刘强东最新分享文字实录：京东怎么走到今天

“618电商大战”的前夜，6月17日晚上，京东集团创始人、董事局主席刘强东在北京面向包括观察者网在内的多家媒体，做了一场长达50分钟的分享，内容具有鲜明个人风格，回应了外界对京东近期的诸多热点问题。

他坦承，过去5年对京东是 “失落的五年”，缺乏创新、成长与进步。同时，他也总结了京东的竞争优势，深厚的供应链积累，优厚的员工待遇（北京的京东快递员税前平均工资涨到超过一万三了），扁平化管理（刘强东与快递员之间仅隔了 5 层汇报关系）等。另外，刘强东也毫不避讳与美团外卖的竞争，还证实了京东进军酒店旅游业的计划，以及他此前“退隐”的心路历程。

以下为刘强东分享会文字实录，部分内容有删节，全文未经本人审阅：

第一就是先讲下，我个人对整个企业经营的总的追求或者个人的梦想。

大家今天来的这个楼是2006年我去美国，通过投资人介绍去参观了UPS全球总部。从宾馆坐车去到总部的时候大概开了一个小时的车，建在一个远郊区，离市中心很远。

CEO特意带我在他总部里走一圈,他说他特别自豪，整个建设过程中没有划掉一棵树，因为总部是建在森林里面，所有树都挪到别的地方去了。

我就问，作为这么大的世界500强总部，为什么要建在远郊区，离市中心这么远？

他说作为大的企业要对城市负责，大的企业不应该在市中心。

那一年整个京东集团在北京总部的办公室还在盈科大厦，我们有100名员工，但当年我在想，我觉得只要我们做正确的事情、有价值的事、长期的事情，只要能对消费者好，只要我们商业模式没有问题，我坚信有一天我们能做大。

然后回来就跟几个兄弟，我们就想，将来我们会有多大？还想就是大到可能我们办公室有1万人。因为当我们办公室只有 100 个人，你想能想到说将来我们办公室有1万人？大家想，这1万人干什么呢？当然只是总部办公室，不包含代理经理。

所以我们2009年就决定也建总部，要能够容纳1万人办公，要远离市区，然后就跑到了亦庄。2009年的时候跟亦庄签的协议，盖了一期工程，有a、b、 c 三栋，全部加起来能够坐一万多人，松一点能坐一万二到一万五，紧一点可以挤到一万八，这楼我们也确实挤过一万八了。

当然大家知道，五年之后到2014年建成装修好搬进来的时候，已经超过1万人，这个楼就装不下。所以我们就盖了二期，我想各位兄弟们来了之后，可能，嗯，不对，在那里。在那次又盖了DDF，然后1号园区的二期又盖了，然后又盖了2号园区，2号园区其实比1号园区还要大，4套办公大楼。

然后不够，又盖了4号园区，也盖了好几年了。然后正好是明天，5号园区正式动工。3号园区的年底之前会动工，7号园区的已经全部盖好了，7号园区是我们的住宅项目，给员工盖的住宅和宿舍。6号园区是几个物流的库房，正在把它买下来，然后最后把它改成这个写字楼。我们全部建成，大概是将近300万平米，能容纳10万名员工。

也就是从2009年，如果到2029年全部建成的话，20年过去，就比我们当年想到的1万人还增长10倍。

2003年非典结束之后，当时我在想，非典确实是世界上好多不可预知、不确定的东西（之一），你永远不知道第二天早上起来会发生什么事情。当时连我在内38个人，一年净利润赚大概10万到20万块钱，但是我觉得这世界需要帮助的人很多。我相信如果有人经历过北京的非典的话，当时还是很恐惧的。

所以我就觉得，我们既然作为公司已经是一个组织，而且能赚钱了，一年有一二十万的净利润，我觉得我们应该承担社会责任。

所以非典结束之后，5月1号我就带着我们整个公司38个人去了山西静乐县。山西晋乐县在2003年的时候是全国十大贫困县排名倒数第二。我们看到，从市里到县里是绝对没有公路的农村，全县没有一条街是水泥。全县的最高建筑是日本人的一栋建筑，比这个县委的楼还要高。

