用市场化改革催生机制蝶变
自2020年国务院国资委开展“科改行动”以来，中国广核集团下属的北京广利核系统工程有限公司（以下简称“广利核公司”），便在公司治理、用人、激励机制等领域推行了一系列改革。
作为首批“科改示范企业”之一，广利核公司五年来经历了从积小步择点突破的忐忑到瞄准痛点靶向施治的从容。这是这家企业从“合格”到“优秀”再到“标杆”的蜕变原因所在，也从而成为这项国企科改专项工程取得成效的亲历者和见证者。
如今成绩的背后，是一家身处市场化大潮中的国有科技型企业，坚持向现代化公司制度转变，敢于打破“大锅饭”做到“能者上、庸者下”的果决。带来的成效是，自主创新能力得以提升，行业领先地位进一步夯实。
从一开始对政策的亦步亦趋，到后来主动寻求机制蝶变。广利核公司的“科改行动”实践，提供了国企市场化改革的样本。
“科改企业”广利核，填补核电DCS空白
“科改行动”全称为“百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动”，是国务院国有企业改革领导小组在2020年组织开展的国企改革专项工程。重点在于完善公司治理、市场化选人用人、强化激励约束等方面探索创新、取得突破，打造一批国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵。
截至目前，被国务院国资委列入“科改企业”榜单的有655家企业。长长的名单里，广利核公司是唯一专门从事核电数字化仪控系统（简称核电DCS）设计、制造和工程服务的高科技企业。
提起核电，国人都不陌生。作为一种安全、清洁、低碳、可靠的能源，核电目前占中国总发电量的5.08%（根据中国核能行业协会全国核电运行情况2025年1-6月数据）。据相关部门预计，2035年核电装机容量将达100GW，发电量占比达10%；2050年装机容量预计达350GW，发电量占比15%-20%。
核电数字化仪控系统（简称“核电DCS”），是保障核电站安全稳定运行的核心部分。通俗来说，核电DCS是核电站的“大脑”和“神经系统”，它负责控制数百个系统、近万个设备。这些系统主要分为非核级DCS和核级DCS两部分。非核级DCS专注于机组运行状态的自动控制和监控，而核级DCS则肩负着核电站反应堆的安全停堆和事故缓解的重任。
但由于核级DCS的技术复杂性和对可靠性的极高要求，长期以来，只有少数发达国家掌握其研发制造的核心技术，我国核电站此前也全部使用国外的控制系统。使用国外控制系统不仅造价高昂，而且维修非常不便，时常要面临等待国外工程师漂洋过海来诊断和解决问题的局面。
2005年，广利核在北京成立。研发国产核电DCS的历史责任，便落在了这个新公司的肩上。
现任党委书记、董事长孟庆军，是2007年加入的广利核公司。他说，当时，核电DCS在国内尚属全新的领域，中国人从自主研发到工程设计都是从零起步。广利核公司从无到有建立起一套适用于国内自主设计的核电DCS设计流程规范，形成各类规范、指导文件100余份，奠定了国内自主设计核电DCS的基础。
2010年10月，我国自主核级DCS“和睦系统”发布，填补了我国核电在该装备制造领域的空白，使我国成为全球少数几个掌握该技术的国家之一。2015年11月，“和睦系统”通过了中国核能行业协会组织的通用平台鉴定。2016年7月，“和睦系统”获得国际原子能机构（IAEA）签发的独立工程审评（IERICS）报告，得到世界权威组织的认可。2018年7月，我国首个使用自主核级仪控系统核电站——阳江核电站5号机组成功商运。
广利核，也由此成为我国核电发展史上闪亮的名字。2021年，“大型核电站核安全级数字化控制保护系统研制及产业化”获得北京市科技进步一等奖；2023年，广利核公司获评国家知识产权示范企业，新一代核电仪控系统入选中央企业科技创新成果推荐目录。
“通过几届领导班子的接续努力和全体员工自强不息的奋斗拼搏，如今我们的‘和睦系统’，已经在国内30多台核电机组上应用。性能方面和发达国家的无异。而国产‘和睦系统’已为国家节约上百亿元资建设成本。”孟庆军说。
孟庆军说，简而言之，广利核公司的核心功能就是“两个确保”：确保在建机组DCS的高质量交付，确保在役机组DCS的安全稳定运行。他说：“我们公司才成立20年，是一家比较年轻也比较有激情的公司。我们付出自己最大努力，就是要确保参与的核电项目安全可靠、万无一失。另外，作为国企成员单位，我们还要尽量为国家省些成本，为清洁能源事业稳步发展作出贡献。”
引入“赛马”理念，激励员工“多劳多得”
改革没有回头路，只有能打通束缚生产力发展堵点的企业，才能实现破茧化蝶。
