Jenny Dibble说。她发现她的老板对她关于使用社交媒体的想法不太接受，而长时间的工作与养家糊口不兼容。“这不是一个友好的环境，”她说。即使离开亚马逊也可能是一个对抗的过程——如果员工在竞争对手那里找到了类似的工作，公司不会吝啬于发送威胁法律行动的信件。2010年离开亚马逊去EBay的Masud收到了这样的威胁。（EBay私下解决了此事。）

员工流失似乎并没有对亚马逊造成损害。得益于其不断上涨的股价吸引力，这家公司在人才招聘方面颇有成就。在七月的第二季度财报中，亚马逊表示其员工人数已增至97,000名全职和兼职员工，比去年增长了40%。新员工的基础工资为行业平均水平，签约奖金分两年支付，并且授予的限制性股票单位分四年授予。与谷歌和微软不同，后者的股票授予每年均匀解禁，亚马逊则将解禁时间集中在四年期的末尾。员工通常在第一年末获得5%的股份，第二年获得15%，然后在最后两年每六个月获得20%。随后的授予在两年内解禁，并且也采取后期解禁，以确保员工继续努力工作，而不会有懈怠的倾向。

贝索斯与亚马逊时任总裁乔·加利（坐着）在1999年摄影：大卫·伯内特/联系新闻图片

在50人或更多的部门中，经理通常被要求对下属进行“顶级评估”，并必须解雇表现最差的员工。因此，许多亚马逊员工生活在持续的恐惧中；那些能够获得积极评价的人往往会感到真正的惊讶。

在亚马逊，几乎没有额外的福利或意外的绩效奖金，尽管该公司比1990年代更慷慨，那时贝索斯拒绝给员工城市公交车票，因为他不想给他们任何理由急匆匆地跑出办公室去赶当天的最后一班公交车。现在，员工可以获得卡片，享受西雅图地区公共交通系统的免费乘车。公司在南湖联合区的办公室停车费为每月220美元，而亚马逊为员工报销180美元。会议室的桌子是几张浅色木门桌并排拼在一起。自动售货机接受信用卡，公司餐厅的食物没有补贴。新员工会收到一个背包，里面有电源适配器、笔记本电脑扩展坞和入职材料。当他们辞职时，会被要求归还所有设备，包括背包。这些做法也嵌入了神圣不可侵犯的领导原则：

节俭我们尽量不在对客户无关紧要的事情上花钱。节俭培养了资源fulness、自给自足和创新。员工人数、预算规模或固定费用没有额外的积分。

贝索斯通过二十年的生存经历塑造了亚马逊的商业原则，面对低利润率和外界的激烈怀疑。在某种程度上，整个公司是围绕他的头脑构建的——一个放大机器，旨在将他的聪明才智和驱动力传播到尽可能大的范围。“这是放大杰夫所体现的思维的支架，”北美零售高级副总裁威尔克说。“杰夫在不断学习。他从每一个拥有专业知识的人那里学习，并将最佳部分融入他的思维模型中。现在，每个人都被期望尽可能像杰夫一样思考。”

贝索斯在半年一次的运营评审中主持最后的会议，这些会议被称为OP1（在夏季举行）和OP2（假期后举行）。团队们为与首席执行官的会议进行了数月的紧张准备，撰写六页的叙述，详细说明他们未来一年的计划。几年前，公司进一步完善了这一过程，使叙述更易于贝索斯和他的高级领导团队（称为S团队）理解，因为他们在这些评审中会讨论许多主题。现在，每个叙述的顶部都有一份几条规则的清单，称为原则，这些原则指导团队在艰难决策时的方向，并允许他们快速行动，而无需不断的监督。

每周一次，通常在星期二，各个部门与他们的经理会面，审查对他们业务重要的数据电子表格。这些会议上没有客户轶事；只有数字能够展示什么有效，什么失效，客户的行为如何，以及最终公司整体表现如何。“这就是对员工来说，执行团队如此令人恐惧和印象深刻的原因。他们迫使你关注数字，并回答每一个关于特定事情发生原因的问题，”曾在亚马逊担任多个部门总经理的戴夫·科特说。“因为亚马逊的业务量如此庞大，这是一种快速做出决策而不陷入主观争论的方式。数据不会说谎。”

指标会议每周三以周业务评审结束，这是公司最重要的仪式之一，由威尔克主持。六十位零售业务的经理聚集在一个房间里，讨论他们的部门，分享关于缺陷和库存周转的数据，并谈论预测以及公司不同部分之间复杂的互动。

贝索斯不参加这些会议。他花更多时间在亚马逊的新业务上，例如亚马逊网络服务、流媒体视频和音乐项目，尤其是Kindle和Kindle Fire的努力。（高管们黑色幽默地开玩笑说，员工在Kindle大楼里甚至不能放个屁，必须得到首席执行官的许可。）但贝索斯总能在公司任何地方感受到他的存在。