那年我们领养38个孩子，那一年我们还说，将来我们公司有多少员工就领养多少孤儿。结果到2006年我们领了750个孤儿。后面就开始到华东找，全国找，等到2007年的时候就再也找不到这么多孤儿了。

我们今年一季度末的时候，全职员工不包含兼职人员是72万人。二季度因为我们做了外卖，招了大量的骑手，所以二季度应该算是我创业以来单季度净增员工最多的，净增超过15万人，所以到二季度末的时候，这个季度末的时候我们大概会有90万名员工。

2007年之后我们找不到这么多孤儿领养，但其实京东集团一直在兑现22年前的承诺，把这笔钱一直捐出去。这就是我们为什么给人大捐了3个亿，清华捐2亿，我们其实还捐了很多的钱，大部分没报出去。

我们一直保持，每隔三年有一个新的商业模式出来。很遗憾，最近的五年京东没有任何新东西，最近五年可以说是我们京东失落的五年，是走下坡路，可以毫不留情地说没有创新、没有成长、没有进步的五年，应该算是我创业史上最没有特色、贡献价值最少的五年。

2007年我们做第二家公司叫京东物流。之后每三年出来一家新的公司，后面就出来京东金融、京东工业，然后京东健康，京东产发。但是京东集团所有的业务我们只围绕着供应链展开，如果跟供应链无关的事情我从来不碰。

现在京东做的所有业务100%都是围绕着供应链，所以整个京东集团都一直围绕供应链开展业务。看似我们有很多公司，但我们并不是一个所谓多元化的公司，其实所有公司都服务于供应链，包括今天做的外卖也是为了服务生鲜供应链。

大家看到的是跟（美团）兴哥的外卖之争，关于老百姓点餐，其实我们做的逻辑是背后的生鲜供应链。前端卖饭菜，我可以永远不赚钱，我只要靠供应链赚钱就可以。然后客户过来说我们现在有40%交叉销售去买我们的电商，所以我们亏的钱也比去抖音，比去腾讯买的流量还是要划算的。

2007年我们招第一个快递小哥就全额足额缴纳五险一金。当年你也知道，即使到今天为止可以说除了京东物流之外，没有第二家公司给快递小哥上五险一金的。我们从仓储到分拣到司机到快递小哥。今天大家可以随便问，北京的快递员税前平均工资涨到超过一万三了。

然后到2009年我们又做了一个很大的决策，进入大家电。进入家电的时候所有人都反对，跟2007年进入物流一样，因为亚马逊也没做大家电，而且国美、苏宁当年多大，那是中国第一大零售企业和第二大零售企业。但是为什么我们觉得能做成?核心逻辑就是我查到，包括美的、海尔、格力在内，2005年整个中国家电品牌商行业的净利率不到2%，只有百分之一点几，但两大零售巨头净利率高达6%。苏宁6.5%，毛利率17%、18%。但我算了一下，如果我们线上卖家电，我可以把我们成本加到6%，意味着我毛利的做到8%我就能赚钱，我可以让利给消费者10个点。

我坚持认为在行业里面品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒着风险比我们零售商高。在产业链分工的时候，为什么我们京东有三包物流呢？本质说的就是在产业分工里，我们零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商，这才比较合理，这样才能促进品牌的发展，因为没有品牌，咱们国家的经济永远没有质量，如果这个国家永远靠垃圾货、白牌货，这国家经济永远不可能好，因为生产垃圾货的工厂老板也赚不到钱，他就拼命地压榨员工，不可能给他交五险一金，不可能给他好的工作待遇。把产业工人压榨了，根本没有钱消费，他只能买垃圾货，让整个经济恶性循环。

