为什么可持续发展应成为每项商业决策的筛选标准 | 路透社

美国纽约某办公楼内的董事会会议室。全球已有50多个司法管辖区对董事提出气候相关能力的要求或期望。路透社/安德鲁·凯利5月27日 - 全球各地的董事会如今讨论的焦点已不再是企业是否需要转型，而是如何转型。随着气候危机加剧、人工智能重塑产业格局、法规政策变迁以及利益相关方期望升级，董事们面临一个崭新现实：传统监督模式已力不从心。经济、环境与道德层面的风险从未如此之高。

首席可持续发展官（CSO）通常是最早感知到形势变化的群体，他们早已洞悉这一点。但董事会是否在倾听？

这个问题一直萦绕在我与全球百余位董事、高管、投资者及政策制定者的对话中。我将这些洞见收录于新书《未来董事会：动荡时代的转型之道》。监管机构、投资者和利益相关方现在要求董事会展现对气候与可持续发展议题的深刻理解。50多个司法管辖区已明确要求或期望董事具备气候相关胜任能力。这对企业受托责任的内涵构成了根本性变革。

对于首席可持续发展官(CSOs)而言，这既是压力点也是重大机遇。他们可以充当翻译者，在专业技术与董事会决策之间架起桥梁。但这不仅需要呈现数据或趋势线，更需要将可持续发展重新定位为企业战略和企业风险的核心。

当今董事会中最被低估的威胁之一就是虚假确定性。许多董事会仍将可持续发展视为合规问题，而非韧性或创新的源泉。但无论是生物多样性丧失破坏供应链稳定，气候诉讼增加责任风险，还是员工消极怠工削弱企业文化，这些都不是抽象问题。它们是隐藏在众目睽睽之下的实质性风险。经验丰富的董事会主席弗朗西斯卡·埃克塞里直言不讳地指出：将可持续发展指标与高管激励挂钩，哪怕程度轻微，也能推动实质性进展。然而太多企业仍将ESG与价值创造视为对立面。

一只蜜蜂停驻在杏仁树的花蕾上，杏仁树依赖自然传粉者授粉。生物多样性丧失等实质性风险对商业供应链构成真实威胁。路透社/阿米尔·科恩首席可持续发展官具有独特优势来改变这种叙事。但他们需要愿意提出尖锐问题的董事们：

• 在资源受限、气候多变的当今世界，我们对增长的假设是否依然成立？
• 由于固守陈旧视角，我们正在忽视哪些系统性风险？
• 我们是否正在以牺牲长期生存能力为代价换取短期利益？

保罗·波尔曼等领袖强调，高效的董事会必须服务于广泛的利益相关方而非仅限股东，并以立足长远、面向未来的视角运作。英国《金融时报》经济评论员马丁·沃尔夫等人则指出，董事会本质上是政治行为体——其决策（或不作为）将产生深远的社会影响。

要在当今环境中有效领导，董事们必须具备三重特质：对新兴议题的好奇心、理解其影响的能力，以及挑战现状的勇气。

对于首席可持续发展官而言，此刻正是战略机遇期。您可以帮助塑造企业所需的董事会文化，以下是可参考的切入点：

• 开展董事会红队演练 董事会常陷入确认偏误的困境——信任的顾问、管理团队和咨询机构往往持相似观点。引入多元化的外部专家和内部挑战者，促使董事们对增长假设、供应链韧性、企业声誉和运营许可进行压力测试。
• 将趋势转化为战略取舍 不仅要呈现趋势，更要将其转化为抉择。例如：是投资于具有高碳锁定的短期回报，还是将资本重新配置到保障长期生存能力的再生型商业模式？引导董事们辩论真实的困境，而非被动接受简报。
• 将"可持续预见力"植入董事会文化 推动设立常设的未来与可持续发展委员会，或将可持续预见纳入各委员会职责。协助董事会采用动态情景规划、转型准备度指标、关联新兴风险的实时实质性评估等工具。
• 连接文化与资本 揭示那些显而易见却被忽视的风险：人才流失、声誉反噬、资产搁浅和创新滞后。通过脉冲调查、利益相关方反馈和行为数据论证：可持续发展不是独立职能，而是所有商业决策的过滤器。

最重要的是，挑战你的董事会不仅要坐镇，更要服务，这句话已成为我书中反复强调的主题。被动治理的时代已经结束。

如果你是一位正在阅读此文的CSO（首席可持续发展官），请将此视为你的邀请函——也是你的使命。董事会正在发生变化。它要么演变为前瞻性与责任的中心，要么沦为逐渐消逝时代的遗迹。

好消息是什么？你无需从零开始。洞见已经存在，工具亦然。盟友也日益增多。问题是：你的董事会准备好了吗？

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