例如，在2010年的润滑剂风波之后，电子邮件营销完全在他的管辖范围内。他仔细监控过滤可以发送给客户的消息类型的努力，并试图以新颖的方式思考电子邮件推广的挑战。然后，在2011年底，他有了一个他认为是重要的新想法。

贝索斯是电子邮件通讯的粉丝，例如veryshortlist.com，这是一个来自网络的文化小贴士的每日汇编，以及Cool Tools，这是由《连线》创始人凯文·凯利撰写的技术提示和产品评论的汇编。*Wired.*这两者都简短、写得很好且信息丰富。也许，贝索斯推测，亚马逊应该每周发送一封精心制作的电子邮件——一份简短的数字杂志——而不是一系列平淡无奇、算法生成的营销推销。他请市场副总裁舒尔探索这个想法。

门桌是亚马逊节俭文化的一部分感谢Glassdoor

从2011年底到2012年初，Shure的团队向贝索斯展示了各种概念。一个版本围绕名人问答展开，另一个则强调了关于产品的有趣历史事实。该项目从未取得进展——在客户测试中表现不佳——几位参与者记得这个过程特别痛苦。在一次会议上，贝索斯静静地翻阅着模型，大家默默等待。“这个问题在于，”贝索斯根据在场人员的说法说，“我已经感到无聊了。”他最喜欢最后一个概念，建议对一些突然热门的产品进行介绍，比如盖伊·福克斯面具和格莱美获奖英国歌手阿黛尔的CD。“但标题需要更有冲击力，”他对包括材料作者在内的团队说。“而且其中一些写得很糟糕。如果你是作为博主在做这个，你会饿死。”

最后，他把注意力转向了Shure，像亚马逊历史上许多其他市场副总裁一样，他是一个容易的目标。

“史蒂夫，为什么我三个月没看到任何进展？”

“嗯，我必须找一个编辑并处理模型。”

“这个进展太慢了。你在乎这个吗？”

“是的，杰夫，我们在乎。”

“简化设计，太复杂了。此外，进展需要更快！”

杰夫·贝索斯在一个紧密团结的家庭中长大，父母杰基和迈克深度参与并关心他，还有两个亲密的弟妹，克里斯蒂娜和马克。杰基在17岁时生下贝索斯，成为贝索斯和他朋友们心目中的权威人物。迈克，也被称为米格尔，是一位古巴移民，18岁时独自一人来到美国，身无分文，只会一个英语单词：汉堡。通过毅力和决心，他获得了大学教育，并在石油工程师和经理的职业生涯中在埃克森美孚中逐步晋升，这段职业生涯带着贝索斯一家去了休斯顿、佛罗里达州彭萨科拉、迈阿密，以及在贝索斯上大学后，前往欧洲和南美的城市。

然而，在他生命的早期短暂时期，在这个普通但流动的童年之前，贝索斯曾与他的母亲和祖父母独自生活。在此之前，他与他的母亲和生物父亲，一个名叫泰德·乔根森的男人生活在一起。贝索斯曾说，他唯一想到乔根森的时候就是在填写询问家庭历史的医疗表格时。他在1999年告诉Wired，他从未见过这个人。严格来说，这并不完全正确：贝索斯最后一次见到他是在他3岁的时候。尽管贝索斯的职业生涯在过去二十年中受到密切研究和赞扬，但这个故事从未被讲述过。

5岁的贝索斯在德克萨斯州科图拉的祖父母农场。感谢亚马逊

乔根森是1960年代的一名马戏团表演者，也是阿尔伯克基最优秀的独轮车骑手之一。1961年他16岁时拍摄的一张报纸照片显示，他站在独轮车的踏板上，面朝后方，一只手放在座位上，另一只手戏剧性地伸展到一侧，表情紧张而专注。标题称他在当地独轮车俱乐部被评为“最全能骑手”。

那一年，乔根森和其他六名骑手组成的团队在全国各地进行独轮车马球比赛，团队由当地一家自行车店的老板劳埃德·史密斯管理。乔根森的团队在加利福尼亚州纽波特海滩和科罗拉多州博尔德等地取得了胜利。阿尔伯克基论坛报对此事件有报道：在寒冷的天气中，四百人聚集在一个购物中心的停车场，观看这些团队在四英寸的雪中挥舞三英尺长的塑料槌，追逐一个六英寸的橡胶球。乔根森的团队以3比2和6比5的比分赢得了双赛。

在1963年，乔根森的剧团以独轮车驯马师的身份重新出现，巡回于县博览会、体育赛事和马戏团。他们进行了方块舞、颤动舞和扭扭舞，跳绳，并在高空绳索上表演。一名成员告诉论坛报：“这就像在涂了油的闪电上保持平衡，同时跳舞。”当林林兄弟和巴纳姆&贝利马戏团来到城里时，驯马师们在大帐篷下表演，并在1965年春季参加了鲁德兄弟马戏团的八场地方演出。