一个富裕的国家，真正强大的国家，必须把经济带到正向循环去，就要靠品牌，让品牌商多赚钱。品牌商赚了钱之后，就会投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品，然后会争抢人才，拼命给员工涨工资。格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资。然后工人收入高了，他也去买点品牌商品。然后零售商、品牌商、消费者、产业、工人，大家都是双赢。这是当年我的思考。

我可以毫不客气地说，今天京东在家电行业是绝对第一的，国美、苏宁加起来都不到我们五分之一。

但是你看我们整个中国家电品牌商净利率超过10%，三大家电品牌美的、格力、海尔都超过10%的净利润值。京东在家电的整个净利大概是3点到4点，也就是品牌商的利润是我们两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商利润的3倍、4倍。这就是我们这个做家电逻辑。为什么我们觉得能够成，不是说冒进的过度自信，是分析产业之后的结果。

我给大家说一组数字，就知道今天京东之所以能够站到今天不会死掉。我们光在中国大陆就有1600个库房，在售的自营商品数超过1000万，库存周转天数是30.5天。就这一组数字，只要干过零售、懂零售行业的就知道这就是核心竞争力。

京东的核心性竞争力应该要看到，我的成本是跟Costco和山姆一样低，因为我还做物流了，所以你看我财报的毛利率17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入。我这整个自营的零售的费用率只有10%。10%在零售行业里面意味着什么？全世界能做到成本只有10%的，全世界只有5家公司，一个Costco，一个山姆，一个Argos，一个京东，一个亚马逊。只有这五家能把自营的整个所有的成本加起来10%，传统的商超需要20%。国美苏宁需要15%。

所以京东怎么走到今天？其实背后是我们这种成本、效率和体验支撑。

到去年我们集团平台交易总额是4万多亿，净收入是11588亿，净利润只有400多亿。我们发的工资是1161亿，我们给兄弟们交的五险一金是180个亿，从2007 年到现在18年的时间，我们五险一金交了1000多个亿。这些东西都可以合法成为我刘强东的财富，可以成为我们京东净利润。这不是非法，因为在中国外包员工是合法，但我们京东从来没做过。我不是说要吹嘘自己，不是在做公关，我更想说的是希望大家慢慢地理解京东为什么这么做，不那么做？这就是我们创业时候自己的梦想，就是要合法赚钱。企业不赚钱太可怕，企业都不赚钱，都不盈利的话，谈不上责任。失败的企业，给社会带来巨大的负担。所以利润一定要有，但我们从来真正做到了，没有把利润当作我们第一大追求。

有人也会说你是装，那如果哪个企业家能舍弃1000亿的真金白银，那大家都装也挺好，对吧？

外卖也发展了15年了，我们3月1号进入外卖，截止到前天已经招录超过12万名全职的外卖小哥，我们每天都有3000人到4000人入职。新入职的外卖小哥都分布在全国各地，所以对我们HR是个巨大挑战。不是我们不想招更多的全职骑手，而是需要时间。

从这个角度大家都能理解，我们创业21年以来为什么要那么做？为什么不这么做？为什么跟人家反着？我们不是为了显摆自己，卖弄自己，而都是从创业第一天开始就这样的。包括我为什么把总部设在这里，就是因为我听UPS的例子后觉得很有道理，大企业就不应该在市中心。

想象一下，今天京东集团已经60万人，如果我们60万人在朝阳或者在海淀的话，我们一家企业就把周边四五个街区全给堵了瘫痪，严重影响城市正常的运营和老百姓的生活。所以我给大家讲述一下，大家就慢慢能理解我和京东。你就对我们很多战略选择就能够理解，为什么我从来不会卖假货和水货。

这是第一，第二想跟各位朋友们分享我们整个公司的战略。我是2023年10月6号回来正式工作。之前也是接近退休了，基本都不管，甚至有时候一两个月不开会。我也有四五年都没开过日会、月会、周会，只开季度会。