国有企业该如何实现自我革新？国务院国有企业改革领导小组办公室2020年印发的《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》提出，加快推动科技型企业董事会应建尽建、配齐配强；健全董事选聘、管理、考核、评价、退出等机制，提高董事会科学决策水平；全面落实科技型企业董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利。
广利核公司的实践，恰是“科改行动”的缩影。孟庆军介绍，五年多来，公司依托“科改行动”，将落实董事会职权与推进公司“董书法”（董事长、党委书记、法人）一肩挑、经理层成员任期制和契约化管理统筹推进，确保各项工作形成合力。
2023年，公司设立董事会战略与投资委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险委员会、提名委员会，进一步支撑董事会发挥“定战略、作决策、防风险”的作用。
2024年，公司严格按照国资委及股东要求，统筹开展监事会深化改革专项工作，不再内设监事会和监事，依法设置职工董事。
“现在，广利核公司实现了‘能上能下、能进能出、能增能减’的灵活用工与分配制度，同时加大专职外部董事与公司现职领导人员双向交流力度。”孟庆军说，“我们把外部董事作为公司领导人员队伍的重要组成部分一体谋划，让拥有不同的视角的领导层，帮助公司更好地防范风险。”
在广利核公司内，最为人津津乐道的是“赛马”管理理念。公司根据该理念，巧妙地设计了管理干部“800米赛马”年薪制、总师“积分”制、特需人才激励制、骨干人才激励制等不同薪酬方式。
针对管理干部群体的“800米赛马”年薪制的规定是，被考核人签订年度考核业绩责任书，依据经营业绩考核结果刚性兑现薪酬。总师积分制的规定是，公司针对总师成员，实施积分与奖金挂钩机制。积分侧重体现每位总师支持了多少重点项目、解决了多少技术问题、拓展了多少产业市场。最终让积分与奖金挂钩，从而实现“干得越多，挣得就越多”。
针对除管理人员、总师团队之外的普通员工，广利核公司实施骨干人员出入库制。公司每年选拔出不超过公司全体在岗人数的30%，进行岗位分红、优先晋升等奖励。这些人员被称为“骨干人员”。孟庆军说，这种骨干人员出入库的方式，是不以资历论“英雄”，而以业绩论“成败”，打破了岗级、资历、年限的限制，对上一年度在库员工传递压力，对未入库员工给予机会，每年公司骨干员工出库比例均高于10%。
此外，广利核公司针对关键群体实施“赛马”团体赛。公司结合不同组织特点，将奖金分配与组织绩效挂钩，实施部门奖金包干制、市场人员合同提成制，强化奖金与团队业绩挂钩度。如，公司根据岗位编制核定日常绩效总额，按90%比例下发至部门自主分配日常绩效奖金，使日常绩效奖金分配实现“增人不增资、减人不减资”，用机制促进各部门自主控人增效。
合理、完善的用人及薪酬激励机制，释放出了巨大的创造力。据介绍，从2020年到2024年间，广利核公司全员劳动生产率提升了258%，净资产收益率提升了392%，营业收入提升了259%，利润总额提升了765%。
“我认为，做企业还要有社会责任，包括对员工的关爱、对员工收入的关切。虽然我们已经在科改行动考核中获得了‘标杆’，但是，这并不是目的。我们还需要借助科改行动，继续推动公司管理体制和激励机制的改革，让公司的发展更好地惠及员工。这是我们持续深化科改行动的目的，”孟庆军说。
完善培养模式，让人才保持创新激情
2024年，大亚湾核电站顺利完成了运营30年大修。其中，全球首台在役M310堆型模拟控制系统的数字化改造，应用了广利核公司自主知识产权的DCS平台，并全部采用国产化设备。这个项目在世界上没有经验可以借鉴，广利核靠得就是坚持高水平科技自立自强的坚定信念、十年磨剑的团队创新精神最终攻克了这个难题。
“公司为了激发大家的创新能力，设计了比较完善的制度，”广利核公司技术中心副主任李乐告诉记者，一是市场化经营机制让决策更高效，差异化授权让技术团队能快速响应技术攻关需求；二是“能上能下”的管理机制，倒逼团队聚焦核心技术出成果；三是多劳多得的中长期激励机制，使得科研人员的利益与企业发展深度绑定，让大家更有干活的劲头。
李乐今年40岁，在2014年从澳洲留学回国后，加入了广利核公司技术团队。他明显感觉到，在公司践行“科改行动”以后，技术团队拥有了更加充沛的研发资金和奖金激励、更完善的培养机制，使整个团队协作效率大大提升。