乔根森于1944年出生在芝加哥，来自一个浸礼会家庭。他的父亲在乔根森和他的弟弟戈登上小学时将家搬到了阿尔伯克基。泰德的父亲在桑迪亚基地（今天的桑迪亚国家实验室）担任采购代理，那时是美国最大的核武器安装基地，负责基地物资的采购。

贝索斯在青少年时期，1982年他的家人搬到迈阿密照片由塞斯·波佩尔/年鉴图书馆提供

在高中时，乔根森开始与杰克琳·吉斯约会，她是比他小两岁的女孩，她的父亲也在桑迪亚基地工作。他们的父亲彼此认识。她的父亲劳伦斯·普雷斯顿·吉斯，朋友称他为普雷斯顿，家人称他为波普，负责美国原子能委员会的地方办公室，该联邦机构在哈里·S·杜鲁门在第二次世界大战后将核武器计划从军方接管后管理该计划。

乔根森18岁，正在完成他的高中最后一年时，吉斯怀孕了。她是大二学生。他们相爱并决定结婚。她的父母给了他们钱，飞往墨西哥华雷斯举行仪式。几个月后，1963年7月19日，他们在吉斯家重复了誓言。由于她未满18岁，他们的母亲都签署了结婚许可证的申请。宝宝于1964年1月12日出生。他们给他取名为杰弗里·普雷斯顿·乔根森。

新父母在阿尔伯克基的东南高地租了一间公寓。杰基完成了高中，白天她的母亲马蒂照顾宝宝。生活很艰难。乔根森总是缺钱，他们只有一辆车，他的奶油色55年款雪佛兰。属于单轮车团的工作收入不高。牛仔们将他们的费用在所有成员之间分配，史密斯从中抽取了一笔丰厚的分成。最终，乔根森在环球百货商店找到了一份每小时1.25美元的工作，这是 沃尔格林 短暂进入当时由 Kmart 和沃尔玛开创的有前景的折扣零售市场的尝试。杰基偶尔会带宝宝去商店探望。

他们的婚姻从一开始就注定要失败。乔根森有酗酒和熬夜的习惯。他是一个不关心的父亲和丈夫。杰基的父亲试图帮助他；他支付了女婿在新墨西哥大学的学费，但乔根森在几学期后辍学。普雷斯顿·吉斯随后试图为乔根森争取一份新墨西哥州警察的工作，但乔根森对此并不感兴趣。

杰基和迈克·贝索斯，杰夫的父母，2012年摄影：克林特·斯波尔丁/帕特里克·麦克穆伦

最终，杰基带着孩子搬回了她在桑迪亚的父母家。1965年6月，当孩子17个月大时，她提出了离婚。法院命令泰德每月支付40美元的抚养费。法院记录显示，他当时的收入为每月180美元。在接下来的几年里，他偶尔探望儿子，但错过了许多抚养费的支付。

然后杰基在新墨西哥银行的簿记部门找了一份工作，遇到了米格尔·贝索斯，他在上大学期间做夜班工作。在泰德探望儿子时，贝索斯几次出现在那里，他们互相避开。但泰德打听了一下，听说他是个好人。

1968年，杰基打电话给泰德，告诉他她要嫁给米格尔并搬到休斯顿。她告诉他可以停止支付抚养费，并请求他不要干涉他们的生活。她的父亲与他对峙，并让他承诺保持距离。杰基还想给杰弗里取她新丈夫的姓，并让米格尔收养他。收养需要泰德的许可。经过考虑，泰德认为这个孩子作为杰基和她新丈夫的儿子可能会有更好的生活，于是同意了。几年后，他失去了与这个家庭的联系，然后忘记了他们的姓氏。

如果你在世界上寻找与庞大、神秘、强大的亚马逊截然相反的地方，你可能会来到位于亚利桑那州格伦代尔的一家小自行车商店，那里就在凤凰城以北。它叫做“公路跑者自行车中心”。它坐落在一个普通购物中心的一个鞋盒形状的空间里，旁边是Hot Cutz沙龙和水疗中心，离沃尔玛超市不远。它提供来自巨人、哈罗和红线等公司的少量优质BMX和越野自行车，这些品牌会仔细选择他们的零售合作伙伴，通常不向网站或折扣商店销售。“经营这家店的老头总是在那里，你可以看得出他喜欢修理和销售自行车，”一位顾客在对这家店的典型好评中写道。“当你从他那里购买时，他会照顾你。他也是我曾经把自行车送去维修的最便宜的地方，我想有时他会做30美元的特价！这太疯狂了！”

