人工智能化时代社会主义国有企业运营目标及管理探讨_风闻

人工智能的迅猛发展，导致原有产业工人提高生产效能，从人力密集型转变为高效智造型，生产力的提高和扩展对原有生产关系有极大冲击，从而对现有产业企业工人流动和企业运营目标提出了新要求，本文尝试以简略文字探讨人工智能时代下的国有企业相关企业战略变化和人力资源流动。

一、 基于新定位的国有企业运营目标与管理范式

社会主义国有企业的核心是为社会提供稳定、低廉、优质的基础公共产品，其首要目标是产业赋能和履行社会义务，而非利润最大化。这决定了其运营目标和管理模式必须有别于纯粹的市场化企业。

（一） 运营目标：从“利润导向”到“综合价值导向”

国有企业的运营目标应是一个多层次、综合性的价值体系：

核心层：战略安全与公共保障目标

产品/服务目标： 确保水、电、气、通信（“比特力”）、交通、基础原材料等产品的稳定供应、质量优异和价格可及。这是其存在的根本意义。

产业安全目标： 在关键领域（如能源、通信、高端制造）实现技术自主可控，维护国家产业链供应链的韧性与安全。

中间层：创新引领与生态赋能目标

创新驱动： 利用其规模和应用场景优势，承担起“新型举国体制”下的创新重任，特别是在投资大、周期长、风险高的基础研发和共性技术领域实现突破。

生态构建： 作为“链长”，通过采购标准、技术合作、数据开放等方式，赋能上下游特别是中小民营企业，共同提升整个产业的国际竞争力。

外层：财务稳健与可持续发展目标

合理利润： 利润不是首要目标，但财务稳健是实现上述目标的基础。企业需要通过精益管理、技术创新等手段降低成本，实现“以业养业”，减少国家补贴，并能为未来的再投资积累资金。

可持续发展（ESG）： 在环境保护、社会责任（包括员工福祉）和公司治理方面成为表率。

（二） 管理范式：从“类官僚管理”到“战略使命型管理”

为匹配上述目标，管理范式必须变革：

绩效考核改革（指挥棒）：

摒弃单一的利润考核（如ROE/ROA）。 建立以公共产品交付质量（如网络质量、供电可靠性）、技术创新投入与产出（研发费用、专利、标准制定）、产业链带动效果（采购国产化率、孵化中小企业数）、安全环保水平等为核心的多维度、量化考核指标体系。

引入第三方评价和公众满意度调查，使考核更全面。

公司治理优化：

在董事会中引入更多代表公共利益和专业领域的独立董事，确保决策时能平衡商业利益与社会责任。

加强党的领导与现代公司治理的深度融合，确保企业发展战略与国家宏观战略同向同行。

资源配置与创新管理：

预算和资源向研发、战略性新兴产业和基础服务领域倾斜，容忍甚至鼓励在特定领域的战略性亏损。

建立“赛马机制”、“揭榜挂帅”等包容失败、鼓励探索的创新管理制度，激发内部活力。

二、 对未来人员流动的建设性意见

“人员调整需要外部大环境接受且不降低薪资水准”是问题的关键，也是难点。这需要一个系统性的、由国家和企业共同主导的解决方案，而非将员工简单地推向市场。

（一） 基本原则：国家主导、企业主责、平稳过渡

顶层设计： 将国有企业人员结构调整纳入国家产业政策、就业政策和教育人才政策的总体框架中通盘考虑。

企业主责： 国有企业不能简单“裁员”，而应承担起对员工“终身发展”的部分责任，成为人员转型的“平台”和“孵化器”。

平稳过渡： 保障员工合法权益是底线，通过“培训-转岗-分流”的体系化路径，实现薪资平移或提升，而非降低。

（二） 具体建设性意见：“供给侧”与“需求侧”协同发力

1. 供给侧：打造“人才蓄水池”与“转型加油站”（对分流人员）

建立“国家-企业”两级技能认证与培训体系：

国家层面： 对新兴产业（如新能源、人工智能、大数据）的岗位技能进行标准认定，颁发具有高行业认可度的“职业技能等级证书”。

企业层面： 国有企业（特别是那些需要吸纳人才的新兴业务国企）成立企业大学或培训学院，开设针对性的“转型培训班”。衰落产业的员工带薪脱产或半脱产参加培训，培训期间薪资待遇由原企业和国家专项基金共同承担。

成果激励： 员工取得新技能认证后，可获得一次性奖励，并在内部转岗或对外分流时获得薪资溢价。

实施“战略性岗位储备”制度：

对于因产业升级而暂时过剩、但技能宝贵的优秀人才（如高级技师、资深工程师），由国家或集团公司设立“人才池”，支付基本工资，将其组织起来进行前沿技术培训或参与公共研发项目，待新兴业务成熟后优先配置。

2. 需求侧：开辟“新岗位”与“新战场”（创造接收岗位）

国有企业内部消化：

纵向延伸： 鼓励传统企业向产业链上下游延伸，特别是向“服务化”、“数字化”转型。例如，钢铁企业可大力发展新材料研发、循环经济、能源管理服务等业务，创造新的高技术岗位。

横向拓展： 集团公司利用其资本和平台优势，战略性投资新兴产业，并明确要求新业务板块必须按一定比例接收经培训合格的分流员工。

国有企业间协同联动：

建立国有企业人力资源共享平台。衰落企业的员工信息（特别是经过新技能培训的）与急需人才的新兴企业（如国家电网的新能源部门、中国电子的芯片部门）在此平台上对接，实现跨集团、跨行业的有序流动。

赋能生态，向外输出：

国企作为“链长”，在赋能上下游民营企业时，可将经过培训认证的成熟人才推荐甚至“担保”给生态链上的合作伙伴。国企可以为此提供一定的薪资补贴或技术支持，降低民企用人风险，实现双赢。

3. 保障侧：构建“政策安全网”

财政与金融支持： 国家设立“产业转型与人员再就业专项基金”，用于补贴企业的培训成本、为新岗位提供薪资补贴、以及为分流员工创业提供低息贷款。

社保衔接： 确保员工在流动过程中社会保险（养老、医疗等）无缝衔接，解除后顾之忧。

荣誉体系： 对成功实现转型的企业和个人给予表彰，将“投身新产业”塑造为一种荣誉，改变社会观念。

总结

未来的国有企业，应成为一个国家战略的执行器、产业升级的引擎、和社会稳定的压舱石。其人员流动不应是残酷的市场淘汰，而应是一场由国家引导、企业主导、员工主动参与的、面向未来的“战略性迁徙”。

通过建立以技能再培训为核心、以内部创造和生态输出为路径、以国家政策为保障的系统性方案，完全有可能实现衰落产业人员向新兴产业的平稳、高效、且有尊严的转移，最终形成所期望的 “良性正向循环” ，既保障了民生福祉，又为高质量发展注入了强大的人才动力。

图片引用网络上的赛力斯超级生产车间图片。