花费348亿元，可口可乐的“苦”生意，被“瑞幸”们打败_风闻

文｜王崭

编辑｜王亚琪

用一瓶肥宅快乐水征服全世界的可口可乐，不想再做“苦”生意了。

Sky News（英国天空新闻）近期发布消息，表示可口可乐公司正在与投资银行Lazard合作，评估出售Costa咖啡，出售标价预估20亿英镑（约合192.3亿元人民币）并且目前已经和私募股权投资机构进行了初步接触。

不少人都有听说过Costa。

它是英国最大的咖啡连锁品牌，在全球拥有超过4000家门店，被誉为“英伦咖啡的代表”。被可口可乐收购前，它已经在全球30多个国家和地区开展业务，不仅拥有庞大的线下门店网络，还建立了包括咖啡豆零售、烘焙设备和B2B服务在内的多元化业务体系。

就像麦当劳总喜欢开在肯德基附近，星巴克店铺周边，也总能找到Costa的身影。这个英国咖啡连锁品牌，在很长一段时间里都被视作“星巴克劲敌”，在其大本营英国的市占率一度超越了星巴克。

2018年，全球饮料巨头可口可乐以51亿美元（当时约合人民币348亿元）的天价将Costa收入囊中，这一度被视为可口可乐布局咖啡市场、进军热饮赛道的关键布局。时任CEO的詹姆斯·昆西表示：“热饮是可口可乐公司少数几个没有全球品牌的领域之一，而Costa强大的咖啡平台让我们得以进入这个市场。”

但对于Costa来说，劲敌已经不仅仅只有星巴克。至少在竞争最激烈的中国市场，挑战者瑞幸们拥有更大的市场声量，其他竞争对手则是不断迭代的新咖啡和新茶饮品牌，还有那些在饮品赛道不断跨界的新消费玩家。

如今，仅仅7年时间，这笔当年被称为“完美联姻”的交易就可能面临分拆的命运，当可口可乐将其精心收购的咖啡品牌再次送上谈判桌，这个饮料巨头的战略棋盘在悄悄发生变化，咖啡市场的竞争也在越来越激烈。

击败星巴克的英伦玩家

在成为可口可乐家族一员之前，Costa在英国本土书写了自己的传奇篇章。

1971年，意大利兄弟Sergio 和 Bruno在伦敦街头开设了第一家Costa咖啡店，靠着纽波特街头的一家小型烘焙厂，和他们独创的混合咖啡豆配方以及慢烤工艺，Costa的咖啡豆很快征服了英国人的味蕾。1978年，Costa从一家提供咖啡豆的工厂，转型成了开设门店的咖啡品牌。

咖啡品牌往往喜欢讲文化故事，给咖啡豆赋予文化符号的标签，Costa自然也不例外。

相比于从美国起家的星巴克，英国起家的Costa始终保持着浓郁的英伦气质，还靠着独特的“社区”定位成功，拿下了众多英国本地的咖啡爱好者——门店不仅提供咖啡和轻食，还是一个社交场所。

这一定位，也让Costa在英国市场的门店数量和市占率一度超过星巴克，从伦敦金融城的白领，到曼彻斯特的工厂工人，再到爱丁堡的文艺青年，Costa几乎成为了英国人的“国民咖啡厅”。

1995年，Costa被英国跨国酒店、咖啡店及餐厅公司惠特贝瑞收购，就此走向国际市场，逐渐在全球咖啡市场有了影响力，还在2006年进入了中国，在上海开出了首家门店。

只是很长一段时间里，Costa虽然已经开始国际化扩张，但品牌影响力依旧主要集中在英联邦国家，直到2018年，可口可乐花51亿美元，收购了Costa。

彼时，可口可乐陆续收购了Honest Tea有机茶、ZICO椰子水、Fairlife牛奶和Topo Chico气泡水等品牌，还投资了能量饮料Monster和绿山咖啡。