回来之后其实京东也没什么变化，就一切恢复以前，战略回到以前，重新回到体验、成本、效率。我们京东能够赢，走到今天，我们战略就是6字：体验，成本、效率。体验做到最好，然后成本做到最低。当然最低的成本绝不能在建立在压榨员工的基础上。不能说给员工尽可能少的工资，不交五险一金，拼命地压榨。当然员工会比较苦，比较累，比如618这两天无数的加班加点。我知道这点我真的没办法。我也可以公开地说，我也知道这话说出去都会被网友骂死，但是因为整个行业极度内卷的时候，我们京东如果不拼，我也活不下去，我刘强东也不是神。

我刚回来就闹出来一个这个午休的事件。当时我要被员工骂死。我们有段时间比国企还厉害。每天上午11点钟关灯，下午一两点钟开灯，关灯两个小时。为什么？因为好多员工要睡觉，然后工作的员工会被骂，因为你工作免不了会出点声音，弄得工作人员也不能工作。

你说一个互联网企业每天能关灯两个小时睡觉，还能活下去？我也毫不客气地说，如果没有京东自营这唯一一个优势的话，如果京东是纯平台模式的话，京东早就死了。就是因为有个自营获得了无数用户的信任。

我不想压榨员工，但是我们行业的正常拼搏精神要有。那我一点办法没有。但是我会给新员工涨薪，当然我知道新员工可能比以前过得更辛苦。但是新员工我会不断地涨，一年半的时间整个京东都涨了，你去问所有的兄弟，现金收入再差的人也能涨50%。平均（的话）其实对我们P5以上的员工基本上都翻倍。

当然我也受到一个刺激，就是看到35岁的浙江大学中金女孩跳楼。她当年也是各个大学毕业的最优秀的群体的一员，但在这时候因为薪酬也好，裁员也好，可能丧失了对未来的信心，选择了这条道路。

所以我就想了，我们京东不应该出现这种惨剧，如果大家都在降薪的时候，我们京东给新员工加点薪水，哪怕家里另一半失业了或者降薪了，能让这个家庭在经济比较困难情况下能多带来点希望，不要再出现这种悲剧。

所以这战略就是完全恢复过去的体验、成本、效率。大家应该能感受到，最近一段时间京东的购物，特别自营的体验，其实比去年前年会好很多。我们也每天关注相关的数据，然后关于成本，我们在绝不建立在压榨员工的基础之上，通过大量技术，特别是人工智能、机器人这几种技术，持续不断地降低成本。

我坚定地认为，我们的库存周转天数，可以优化到20天到25天。对于我们京东来讲，优化一天，就是100亿的现金，5天就可以出来500亿的现金，真金白银。

我们的账期是59天，前段时间被相关的友商攻击了，其实作为一个1万亿的零售商，账期平均是120天，但我们京东只要59天。也正因为我们员工非常高的效率，其实我们不需要去压榨我们的供应商，不需要拖90天账期，120天的账期。

然后，未来最重要的是国际，我们在欧洲干了三年，现在欧洲的物流基础基本建成，但还不够，还得再干半年，干到今年年底。明年在欧洲才能开始真正营业，到明年营业我们已经干了4年了。因为京东这种商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的技术，然后才能做生意。因为我不是纯平台模式。

京东的国际业务不走跨境电商模式，因为我坚定认为跨境电商模式长期来看不可持续，因为相关的国家肯定对你动手。美国也动手了，欧洲也肯定是早晚的事。因为本身跨境电商是把本地的就业、税收给偷走了。

第二，跨境电商模式只能卖便宜货。这老实说，严重影响我们国家的形象。有很长一段时间， “Made in China” 已经变成一个高品质代表。30年前，很多欧美人一看是“Made in China”就开始害怕，不敢买，对吧？大家想想，从2010年开始，全变成“Made in China”是好产品。

