千亿之后，“卷王”安踏为什么还要打赢这三场“战”？_风闻

当一家行业龙头企业的年营收跨越千亿人民币，除了收获掌声与赞誉，如何取得进一步发展的新课题也同时会摆在它面前。

2025年的安踏集团(2020.HK)，正站在这样一个历史性的节点上。

作为运动鞋服行业的领先玩家，2024年，安踏集团和旗下亚玛芬体育的营收之和首次突破千亿人民币大关。而2025年，安踏还在大踏步向前，并对自己提出了新的要求。

8月27日发布的半年报数据显示，安踏集团营收达到385.4亿元，同比增长14.3%，连续第四年稳居中国市场行业首位。同时经营利润超百亿，达101.31亿元，经营利润率达到26.3%。

横向对比行业，安踏集团抛开耐克中国的半年营收差距，已经拉大到150亿以上，安踏集团上半年的营收大致相当于耐克大中华区和阿迪达斯中国区的总和。

如果将在国内运营的运动品牌的业绩综合来看，安踏集团的营收大约相当于1.6个耐克中国、2.6个阿迪中国、2.6个李宁、5.7个特步国际、6.8个361度，持续领跑行业。

并且，上半年安踏经营现金净流入109.3亿元，截至报告期末的现金及现金等价物、银行定存及已抵押存款合计达555.8亿元，可谓“兵精粮足”。

所以，在跨越千亿里程碑之后的第一年，安踏体现了龙头的远见，将目光放到了新的问题上：做到了行业第一，下一个目标是什么？规模扩张之外，安踏的使命又是什么？

答案是，不沉迷于过往的成绩，进一步探索中国品牌、中国企业走向世界的全新姿态，稳扎稳打，向外进攻。

红海、蓝海与出海，安踏在三条规则迥异的战线上，它交出了一份不断“超越自我”的答卷，不仅关乎自身的持续增长，更为所有志在全球的中国企业，提供了一份关于自我进化的解题思路。千亿之后，“卷王”还是那个熟悉的卷王。

稳红海 效率革命贯穿增长周期

任何一个成功的商业体，都必须拥有一块坚实的业务“压舱石”。

对于安踏集团而言，安踏主品牌与FILA（斐乐）这两大营收巨轮正承担着这一责任。数据显示，安踏品牌上半年营收169.5亿元，同比增长5.4%，超过纺织服装市场平均增长水平；斐乐品牌营收达141.8亿元，创历史新高，同比增长8.6%。

在商业规律的作用下，单一品牌很难摆脱品类和审美带来的周期波动。但安踏的过人之处，在于它通过长期的实践，提炼出了一套有效的方法论，让这两大核心业务，在巨大的体量之上，依然保持着旺盛的生命力与领先行业的稳健增长。

这种方法论的核心，是对“品牌+零售”模式的极致深耕与再创造。在当初行业普遍以门店扩张作为增长驱动的时代，安踏就已经洞察到效率的价值。

近五年来，在门店总数未见大幅增长，甚至进行结构性优化的前提下，集团营收却实现了明显的阶梯式增长，从2020年上半年至今的同比增幅达到了163%。这背后，正是其强大的DTC能力和经营效率的体现。

通过上万家直营终端，安踏精准捕捉市场脉搏与消费者需求，并将这些宝贵的数据迅速反哺于零售实践，不断升级其直面消费者的终端门店。

从为大众消费人群提供一站式购物体验的“超级安踏”，到矗立于核心商圈的“安踏殿堂PALACE”，再到为专业运动爱好者打造的“安踏竞技场ARENA”，还有定位菁英户外的“安踏冠军”，引领跨界风格的“安踏作品集SV”，以及带来全新消费体验的“超级安踏”，安踏主品牌用“千店千面”的零售矩阵，实现了对不同层级市场的精准触达。上半年，安踏品牌新店型门店的流水获得明显增长。

