超级供应链：一个贯穿京东22年创业史的“阳谋”

10月31日，今年第二场京东品酒会在上海如期举行。京东集团CEO许冉在会上宣布，目前京东年度活跃用户数已经超过7亿——经历了新一轮的深蹲-起跳，这家万亿民营企业再次“厚积薄发”：从电商零售到餐饮外卖、酒旅出行……当行业步入下半场，京东正用对体验、成本和效率的不懈追求，再次让人们看到他充满生命力和烟火气背后久久为功的一面。

中国零售行业激荡三十年。从北京中关村的三尺柜台，到今天成长为中国乃至具有全球顶尖级供应链能力的世界500强企业。今天的京东，不是一家传统的电商公司、物流公司、服务公司，而是一个始终通过供应链的技术与服务平衡产业上下游，及要让消费者得实惠，也能让产业有利润，有社会担当的价值型企业。

这种价值判断和战略选择，深藏在京东对供应链的执着和追求里。京东年度活跃用户屡创新高，更离不开京东供应链的硬实力和她始终服务用户的情怀——正是这种“超级供应链”的思维，塑造了今天的京东。这也是为什么从零售到即时零售和生活服务，京东总是能不断为人们带来“惊喜”。

“京东”，在今天已经不仅是一家在供应链技术值得借鉴的标杆型企业，也是一套商业价值观，一种创造价值的方法论。

何以“京东”？多快好省，解剖一个小案例

在这个流量爆炸但是又流量枯竭商业时代，人们恐怕很难想象到：今年圈粉最快的企业会是“老实人”京东。

今年9月，三方机构QuestMobile发布《2025全景生态流量秋季报告》。报告显示，京东以19.1%的增速，成为今年8月中国互联网去重总用户量增速最快的企业；此外，央视市场研究（CTR）星汉移动用户分析系统数据也显示，10月9日至10日，京东APP活跃用户数同比增长47.6%，增速位居行业首位。

由此来看，京东年度活跃用户数超过7亿其实并不让人意外，这甚至是一件极具“确定性”的事件。

这份让市场惊喜的成绩背后，其实正是京东始终如一以供应链的降本增效支持前端的让用户获得更满意的产品、价格和服务，这也是他高成长背后的“秘密”。

《QuestMobile2025全景生态流量秋季报告》截图

在广东东莞新伟龙有限公司的工厂，机器声轰鸣不息，其间工人往来穿梭，一片繁忙的景象。新伟龙本来是一家长期为欧美品牌代工的传统“制造型”公司。今年以来，公司选择在京东京喜自营平台上展示和销售自己的外贸商品，没想到上线后销量逐步提升，生产的Polo衫、T恤等服饰，4月以来成交额近百万元。新伟龙也走向了转型内销的新阶段。

这些年来，“京喜自营”在各地产业带工厂和商家中口碑传播。卖东西、上京喜，已经成为很多人心照不宣的“致富经”。公开数据显示，**“京喜自营”是京东旗下特价购物品牌，其2025年实现交易额10倍增长，为京东新增1.5亿新用户。**上线两年来，京喜自营已服务3.7亿用户，深度链接全国260个产业带，带动近30万人就业。

让企业和消费者实现双向奔赴、互惠互利，这在京喜自营等平台身上，不断成为现实。

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这些令人欣喜的新变化，究竟是如何实现的？

在零售行业，低价永远是核心。这背后是消费者想“少花钱、多办事情”的愿望，工厂和商家们也想通过电商降低渠道成本、打开经营新局面。其本质是：**创造有品质、可持续、多方互惠的低价已成为时代共同的课题。**京东从中关村创业起，低价一直是核心竞争力。但是，京东不做低质量的内卷，而是始终坚持在供应链的长年积累，坚守品质的底线，不断打造又好又便宜的体验。

对消费者而言，他们想拿到价格便宜，品质和服务更有保障的产品。京喜自营并没有选择“唯价格论”，而是通过自身特长的“采销严选”机制，严把商品品质关，甄选优质的产业带商品。在此基础上，京东为其引入了整个物流体系内的高效履约和优质服务，不仅实现了“1件包邮”，还实现了“官方售后”。消费者体验上了一个大台阶。

消费者体验变好了，退货率就降低了，真实成交越来越多。企业开始发现，不仅生意变好了，其粉丝也增加了。

事实上，这种正向循环的力量不止于此。

对于今天中国的很多制造企业特别是外贸型企业而言，在商品的打磨和创新上，有非常雄厚的实力。但是，这些企业在流通环节往往缺乏经验。为了给产业带工厂最大程度地“减负”，京喜自营打造了“甩手掌柜”的模式，提供包括选品、运营、广告投放、物流、售后等在内的全链路扶持，通过供应链思维来解决问题。

一方面，这减少了流通环节加价，从根源上为有品质的低价提供了土壤；一方面，这种模式相当于让京东扮演了“支持性中台”的角色，复用了京东的超级供应链能力，进一步让工厂回归制造本质，将全部精力投入到提升工艺、优化品质上——反过来，这也会成为京东开放超级供应链能力的一部分。