但是现在这种两欧元、一欧元的超级便宜货、垃圾货卖过去之后，又开始让欧美人说中国原来还是生产垃圾货的。其实对咱们整个国家形象、产业形象（不好）。我们这个庞大的客户代理能力、代理商其实不是好事。所以一句话，我的国际业务战略是本地电商、本地建团队。我们都是超过2000人的员工，让本地采购，让本地发货，只卖有品牌货。当然我们战略跟亚马逊不一样，如果我跟他做一模一样的话，我跟亚马逊相比，其实京东没有任何优势。

所以我们国际上就初期限定了1000个中国品牌。我们建议是让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了。因为这1000个品牌亚马逊也没有，当地零售商也没有。如果我们卖货都跟亚马逊一样，全都是本地的、欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。

所以接下来我们可能还得要五年的时间，因为这1000个品牌要一个一个谈，要给它们做合规，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干个五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去。然后整货柜地全运过去，然后当地报关，报完关当地卖，然后税交给当地，这样各个国家才不会说对我动手。

同时卖的虽然都是中国品牌，但是像美的、海尔的品质，说实话很多时候真的已经超过欧美了。我们中国人好的品牌的品质真的已经超过欧美了，创新更比他们强。比如小家电，全世界所有的小家电创新98%都在中国。过去十年只出来戴森一家企业，其他全部都是中国的。所以我们就希望把这些品牌带出去，然后用十年、二十年的时间，因为京东这种模式从来没法跟他们比快，一干就得干十年、二十年可能才能够成功。最后才能让欧美当地的消费者接受我们中国的品牌，接受一个中国的零售商，信任一个中国的零售平台。

我们坚定认为，做自己正确的事情，才能够走长远。

对未来，为什么做外卖呢？其实背后是我们的生鲜供应链，因为京东整个集团是服务供应链的。

当然我老实说和兴哥是很好的朋友，当然这段时间估计他可能对我多少会有点意见。前几天我还在问，能不能618期间请兴哥喝个酒，一哥们对双方都比较熟悉，他说建议你等一等，不是最佳时候。哈哈哈，我觉得有道理。

其实我认真的，我是非常尊重他，很认可他。但是这个市场很大，而且再过一个月之后，我相信今天在座各位媒体朋友能看到，我们外卖其实很快就出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以我们从做第一天开始已经在做很多项目，允许我卖关子吧。我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比又安全的食品。

第三就是，在未来，我们在一年半的时间内，大概还有六个创新项目。健康项目年底能够出来，还有个项目可能三年才能出来。干出来咱们才能跟给大家公布。

还有海外项目，已经公布出来了，就是稳定币。我们希望在全球所有主要的主权货币国家都申请我们的稳定币牌照，然后通过稳定币的牌照能够实现全球的，先是企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降90%，然后效率提高到10秒钟之内。

现在企业之间用的SWIFT系统大概需要平均两天到四天，成本挺高的。我们能把支付费用降90%，然后10秒钟之内到。B端支付做完之后我们就可以朝C端支付进行渗透。

希望有一天在全世界消费的时候是用京东本地币做全球的支付，这个已经是出来了。

我想说的就是，未来我们还坚持每年都要有创新，虽然这么多创新项目不可能都成功，终究有些项目可能会失败，会为此损失时间和钱。但企业就是这样，你不去承担这些风险，也永远不可能成功。所以我们每年会有新的创新项目。新的模式我们不准备再做了，因为七八个供应链环节都做了，所以我们不准备再出全新的商业模式。但是会把现有的七八个围绕着供应链为核心的这几个商业模式，把它做深做强，做成国际化业务。

谁说我要进入网约车了？因为老姚和程维跟我比较熟，跟王兴也很熟，那天主要是为了请王兴，但我希望找两个我们彼此都很熟悉、信任的兄弟在旁边。我就对王兴说得很直接，我说兄弟，我要正式进入外卖了。