FILA亦通过潮流先锋店、美术馆店等终端升级，不断刷新品牌体验。这种基于大数据洞察的零售效率革命，让每一家店铺都成为了高效的品牌触点和销售单元，最终带来了店效的大幅提升。

需要指出的是，效率并非无根之木，它的最终落点，永远是消费者愿意用钱包投票的“好商品”。而在今天的市场，“含科量”已经显著决定着产品的核心卖点和消费者价值。

安踏领先行业的高额创新研发投入，便是一场着眼于未来的“进攻性”投资。

财报数据显示，安踏上半年研发投入近10亿元，过去十年累计创新相关投入超200亿元，并预计未来五年还将投入200亿元，着眼于前沿科技的规模化生产，最终唤醒大众购买力。

从搭载了自研“安踏膜”科技的冲锋衣，到凭借卓越缓震性能热销超400万双的PG7跑鞋，安踏成功地将抽象的实验室科技，转化为了具体的、可感知的穿着体验和市场热度，打造出爆品矩阵。

这套从研发到零售的闭环，让品牌创新的效率持续升级，最终稳固了其在大众市场中不可撼动的基本盘。

战蓝海，用差异化布局打造“新增量矩阵”

如果说在红海市场的深耕体现了安踏的耐心，那么在蓝海领域的开拓，则尽显进攻的智慧。

进攻并非以规模为指引“砸钱”，而是单聚焦在运动鞋服配赛道，从补齐差异化竞争力的思维出发，步步为营地布局多品牌矩阵。

市场是多元化需求与不确定性趋势的集合，想抓住未来的风口，需要一套成熟的方法论，系统性地将未知的市场机会变成增长的确定性。安踏并购哲学，正是这一理念的显化。

究其原因，从专业运动到时尚运动，从大众运动到高端运动，安踏构建的品牌矩阵完美地契合了全球体育市场向多元化、细分化转移的大趋势，满足了消费者对小众、特色赛道的追求。

而在搭建这一品牌矩阵的过程中，安踏的逻辑始终清晰：

一是，收购具有强大品牌价值和深厚文化基因的品牌，并将其向符合市场趋势的方向有序重塑；二是，投资具备高潜力的新兴品牌，完善增长曲线。

其核心理念，不止于“买得好”，更在于“管得好”与“协同好”：

FILA从2009年被收购时的无人问津，到如今成长为年营收266亿元的巨擘，综合增长超过300倍。

迪桑特、可隆在户外大潮下的高歌猛进，它们所属的“所有其他品牌”收入，在2018年还只有约12.8亿人民币，2024年增长到106.8亿元，今年上半年的收入已经超过2023年全年，同比增速高达61.1%。

规模更大的亚玛芬体育，更是在过去五年实现了约1.5倍的收入增长，上半年收入同比增23.5%至27.09亿美元，大中华区收入增速达到了42.4%。

它们强大的增长势能和发展成效，充分证明安踏已拥有行业顶尖的多品牌运营和价值重塑能力。

2025年上半年收购德国户外品牌“狼爪”（JackWolfskin），是这一成熟哲学的最新实践。

安踏看中的，是狼爪深厚的户外文化底蕴、德国精工的品牌标签以及真实户外的声誉。狼爪的加入，精准地补全了安踏在大众户外市场的价格带拼图，是一次极具战略价值的生态位填充，也是对户外消费大众化趋势的一次响应。

目前，安踏已组建联合管理团队，并制定了3-5年的复兴计划，围绕其核心价值重塑产品与品牌体系。

此外，集团还宣布与韩国时尚集团MUSINSA共同投资成立合资公司，将其自有品牌和多品牌集合店业务引入中国，再次展现了其作为多品牌“超级枢纽”的能力。

最终，我们需要确立的认知是，品牌矩阵不是越复杂、数量越多就越好，而是要以各个品牌之间的协同性、对综合市场进行切分的能力为依据。这种差异化的品牌布局，赋予了整个集团强大的“新增量”创造体质，无论市场风口如何轮转，总有品牌能乘风而起，从而确保了集团整体增长曲线的平滑与坚韧。