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如此一来，消费者买得实惠，用得放心；工厂则真正实现“卖得动、赚得到”，整个生态的让利氛围越来越好，这才是真正的低价。

这也是京喜自营将京东的“三毛五”理论和“十节甘蔗”理论转化为实实在在的行动：通过优化中间流通环节，让工厂获得合理利润，也让消费者享受真正低价，而京东则通过规模效应和生态价值实现可持续增长——事实也证明，京喜自营一年引入1.5亿新用户，成为京东今年快速增长的强大助力之一。

可以说，这种“不独赢、求共赢”的分配机制，正是京东“正道成功”商业哲学的生动体现。它不做一锤子买卖，而是与产业带工厂、消费者共建一个可持续、可信赖的健康生态，让商业回归本质——不是零和博弈的厮杀，而是共同做大“盘子”、做好“盘子”的价值创造。京东做到了。

不容忽略的是，京喜自营的成绩，其实正扎根于京东对消费趋势的始终洞察——消费者的需求正在分层，人们需要有品质的、能放心的低价。在这样的背景下，低价不是企业之间争夺流量和市场份额的一种手段和工具，而是服务市场、服务消费者要实现的一种目标和愿景。而这一切，本质上离不开京东在打造超级供应链的厚积薄发。

超级供应链：一个贯穿京东22年创业史的“阳谋”

京喜自营只是管中窥豹。惊艳成绩背后，是京东强大的超级供应链实力。

京东从创业初期，就没有去做一家平台型公司，而是一家以供应链为骨骼、数字技术为肌肉的新型实体企业。京东27年发展史，本质上是一场围绕“供应链效率革命”的长期战略布局——从自建物流的“孤勇者”到开放兼容的“生态构建者”，京东用重资产投入和时间沉淀，不断将供应链从基础设施转化为核心竞争力。

在零售行业有一个公认的判断：供应链环节每1%的效率提升，都可以转变为前端数个点的新增利润。京东其实正是供应链效率升级的忠实践行者。京东创始人刘强东今年6月曾透露过一组数据：仅在中国大陆，京东拥有1600多个物流中心，自营商品数达到千万级，库存周转天数为30天左右。

对零售行业而言，效率就是生命，这是一个毫无争议的事实。哪怕放在全世界，人们都承认，京东的供应链能力是遥遥领先，甚至是断层式领先的。更加可贵的是，京东的这种供应链能力，不仅是一个概念，而是一个实实在在运作的成熟系统——几乎在京东的每一个业务上，我们都可以看到它的影子。

以京喜自营为例。

在零售的“人”方面，京东京喜自营始终坚持将庞大流量入口坦诚地共享给优质产业带商家——而众所周知，京东的高价值客群，哪怕在全球零售行业都是第一梯队的；在“场”方面，京喜自营通过流量倾斜与爆品孵化，帮助商家快速打开销路；在“货”方面，京东京喜自营始终甄选优质好货，杜绝“劣币驱逐良币”，同时通过物流升级，让商家可以依托京东快递实现高效履约与成本优化，并享受京东体系的官方售后与运营支持。这是从生产到销售的一体化通路。

孤证不举。在今年爆火的京东外卖、七鲜小厨、京东酒旅身上，我们都能看到类似的供应链案例。

京东外卖，表面是切入即时零售传统玩家的“腹地”，但其实质，是京东将深耕多年的同城零售即时履约网络进行“价值贴现”。品质商品和品质物流，被京东从电商零售领域，延展到本地服务领域。人们都看到了，京东不仅引领和带动了“品质外卖”带给用户的放心，也助推“给予全职骑手正式员工待遇”给与骑手的信心，从供给需求两端推动行业生态走向良性发展。

“七鲜小厨”，看上去是本地生活服务增加了一个“新玩家”，内核却是京东引入了超级供应链以成本和效率决定体验的思维。依托仓储网络、采销网络、产地直采等体系化的能力，京东将传统意义上的大宗供应链优势，在最小单位的生活场景里实现了爆发——在吃这件“小事”上，京东解决的绝非有没有，而是快不快、鲜不鲜、好不好的终极命题。自然，在京东酒旅和国民好车等等一系列“出新”上面，人们一次又一次见证京东“供应链信任”的跨界迁移。人们购买的不仅是一件商品，一次服务，也是京东经年累月沉淀的供应链思维能力，是“京东自营”背后那套对正品、标准化服务和售后保障的系统性信任——某种程度上，信任，正是我们这个时代正稀缺的东西。

这是一个打通供需两侧，覆盖商品和服务，连接零售线上线下的强大生态。

我们甚至有理由认为，一个新周期的京东“超级供应链”已经基本成型。

同样可贵的，京东打造的供应链不仅是一个强大的超级供应链，也是一个始终服务于人的供应链。

今天的消费者如果去京东上搜索一个商品，他们一定会发现：**好的商品和服务，英雄不问出处。**无论是京东自营，还是产业带色彩更浓的“京喜自营”，或者是POP生态（三方商家）乃至本地供给，拥有的是平等的入口和权重——商品和消费者内在需求的匹配度，永远是第一位的。京东解决的不仅是便宜不便宜，而是好不好。

