AI会不会颠覆生产关系？解剖一个小案例

2021年，《华尔街日报》的一篇社论在企业界炸开了锅。

在题为《是时候砍掉IT部门了》的文章里，MIT斯隆管理学院的首席研究科学家乔·佩帕德（Joe Peppard）抛出了一个观点：作为“独立组织架构的IT（信息技术）部门”已经过时了，因为旧的理念和架构让IT部门无法满足数字优先（digital-first）时代的需求，“人们需要IT，但不需要IT部门。”

乔·佩帕德认为，在旧的观念里，IT部门被人们视为独立的技术组织，它是业务部门的“合作方”或者“供应商”。这种合作伙伴参与模式（partnership engagement model）看上去很理想，但它实际上意味着技术和业务的各方面脱节，甚至变成孤岛。“人们希望IT（部门）更快、更灵活，但如果各个部门各自为政，这是不可能实现的。”

  

“将所有拥有IT管理知识和专业技能的员工集中到一个组织单元的想法不再合理” 报道截图

乔·佩帕德认为，这种孤岛状态甚至会影响员工心态。“大多数人从事IT行业并非因为他们热爱制造业、保险业或银行业，而是因为热爱科技。如此一来，独立的IT部门只会强化这种心态，加剧文化差异。先有技术，再有业务。但这完全是错误的：如今业务就是技术，技术就是业务。”

乔·佩帕德提出，一些企业已经做出了改变，即将IT融入到每个业务部门。在新的管理理念之下，企业管理者的重心是设计IT，实现IT价值，而不是去做IT的管理。乔·佩帕德写道：“这看似微妙，但却代表着深刻的转变。正如一位首席信息官告诉我的那样：三到五年后，每个人都会从事IT工作。”

一石激起千层浪。乔·佩帕德的观点引发了强烈的观点冲突，支持声音和反对声音互不相让。有评论员指出，这个问题的本质是：几十年来，人类都在IT技术的集中化和分散化之间摇摆：如果信息技术失控，或者形势特别复杂，人们希望集中化（IT部门）；追求本地响应、贴近客户和快速交付，人们又希望分散化（去IT部门）。

 

要不要作为独立组织的IT部门引发争议报道截图

现在回顾这场大讨论，我们可以发现：真正的核心并不是人们需不需要IT知识，而是如何配置IT知识。

今天的中国企业正在面临一个类似的问题，但主角从“IT”变成了“AI”。但如今我们面临的技术追问，远比外国当年的争论更猛烈：在全世界最举足轻重的制造和消费大国里，AI已经不是少数互联网公司的产品，而是无数个实体行业，无数个普通人的必选项——这已经不仅仅是企业如何“配置AI知识”的问题，它关系到每一个人。

当AI提升生产力之后，生产关系也在被悄然改变。不仅是技术平权、打破孤岛，不仅是AI能力被下放到个体，甚至一些企业开始有组织地提供对应的培训、激励和晋升。在中国的实体行业，我们已经看到了“AI能力资本化”的苗头：员工自发的AI技能，正与他们的激励和晋升所挂钩，被有组织、有规划地沉淀为企业的能力。

就像很多年前人们在简历上会写上“熟练使用办公软件”一样，今天的AI能力已经成为一项基础性能力。在一个“AI人人可用”的时代，今天的中国企业和中国人回答的不仅仅是AI提升生产力的问题，不仅仅是AI能力的中心化和去中心化问题，也是AI如何改变生产力，重塑人的价值的问题。

中国制造正在以比大厂更激进的姿态拥抱AI

我们注意到一个越来越明显的现象：

在拥抱AI这件事情上，中国实体企业，尤其是制造型企业和零售型企业，可能将比传统互联网大厂更“激进”。

例如服饰龙头森马，在此前的内部公开信《致变革，致未来》中，森马股份董事长邱坚强就将AI提升到公司的战略层面，“AI不是选择题，而是生存题。”这也引发了我们的好奇。我们在走访森马上海总部的过程中发现，森马在鼓励AI的应用上，进行了非常多的体系化工作。

在餐厅、走廊、电梯，到处是鼓励员工使用AI的海报和视频；无处不在的“AI兴趣小组”、“AI游园会”和“AI社区”，随时有员工在活跃。一个自发的AIGC分享群，自愿加入的成员有1700多人——超过森马员工总数的一半多。据我们了解，员工的AI能力还将与招聘、激励、晋升等实际挂钩。

眼下，国内外绝大多数企业都在鼓励员工使用AI，但很多企业的鼓励是口头的、号召式的，大部分情况下需要员工自觉。森马则将AI的培训体系化树立了起来：对于新员工，入职的“通识课教程”必定包含AI；对老员工，森马人资中心和数字中心还联合推出培训课程和认证证书，让员工对AI的投入被量化和认可。

 

森马上海总部电梯内一景 观察者摄

比如，这家服饰龙头的“服装试穿报告系统”，仅来自一位入职一年的年轻员工之手。

和大多数服装制造-零售企业类似，以前森马的试穿流程，也往往依靠Excel表、文件夹管理，不仅信息割裂，而且缺乏有效的统计与反馈机制。在一次AI技术培训会后，刚入职一年的管培生孙楠提出了自己的设想：筛选出每一季度最关键的10%的超级爆款服装，通过公司员工试穿收集反馈，来优化产品设计。为此，森马数字中心创新项目负责人林建霞协助她搭建一个新系统：从报名、试穿状态、报告上传到评分分析的全链条闭环，该系统还支持“用户画像”、“问卷自动触发”、“分数汇总”等复杂功能。