看出海 因地制宜，徐徐图之

在中国市场构建了稳固的领先地位并完成了足够的能力积累之后，全球化便成为安踏的必然选择。

因为，作为国内运动鞋服行业稀缺的“世界级选手”，安踏的全球化战略，不仅是不甘于现状、寻求新增长空间的商业决策，更是代表中国体育品牌走向世界舞台中央的使命使然。

正如它经营品牌矩阵时展现的耐心与细致，安踏的全球化战略，同样遵循积极而不冒进的原则：因地制宜，循序渐进，用最核心的能力，组织整合全球资源，以期赢得全球市场。

在安踏的时间表上，“出海”的第一步，是重塑国际品牌，让其在中国市场焕发新生。

在2021年之前，安踏曾经将“单聚焦、多品牌、全渠道”作为核心战略，而后“全球化”代替了“全渠道”。

这是通过在中国这一全球最具活力的市场深度运营国际品牌并积累相关经验后的一种必然选择。在安踏“多品牌资产+安踏卓越运营+全球协同=高质量增长”的增长模型中，成功打造出独有的多品牌管理能力与多品牌零售运营能力。

从斐乐的崛起再到可隆、迪桑特等品牌在中国市场的巨大成功，便是安踏卓越的品牌重塑与运营能力的最有力证明。这一步，让安踏在本土市场积累了运营国际品牌的宝贵经验。

**第二步，安踏集团通过对亚玛芬体育的收购，将在中国市场得到验证的增长模式应用于旗下国际品牌的全球市场运营，并打造和提升自身的全球化运营与资源整合能力。**在安踏集团的管理之下，亚玛芬集团不但营收翻倍扭亏为盈，并且成功在美国上市。

**第三步，则是最大胆，也是最激动人心的一步：推动安踏母品牌出海，围绕中国品牌实现真正的全球化。**并根据全球不同区域不同的市场特色，因地制宜，制定了一套多管齐下、拳拳到肉的出海策略。

在竞争最激烈的北美市场，安踏通过旗下欧文、汤普森等顶级球星，用篮球这一世界性语言与消费者沟通；在全美各大城市举办跑团社群活动，通过PG7等核心产品，用体验建立情感连接；选择洛杉矶比弗利山庄筹备北美首家安踏品牌旗舰店，在一线商圈建立高端的品牌形象并进一步争夺话语权。

与此同时，针对高增长潜力的东南亚市场，安踏采取积极进取的开拓策略，线上线下同时布局，计划年内开出的门店数和电商平台拓展将迎来新突破；在中东及非洲，安踏品牌在阿联酋、沙特阿拉伯、卡塔尔、埃及和肯尼亚等区域逐步落地零售网络，通过高标准门店构建品牌认知。

针对不同市场的特点，采取不同的进入策略，彰显了安踏全球化运营的高度成熟与灵活性。它输出的不仅是产品，更包括中国品牌全球化的思维乃至执行方案。它正在赢得的，也绝非仅仅是市场份额，更是全球体育用品行业的话语权与影响力。

结语：千亿之上的“进攻型组织”

安踏的2025年半年报，是对它的一次阶段性总结。面向全球运动用品市场，我们看到了一个千亿巨头如何“保持饥渴”；面对“让中国的安踏真正成为世界的安踏”这么宏大的愿景，我们也看到了它如何“保持冷静”。

稳固红海、开拓蓝海、扬帆出海，三条战线上稳健而有力的布局，成功破解着规模带来的“增长魔咒”，并创建起一个势能巨大的增长飞轮。这背后，是一个“进攻型组织”的诞生。

只是，它庞大但不臃肿，积极却不冒进。效率、耐心、智慧，这些才是安踏为所有寻求穿越周期、走向全球的中国企业，提供的“安踏样本”。真正的强大，不止于规模，更在于永不止步的精神内核。

来源：港股研究社