一块红色海报板上手写着“假期分期付款！”的字样，靠在窗边。挂在前台旁边的墙上，有一张框起来的报纸剪辑，照片中是一位16岁男孩，留着平头，站在独轮车的踏板上，一只手扶着座位，另一只手大胆地伸展到一侧。

乔根森，贝索斯的生物学父亲，1961年感谢泰德·乔根森

我在2012年底找到泰德·乔根森，杰夫·贝索斯的生物学父亲，他在自己的自行车店的柜台后面。我考虑过他可能对我突然出现的反应，但对实际发生的事情的可能性给予了非常低的概率：他根本不知道我在说什么。乔根森说他不知道杰夫·贝索斯是谁，并对我暗示他是这位著名首席执行官的父亲感到困惑。

我提到了杰基琳·吉斯和他们在短暂的青少年婚姻中所生的儿子杰弗里。老人的脸上露出了认出的神情。“他还活着吗？”他问，尚未完全理解。

“你的儿子是地球上最成功的人之一，”我告诉他。我在我的智能手机上给他展示了一些互联网照片，45年来，乔根森第一次看到了他的生物学儿子。他的眼中充满了悲伤和不敢相信。

我带乔根森和他的妻子琳达去吃了一顿牛排晚餐，他的故事随之倾泻而出。当贝索斯一家在1968年从阿尔伯克基搬到休斯顿时，乔根森向杰基和她的父亲承诺他会远离他们的生活，但他仍然留在阿尔伯克基。他与他的剧团表演，并做一些零工。他开过救护车，并在当地公用事业公司西方电气公司担任安装工。

在他二十多岁时，他搬到好莱坞帮助斯密斯，牛仔队的经理，开一家新的自行车商店，然后又搬到图森，寻找工作。1972年，他在一家便利店外被抢劫，刚买完香烟。袭击者用一根木板打他，导致他的下巴在10个地方骨折。

今天的泰德·约根森照片由本杰明·拉斯穆森为《彭博商业周刊》拍摄

然后他终于开始掌控自己的生活。1974年，他搬到凤凰城并戒酒。六年后，他凑齐了所有的钱，从店主那里买下了自行车商店。从那时起，他一直经营这家店，几次搬迁，最终定居在凤凰城大都市区的北部，靠近新河山脉。他在自行车商店遇到了琳达。第一次约会她放了他鸽子，但第二次他邀请她时她来了。他们已经结婚25年了。琳达说，他们私下里谈论“杰弗里”，并重温泰德年轻时的错误已经很多年了。

泰德没有其他孩子；琳达有四个来自前一段婚姻的儿子。所有人都与他们的继父关系密切，尤其是最小的达林·法拉，他在成长过程中与泰德相处的时间最长。但泰德从未告诉他们他有另一个孩子。他说他确信自己再也见不到或听不到关于他儿子的任何消息，所以有什么意义呢？

泰德现在69岁，患有心脏病、肺气肿，并对退休的想法感到厌恶。“我不想坐在家里，面对电视腐烂，”他说。他很友好，他的妻子说，他非常富有同情心。这家商店距离四个亚马逊配送中心不到30英里，但如果他在电视上看到贝索斯或读到关于亚马逊的文章，他并没有联系起来。“我不知道他在哪里，不知道他是否有好工作，或者他是活着还是死去，”他说。他孩子的面孔，停留在婴儿期，已经在他脑海中停留了近半个世纪。

他说他一直想和杰弗里重新联系——无论他的职业或地位如何——并似乎对自己当年同意不再出现在他生活中感到羞愧。“我不是一个好父亲或丈夫，”他说。“这完全是我的错。我一点也不怪杰基。”

当我在晚餐后离开泰德和他的妻子时，他们仍然处于震惊中，并决定不告诉琳达的儿子们。这个故事似乎太离谱了。但几个月后，在2013年初，我接到了来自法拉的电话，他是 霍尼韦尔 的一名高级项目经理，也住在凤凰城。法拉说，泰德在上个星期六下午召开了家庭会议。“我敢打赌他要告诉我们他有一个儿子或女儿在外面，”法拉的妻子猜得很准确。

聚会令人痛心。“我妻子说我没有感情，因为她从未见过我哭，”法拉说。“泰德也是这样。星期六是我见过的他最有情感的一次，充满了悲伤和遗憾。这让人难以承受。”泰德决定想要联系贝索斯家族并重新建立联系，并请法拉帮助他起草给贝索斯和杰基的信。

出于对贝索斯的好奇，法拉观看了亚马逊首席执行官接受采访的在线片段，包括一个来自 《每日秀》与乔恩·斯图尔特。 他惊讶地听到了贝索斯的笑声。他以前听过。他从小就听着它长大。“他的笑声和泰德的一模一样！”法拉惊讶地说。“几乎完全相同。”