一路买买买的可口可乐，在当时有着“碳酸饮料”焦虑，收购和入股品牌，则能快速帮助可口可乐调整产品组合，面向市场推出新产品，还能减少品牌完成消费者心智教育的时间。

收购Costa，自然有着相同的考虑，时任可口可乐CEO兼总裁的詹姆斯·昆西曾坦言，“热饮是可口可乐公司少数几个没有全球品牌的领域之一，而Costa强大的咖啡平台让我们得以进入这个市场。”

Costa 从B端到C端、从门店到幕后供应链的业务布局，能让可口可乐快速切入咖啡市场，更遑论，当时Costa算得上除了星巴克之外的全球第二大咖啡连锁品牌，用老二和老大抗衡，能让可口可乐在咖啡市场快速获得足够的影响力和份额。

收购完成后，Costa凭借着可口可乐强大的全球分销网络和影响力，开始了真正的全球化之旅，从英国的街头到全球的购物中心，Costa的红色标志开始在世界各地闪现。

51亿美元的跨界赌注，打了水漂？

在2021年花56 亿美元收购运动饮料品牌Bodyarmor前，Costa的收购是可口可乐公司历史上最大规模的品牌收购。

咖啡，是饮料赛道中一个高增长的赛道。

在可口可乐收购Costa的2018年，国际咖啡组织的数据显示，当年全球咖啡生产量和消费量均接近1000万吨。 同时，近八年来，全球咖啡生产量年复合增长率为2.99%，消费量年复合增长率为2.29%。

彼时被健康风潮影响的可口可乐，对于Costa寄予了足够的期望，但除了靠着Costa快速切入咖啡市场，可口可乐还希望借助Costa 的咖啡产业链实现更多产品和业务上的突破，《金融时报》报道，时任可口可乐公司亚太区总裁的约翰·墨菲表示，“零售不一定是（这笔收购中）最具吸引力的部分”。

Costa多元化的业务矩阵，直接让可口可乐一口气补齐了咖啡业务的几个关键板块，C端的线下门店和B端的智能咖啡机业务，让可口可乐直接获得了一个覆盖全球的销售网络，以及深入办公室和交通枢纽的自助咖啡解决方案，业务成熟的Costa还可以帮助可口可乐面向快餐公司等B端用户提供各种咖啡产品。而零售渠道销售的包装咖啡豆和胶囊咖啡，则让可口可乐切入了家庭消费场景的快消品场景。

理论上，这盘棋局堪称完美，可口可乐能为Costa的零售产品插上渠道的翅膀，而Costa则能为可口可乐打开通往数千亿美元全球咖啡市场的大门。

然而，理想的协同效应在现实的商业运营中并未完全显现。

在全球范围内，尤其是在与星巴克的直接对抗中，Costa逐渐显露疲态——面对一个逐渐被技术与消费者重塑的消费市场，Costa的步伐显得过于沉稳，甚至迟缓。

在全球范围内，星巴克早早就开始了年轻化营销和数字化转型。

海外Tik Tok等社交平台上，各种星巴克隐藏菜单频频出现，网红达人和普通消费者分享着各式各样的星巴克饮品，星巴克也借助社交平台成功打入了年轻群体中。

同时，星巴克的移动应用、星享俱乐部会员计划与移动订单及支付系统形成了一个高效的闭环，不仅提升了运营效率，还沉淀了海量用户数据，为其精准营销和产品创新提供了决策依据。2023年，星巴克的第三季度财报中显示，其在美国市场的销售额就有57%是会员贡献的。

相比之下，Costa的数字化转型进程则相对滞后，没有形成与星巴克匹敌的竞争力，也直接导致在争夺年轻消费者心智的战役中处于下风——作为咖啡市场的核心消费群体，年轻一代消费者不仅需要一杯好咖啡，还需要便捷、个性化和具有社交属性的消费体验。