这样说或许有些尖锐：传统供应链，很多时候、很多场景是为企业服务的——这和传统零售体系的演变历史有关。有时候为了提高库存周转效率，有时候是为了迎合KA客户（关键客户），有时候甚至只是为了卖出更多的“广告”。但京东从来不是这么做，京东要做的始终是一个服务于人、造福于人的供应链。

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大道至简。如果说超级供应链是京东的童子功和硬实力，那么“为社会创造价值”，才是京东始终不移的心法。

换个角度来讲，用更好的供应链服务用户并创造价值，是京东创立至今都未曾更改的“阳谋”。京东供应链思维的核心是：不只是追求企业自身利润最大化，而是通过优化整体供应链条，为所有参与者创造价值，最终实现生态系统的良性循环——每一次供应链环节的细微改进、每一个优质供给的加入和加码，都将不断丰富京东的底层实力。

奋斗、拼搏、战斗！用供应链和服务于人的思维

站在这样的讨论之上，今天或许是时候，来讨论京东的供应链思维了。

往“大”里看，京东活跃用户数同比增长40%，领先整个行业；京东年度活跃总数突破7亿，大树不断发新芽；往“小”里看，京喜自营一年拉新用户1.5亿，京东外卖、七鲜小厨和“国民好车”改变行业传统模式。在这些或大或小的变化身上，我们看到的是基于成本、效率的优化来提升用户体验，我们认为，这正是京东的商业逻辑。

拿餐饮外卖来说，行业之前通行轻资产的运营模式。幽灵外卖、黑外卖之所以屡禁不绝，本质上跟平台置身事外的身份认知、身份定位难逃关系。京东外卖的颠覆性创举，是让平台“置身事内”，而京东的做法并不是喊口号、刷补贴、抢市场，而是实实在在解决问题——更具体地说，务实地去解决消费者真正关心的实际问题。

以前餐饮外卖提供者良莠不齐，部分老练的消费者开始自行翻看门店信息，通过有无堂食来规避风险。京东进军外卖市场，直接将“品质堂食”变成了门店的入驻门槛，侧面推动了整个行业的升级；以前，骑手群体得不到很好的保障，用工身份得不到平台的认同。骑手侧各类纠纷的内在原因，是这个群体缺乏安全感和认同感。京东开创性地对全职骑手提供正式员工待遇——相比于所谓“呼吁”全社会尊重骑手，京东选择以身作则，将骑手当作自己人。

再比如，重新定义低价。

刻薄地说，过去很多年，低价格带的商品，尤其是低产值的产业带商品，在传统电商格局上是不被平台喜欢的——这些商品的利润空间本来就小，广告付费价值更是有限——平台更喜欢财大气粗的“金主”。某种程度上，过去几年“仅退款”的滥用正源于此——相比于小商品的退换货和服务成本，平台更想用一刀切这样的方法来解决问题。

但在京东这里，事关用户体验从无小事。**相比于低价是怎么获得流量，京东更在乎低价是怎么来的。**如果低价来自供应链的效率提升，那么这种低价就是健康的、可持续的，有底气的，京东就会去支持和鼓励。哪怕一件商品价格再低，只要它品质过硬，价值过硬，能满足消费者需要，那么它也可以享受京东高质量的服务体系，“寒门也可以出士子”。

京东的超级供应链背后，始终是尊重人、服务人，将心比心，是通过深耕供应链来服务用户、创造价值的实践路径。

京东活跃用户突破7亿，或许正是供应链思维价值的现实印证：零售业的未来竞争，注定是供应链整体效率、产业生态健康度以及由此产生的用户信任感的竞争。真正的护城河，源于通过供应链创新不断提升用户体验、降低物流成本，并愿与合作伙伴共享价值，最终形成良性循环的健康商业生态——这是京东在做、也一直会做的事情。

结语：

京东式的供应链、京东式的商品和服务、京东式的务实商业模式……在越来越多行业被“供应链思维”改变当下，今天或许是时候讨论一个命题：某种程度上，京东不仅是一家标杆性、标志性的企业，也是一套“方法论”，一种商业价值观和企业精神。

坦诚地讲，过去很多年，“线上”、“线下”往往被有意无意地放在彼此独立的生态位。

轻、快、巧似乎是平台模式的标配，甚至是网感的代名词。笨生意、苦生意、慢生意，好像也成为了被人们嫌弃的“负面词”。但可能有时候人们也忽略了， 很多有价值的东西正是产生在这些苦、这些慢、这些笨里面。中国制造之所以能将一座座家庭作坊、“手搓”车间，打造为千行百业世界工厂和隐形冠军，正是因为务实精神和服务于人的价值追求。

但或许，“线上”和“线下”原本就是一体。人们可以用互联网、人工智能的思维、技术和方法，来服务传统行业的效率升级和供应链再改造——一件事情不仅可以那样做，也可以这样做——每一次放缓、变重，都是有意识地服务实体、改变实体，为线下，为各行各业不断去创造新的价值。

在这家超过90万人的民营企业身上，人们看到的是中国互联网新的可能性。