酒旅要做，已经公布出来了，明天会宣布。酒店背后也是供应链，前端是消费者，是住酒店、点餐，酒店后面有庞大的供应链，而且很杂乱，成本很高。所以我们希望，比如我们京东工业，把整个工业品叫非生产性主料，原来行业平均毛利60%，我们京东工业只需要20%就可以做，也就是说把客户的成本降低三分之二。所以我想我们京东能够成功，如果你不能够为行业创造价值，如果别人60%，你也60%，你其实没有创造价值。你这种商业模式注定会输。

我们为酒店、餐饮成立了新通路事业部，我们先干的是便利店，已经150万家了。大家想，过去夫妻老婆店里大量的假饮料，其实也不是说他们就昧着良心想卖假货，因为他们买不到可口可乐、娃哈哈，都是因为层级太多。所以我们就跟所有的消费品牌合作，你开个小店，一次进货可能才2000块钱，我都给你直接配送到店里去，全都是正品行货，都是农夫山泉、娃哈哈、可口可乐、百事、雀巢这些著名品牌，解决它的假货问题，同时把通路成本从三四层降到一层。

所以便利店成功之后，我们第二个就是餐饮，第三个就是做酒旅，其实都为了背后的供应链去做铺垫。我们把外卖做成功之后，如果能做到外卖三分天下，餐饮店不需要去选边站，没有任何平台有能力对它们二选一的时候，那最后比拼得还是看谁的成本好、价格低、服务品质好。

我们定义的体验就三个——产品、价格、服务。我们所有商业模式都比拼的是产品比你更好、价格比你更便宜、服务比你更好。2021年以来大家能在京东买东西，就是因为这三件事。所以对餐饮的供应链、酒店的供应链，未来我们还有美容的供应链、医美的供应链、医院的供应链，还有你在马路边看到所有的捏头、洗脚的各种业态的供应链，我们都会用新通路的方式给它们提供供应链服务。这跟整个京东集团我们只做供应链这一件事情是一脉相承，这是我们的逻辑。

你们刚刚提到我退休半退休过几次，2013年第一次，但我其实不是真正退休，当时还是太理想主义了，因为国内我想可能只有海尔、美的等几家企业的传承做得比较好。我在想我们能不能成为第一个有职业经理人去传承的大型互联网公司，不是自己创始人非要干到85岁对吧？该退休就退休，让年轻人上，而不要传给自己的孩子。

我想观察公司离开我会不会出乱子。当时我离开8个月时间，没回国一次，跟公司一周最多一通电话，平时所有会我都不参加，后来发现公司业绩也都挺好。后来到了2018年，自己觉得快50岁人了，应该提前几年开始布局，能交接去选CEO。

这次回来也是我们Sandy（京东集团 CEO 许冉）要求，我说能不能请你做 CEO，带新人往前冲。你比我更聪明，比我还年轻几岁，英语也说得好，在国际公司干过，对各种规章管理制度更熟悉。她说老板，我就一个要求，你必须回来干几年，带着我把所有都干一遍。因为她确实没做过零售和电商，她说得也很实在，一定要是我全程参与，手把手教，带她一段时间，等她找到感觉之后我再往后退。然后我会全职去做国际业务，我希望有一天能尽早把国内业务都交给Sandy。

我们的Big Boss计划把整个组织压得更扁平了。到今天为止我跟快递员，就是跟最基层的员工，我只隔了五层，这是我定死了的规矩。整个京东集团不超过220万名员工的时候，我只允许5层。好多公司到了几千人，公司六层、七层都有，我们到今天为止是五层。Big Boss的核心就是要组织扁平，要充分授权，比如我们的营业站长，好多权限他自己就有，不需要层层审批。特别是向一线管理人权充分授权，比如向仓储经理授权、向分拣中心的经理授权、向新开的超体总经理授权，因为企业大了就怕干一件事情有七八个衙门过来。