在深化“科改行动”中，广利核公司实现了管理层空缺岗位的100%竞聘上岗。2024年秋天，技术中心出现管理层岗位空缺，公司便面向所有技术人员发出竞聘上岗的通知。李乐想尝试下管理者角色，便报了名。通过公司严格的笔试、面试后，他最终竞聘成为技术中心副主任。回想起竞聘经历，他有些不好意思：“那是我职业生涯中第一次面试管理岗位，当时记得领导问了几个挺犀利的问题。我那会儿还挺紧张的。”
李乐说，技术中心的舞台很广阔，每个人都有机会实现自己的抱负。比如，公司的“揭榜挂帅”机制，给了不少年轻人在自己感兴趣的领域独当一面的机会。比他小几岁的老刘，本来是软件工程师，但有一天公司发布了“内生网络安全”的需求榜，老刘“揭榜挂帅”成功主导这一方向的技术研发。公司便给了他人财物的支持，让他尝试该方向的突破。几年过去，他顺利成为了实验室带头人。
李乐介绍，除了“揭榜挂帅”机制外，公司还为青年技术员工量身定制了“高潜人才”培养路径。如果一名新人，能在公司成长到技术骨干的层级，就可以参与到5级人才梯队——学科技术骨干、学科带头人、学科领军人才、学科首席专家、首席科学家的培养中去。在这一系列培养模式下，青年工程师平均成长周期缩短了40%。
“在公司一系列政策激励下，我们团队不负众望，近年来取得了深度国产化DCS的技术突破，完成了自主可控核安全级DCS产品及非安全级DCS产品。该产品还通过了工业和信息化部电子第五研究所的软件自主化和电子元器件100%国产化权威认证，是核电数字化仪控系统产品新的里程碑，”李乐说。
破除旧有藩篱，上下共同推动机制优化
“现在，我们公司的科技投入产出比超过1：15。以前有人问我们，公司规模不大，怎么能做出那么多东西？我们的答案是，花自己的钱办自己的事，每一分钱都花到刀刃上自然更能见成效。”孟庆军举例说，“这就像自己挣钱装修房子，每一分钱都得精打细算。”
在广利核公司内部，牵头负责公司“科改行动”的责任部门是规划经营部。该部门的经营统筹模块经理张斌告诉记者，国家层面在推行“科改行动”过程中，也在随着实践而不断调整考评体系，比如说，一开始要求科技创新占总考评分值的40%，后来转变为，科技创新占比50%。
国家层面考核标准的调整，成为倒逼企业改革的动力。“国家要求科改企业加大科技创新的比重，那就意味着公司要提高科技创新的经费投入。在某种程度上，是和公司要提高当年利润的目标存在一定冲突的。所以一开始，科研部门和财务部门会发生一些博弈，科研部门想多争取钱，但财务部门觉得科研部门的钱已经够多了，”张斌说。
如何解决问题？科技成果管理模块经理杨文宇告诉记者，一方面，公司将科研流程进一步优化，争取在每个环节中都能做到节约高效，这就是“精打细算过日子”；另一方面，公司对科研项目进行分级分类，按照项目轻重缓急的顺序，更加合理调配资金，让每一分钱都实现最大化利用。
除了资金外，改革的另一个难点是人事问题。人力资源部副经理葛志敏介绍，随着市场化改革举措的推行，一些干部员工表示了不理解，也有一些消极抵触情绪。“但公司党委、总经理部等管理层始终坚持原则、坚定改革的决心毫不动摇，对改革工作的推行给予了大力支持，并细致开展宣贯工作及其他配套工作。最终，公司领导班子和全体干部员工上下一心，较好地完成了既定的改革任务目标，”他说。
“复盘广利核公司科改行动的过程，大致经历了僵化、固化、优化这三个阶段。”张斌说，一开始，大家不懂为何改革，怎么改革，就完全按照国家文件来执行，这是“僵化”阶段；慢慢地，改革成为常态化，大家就恪守改革的准则，这是“固化”阶段；时间一长，人人都看到改革给企业带来了效益和活力，便积极主动想办法优化改革的举措。这时候，不仅是管理者，公司的每个人都会思考，什么样的改革，能让企业更好。
“我们是这样理解‘科改行动’的。它超越了单纯的技术创新，是一场触及体制机制、管理模式、用人制度、激励机制、创新文化等多维度的深层次、系统性改革。目标是破除制约科技创新的藩篱，建立更适应创新规律的现代化企业治理体系。”张斌介绍，在改革成效下，广利核公司形成了“鼓励创新、宽容失败”的市场化氛围，而且每个人的市场化意识在提升，比如科技人员现在也更加关注客户需求、成本效益和市场竞争，推动技术研发与市场结合更紧密。
如今，广利核公司正在研制具备多元生态、本体智能、小型紧凑、内生安全、自主可控五项核心技术特征的新一代智能工控系统产品集（iNICS），继续夯实核心技术行业领先地位。孟庆军说：“现在是核电行业的黄金时期。未来的机遇会更多，挑战也更大。正如我们上级公司董事长孙永滨所说，在高科技领域第二名都是落后，在数字化时代慢就会被淘汰。所以我们必须居安思危，勇于改革体制机制，一直保持创新活力，始终确保核电安全，才能在市场上无所畏惧。”
原标题：“科改行动”标杆企业背后：广利核公司用市场化改革催生机制蝶变