产品创新速度，是另一个关键短板。

星巴克凭借“季节限定”产品策略闻名，能持续不断地制造话题与消费热点，快速迭代的产品开发模式，也迎合了年轻人追新求异的消费心理。而Costa的产品线则长期以经典意式咖啡为主，虽然保证了品质的稳定性，却也因此被贴上了“传统”、“保守”的标签，最开始的“英伦贵族”定位，更是让人难以“亲近”。

可口可乐的战略收缩与全球咖啡新战事

如果说全球市场的挑战是“温水煮青蛙”，那么中国市场对于Costa就是一场瞬息万变的战斗。

中国曾被Costa寄予厚望，是其除英国本土外全球最大的市场，也是全球唯二由总部直营的市场，在刚进入中国时，Costa还选择了和星巴克贴身肉搏，甚至开店速度都是星巴克的2.5倍。

但中国咖啡市场的竞争激烈程度已超乎想象。

以瑞幸咖啡为代表的新势力，通过互联网运营和高性价比的模式，彻底改写了中国咖啡市场的规则，在2023年突破万店规模，又在2024年突破20000家门店，其供应链效率与门店扩张速度令传统连锁品牌望尘莫及。

紧随其后的，是幸运咖、库迪咖啡等新玩家，直接把价格进一步下探至10元以下，凭借加盟模式在下沉市场疯狂跑马圈地。

与此同时，国际品牌也在加速中国布局。

Tim Hortons、Peet’s Coffee和Blue Bottle Coffee，在一二线城市吸引着对咖啡品质有着更高要求的客群，靠着各种差异化定位博取中国消费者的热情。

在这样的围剿下，定位中高端、模式偏重、数字化能力不足的Costa，显得处境格外尴尬。

价格高于瑞幸，品牌势能又不及星巴克，产品创新无法匹配市场节奏，门店体验也未能形成独特的吸引力……当市场进入极致性价比与高端精品化的两极分化阶段，处于中间地带的Costa，传出的是不断闭店的消息，其目标客群也被众多咖啡品牌无情分化和蚕食。

Costa的挣扎，最终迫使可口可乐重新审视这笔投资的价值。

可口可乐的基因是一家快消品公司，其核心竞争力在于品牌建设、渠道分销和规模化生产。而咖啡连锁是一个截然不同的“慢生意”，它涉及复杂的门店选址、人员管理、日常运营和本地化服务，本质上可能更接近零售业和本地生活服务。

这种基因上的不匹配，导致了协同效应的落空。

可口可乐强大的分销网络，对于需要精细化运营的线下门店帮助有限。而Costa的门店业务，也消耗了可口可乐大量的管理精力和资本支出。

可口可乐2024财年财报显示，咖啡类产品的销售额全年同比下滑了3%，而主要原因就是英国Costa表现欠佳。增长放缓甚至下滑的业务，对于追求持续增长的可口可乐而言，其战略价值自然大打折扣。

更深层次的背景是，全球咖啡市场的竞争正进入新维度。

以瑞幸、库迪和幸运咖等品牌为代表的中国玩家，已开始将它们在中国市场验证成功的模式复制到海外，从海外传统咖啡品牌手里抢起了消费者。未来全球咖啡市场的竞争，将不仅仅是星巴克与Costa的传统对决，更将迎来中国新势力的挑战，而这些新玩家带来的，是对极致供应链效率、数字化运营和成本控制能力的全新考验。

剥离或出售重资产的Costa业务，聚焦在可口可乐本身，或许是更为理性的止损与战略聚焦，也可以让可口可乐得以将资源集中于自身更擅长的快消品主赛道。

快消界的速度之王，或许还难驾驭咖啡连锁这门需要耐心与精耕细作的“慢艺术” 。对于擅长甜蜜故事的可口可乐而言，当咖啡市场的竞争越来越激烈，变化越来越快，这门走到台前的苦涩生意可能已经不再适合自己。