高层就是制定战略，就是战略把控、文化、系统流程。中层干部是做管理，核心是选人，你得把站长选对了，把仓储经理选对了，这是中层干部的事情，我们高层也做不了，因为管理者太多，整个京东集团已经有3万多名管理者。

我认为企业的经营理念是属于战略文化层面的，老实说不需要传给站长、仓储经理，就是我这17个SEC成员。站长没有决策上不上五险一金，只有我们这17个人决策。所以我认为只要能够把这个经营理念，我们整个企业的文化能够传给这17个人就足够了。

当年想退休也是对自己不够自信，人都是会老，会怀疑自己的。因为我大学一毕业，虽然去的是一个日本企业，但是它在中国也是小公司，北京只有30来号人，我也没学到特别高深的、特别宏观的管理，我也没在国外留过学，把京东带到几十万人的时候，其实也会怀疑自己。自己的英语都说得这么糟糕，就怀疑自己还能不能把公司带到一个国际性的企业。我相信每个人都会有迷茫、困惑的时候，对自我怀疑的时候，我也会有，因为我也是人。

但是回过头来再来看，我觉得还是要靠一个team，不能靠我一个人。比如CEO，英语也好，她的国际知识建立、生活经历、文化，她什么东西都够了，也没必要非要一个人全都懂，谁都不可能懂所有的东西。所以，我们更强调叫“配合”，我们SEC成员里面，有人擅长管理，有人擅长战略，有人在国外生活工作很多年。我们更强调SEC这17个人要多样化，大家彼此互补，不要17个人都强在一个方面。所以我们现在的打法就是通过团队的配合，互相弥补彼此的缺点。

你说你没经过磨难吗？有很多人确实就是没有对这个世界有敬畏之心，也没有奋斗，也没有创新，他就是觉得一切都是应该的，可能不好。但是你说一个磨难来了，一辈子苦成这样的，也很痛苦。所以，我觉得对于我来讲，不管是你在高光时刻还是在至暗时刻，保持一个平常人的心，守住好自己的底线，做你坚定地认为这是有价值的事，一直做下去，不管别人怎么说。

曾经也是比较关注对我的看法，遇到敏感负面新闻也会生气，但现在说出来心里没什么。当人一辈子见的事情多的时候，我觉得心态会慢慢变得很平和，现在就是想把京东带好。因为走到今天，老实说它早就已经不再属于哪一个人了，毕竟到二季度末有90万员工，对我来说背后是90万个家庭，能把京东经营好，这90万个家庭心中有希望、活得有尊严就好。

永辉一直没跟它深度合作，就很遗憾。我觉得胖东来的经营理念跟京东一样，它的产品毛利率只加15%，所有的超市都要加20%、25%的毛利率，它只加15%，让利给消费者，然后所有的商品极致做得好，把品质做到极致好，性价比做到极致高，充分信任员工，给员工上五险一金，给员工好的收入待遇，让员工真心地喜欢这个工作，在那里上班不会有痛苦感。

如果你要压榨员工，超市里的员工被压榨得实在找不到工作，不得不忍受这么低的待遇，工资也没有任何保障，在没有五险一金的情况下去工作，你觉得他会服务好、保证顾客体验，你觉得可能吗？我觉得纯粹是胡扯。

我觉得东来哥的成功应该跟我们整个京东的理念如出一辙，还是体验、成本、效率的变化。

当然了，确实这几年咱们国家的创新还是很厉害，老实说我全世界几乎每个国家都去过，因为京东是全世界所有消费品在中国的第一大合作伙伴，京东自营是全世界所有消费品牌在中国的第一大客户。所以每去一个国家，我都会跟当地的消费品品牌的老板见面，跟他们聊天。咱们这个国家，从官员到学者，到教授，到学生，到工人，到白领，全国老百姓都能吃苦干活，又聪明，又爱学习，还极具创新精神，这样的民族在全世界很少。我不是谈什么民族主义之类，但是说实话，有的人比我们聪明，但是没有我们能吃苦。

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