以前，这一切需要手动统计、信息分散，效率低下。现在，这套基于AI表格的功能已经被搭建为一个成熟的系统，接入公司的生产系统中被正式使用，并成为集体层面“试衣官”项目的核心——每个人都可以提出想法，连基层员工也可以通过AI工具和组织支持验证并实现这些想法，甚至被公司采纳。这是以前相当少见的。据我们了解，不仅是服装试穿报告系统，森马的客户之声系统、供应链管理系统，几乎处处都可以看到AI表格的影子。

 

森马试衣报告汇总 森马AI表格系统截图

和大多数场景中，企业员工对AI的“自用”不同，森马有意去建立和引导一种AI组织体系：员工的AI工具可以作为自己的自留地，也可以进化为公司层面的工具和资产。员工的小创意，自然也会带来对应的技术支持和实在鼓励。

和《华尔街日报》当年所引发的讨论那样，要不要设立一个专门的AI或者IT部门也是一个绕不过去的问题。根据我们的走访，森马的做法是在中心化IT组织的基础上，构建一系列“虚拟组织”。森马的数字中心没有立即设立专职AI岗位，而是以“兴趣小组”和“虚拟组织”的形式试水，跨品牌、跨部门拉通森马旗下各品牌、团队的设计、人资等单位。

这种“兴趣小组+虚拟组织”的架构，代替了原先孤立状态的IT部门，成为一个支持和鼓励共创的融合型平台。森马数字中心创新项目负责人林建霞对观察者网等媒体表示，“AI最终是技术平权，它不是IT部门的专属，而是人人都能掌握的生产力工具。”

AI能力的资本化：AI到底是塑造了超级个体，还是超级企业？

今天发生在森马身上的变化，极有可能不是孤例，在百丽等一系列我们之前曾经实际走访调研过的实体企业身上，我们都看到了类似的现状。

现在的AI转型，可能不同于以前的数字化转型，它不再是某些业务实践的在线化、即时化或者SaaS化（开箱即用，软件即服务），而是一种从业务实践到组织管理的全面重塑。

我们认为，这种重塑带来的变革，主要体现在两个方面。其一是AI成为像操作系统一样的底层架构和超级入口，以前的部门围墙、功能围墙，将被新的工作方式拆解。比如以前人们需要跨部门的“对齐”资源和数据，现在通过钉钉AI表格等功能就可以自动完成。AI成为一种工作语言。

另一个方面，在于AI能力可以被资本化，甚至在内部被货币化。

举一个未必恰当的例子：以前的技术能力有两种“命运”走向：一种走向是“个人能力积累”，比如“熟练掌握office”，它可以提升员工能力或者绩效，但不能直接转换为收入，需要通过其他方式变现；另一种走向是“公司组织资产”，一群“熟练掌握office”的员工聚合为“office部门”。作为公司中台，它是支持部门也是“支出部门”。

但在AI时代，我们可以设想这么一种未来：员工的AI能力，是可以被量化甚至估价的。员工的AI能力和认证，跟薪资待遇和晋升名额挂钩；员工自我提升的AI小工具，可以成为公司效率的AI大工具，并得到对应的劳动成果分配。传统意义上的技术工具能力，将被“下放”到每一个个体，又能得到组织甚至集团层面的支持和“报价”。

在实体企业比互联网大厂更AI的“森马现象”背后，被加速重构的AI时代生产关系可能才是本质。

一位行业人士对我们表示，现在很多地方AI的运用，还是员工点状使用和个人提效的状态。森马的很多关于AI的应用是由员工发起的，它是不同职能部门员工成立的一个自由甚至“松散”的组织形态。这些员工可以跟公司的IT等传统部门一起用AI的方式来解决问题，这也符合行业对于“AI时代组织形态”的畅想。

“现在很多企业都觉得自己要用AI提升生产力，这是一个共识。但很多企业没有为AI提升生产力做组织形态的适配。这会导致什么现象？先用AI的员工个人提效了，但生产关系没有改变，组织保障或者激励没有跟上，他可能就成为超级个体，自己出去单干了。****AI不只是生产力层面的问题，它是要公司从生产关系层面去思考的问题。”

培养和创造AI人才，也留住人才。这个问题比以往任何时候可能都更加迫切。

最新发布的《2025埃森哲中国企业数字化转型指数》显示，据2025年6月的全球变革脉动调研，有53%的中国企业正在通过AI连接和融合多个流程，这比全球水平高出11个百分点。甚至有部分领先的中国企业（18%）正在以AI为核心重新设计端到端的流程。

“这一系列变化表明，AI正在从工具属性向全场景深度部署转变，先进AI已是企业重塑战略的重要组成部分。”

 

AI竞争在组织管理和人才活力方面同样焦灼 《2025埃森哲中国企业数字化转型指数》

我们有一种设想：那些真正有价值的AI战略，或许并不只是企业层面的宏大目标。它应该是在AI改变世界的时候，让人的境遇也能得到对应的改变。当一个人用AI为企业创造价值的时候，企业也应该给予他对应的奖励，让这些使用和推动技术的人得到实打实的回报，而不是在每一次技术浪潮出现之时，都是“卖课的先富起来”。

同样重要的是，在每一次新的技术浪潮出现之前，每一个企业当然都表示拥抱，但对于那些想学习新技术却没有条件的人，是不是也应该提供对应的帮助和鼓励。如果个体的提升服务的是团队的整体目标，那么就应该得到更有体系的保障和支持，而不是付出靠自己，功劳归团队——企业有责任和义务去帮员工考虑这些东西。

参考资料：

1. 埃森哲.新格局 新增长：2025埃森哲中国企业数字化转型指数

2. 森马上海总部调研访谈.据现场录音整理，未经本人审订

3. 华尔街日报.是时候摆脱IT部门了

4. 华尔街日报.取消IT部门？有些人不这么认为