阿里官宣“缩编” “六大集团”成“四大集团” 非核心业务集体退居二线_风闻

8月22日，阿里巴巴官网更新了业务划分。官网中“我们的业务”页面呈现四个业务板块，分别为阿里巴巴中国电商集团、阿里国际数字商业集团、云智能集团、所有其他。

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编辑 | 黄玉宙

审稿| 云马

配图 |网经社图库

一、阿里突变！“1+6+N”正式终结 四大集团亮相

8月22日消息，据阿里官网，阿里巴巴集团已于近日从财务角度，将业务划分为四大板块：阿里巴巴中国电商集团、阿里国际数字商业集团、云智能集团以及**“所有其他”**业务，此前的“1+6+N”架构正式退出历史舞台。

此次调整包括将饿了么与淘宝闪购整合为即时零售业务，并纳入中国电商集团。菜鸟和虎鲸文娱旗下的优酷、大麦，以及夸克、钉钉、通义、高德、阿里健康、盒马则被划归到“所有其他”分类。值得注意的是，此次变化并非部门架构调整，而是从财报口径对业务单元进行重新划分。

具体来看，阿里巴巴中国电商集团包括：淘宝、天猫、闲鱼、飞猪旅行、淘宝闪购、饿了么、1688。

此前，阿里巴巴的“1+6+N”业务分类，代表“1”个阿里巴巴集团，旗下有“6”大业务集团：淘天集团、云智能集团、本地生活集团、阿里国际数字商业集团、菜鸟集团和大文娱集团。“N”是由多个更小型业务所组成的多家业务公司，如阿里健康、盒马等。

阿里巴巴此前已经官宣飞猪旅行、饿了么并入中国电商集团。今年6月，阿里巴巴集团CEO吴泳铭发布全员邮件，宣布饿了么、飞猪合并入阿里中国电商事业群。饿了么、飞猪继续保持公司化管理模式，业务决策执行上与中国电商事业群集中目标、统一作战。此次调整标志着阿里从电商平台走向大消费平台的战略升级。

互联网专家、网经社电子商务研究中心特约研究员郭涛表示，阿里将饿了么、飞猪纳入中国电商事业群，本质上是深化**“电商+本地生活”**协同战略的关键布局，旨在通过用户、数据与业务场景的深度联动，构建更具竞争力的消费生态。

目前有媒体报道，这次阿里巴巴官网的业务板块划分是根据年报进行的网页调整，不代表组织架构调整，内部汇报也暂未发生变化。

二、分拆与整合阿里业务版图将迎来哪些转变？

此前的8月21日，阿里巴巴在港交所发布公告，**拟议分拆斑马网络技术股份有限公司，**并在香港联合交易所有限公司主板独立上市。此前的8月20日，斑马网络技术股份有限公司（简称“斑马智行”）正式向港交所主板递交上市申请，德意志银行、中金公司与国泰君安国际担任联席保荐人。

招股书显示，按2024年收入计算，斑马智行是中国最大的以软件为核心的智能座舱解决方案供应商，按解决方案搭载量计算亦排名第一。截至2025年6月30日，斑马的智能座舱解决方案已在60个主机厂的逾800万辆车上搭载，覆盖超过14个国家。

阿里巴巴分拆斑马赴港上市，是阿里巴巴从大集团管控向控股公司模式转型的关键一步。通过分拆斑马智行，阿里巴巴实现了对高潜力业务的投资价值释放，同时保持了生态协同效应。斑马智行可继续获得阿里在云服务、人工智能等技术层面的支持，同时也能更灵活地拓展非阿里系客户。

在这样的背景下，不难看出阿里巴巴此次更新业务架构的变革旨在**通过分拆业务集团激发独立性与创新力。**然而，两年来的实践表明，分拆导致了资源分散、协同效率下降等问题。阿里巴巴的经营型组织深化变革意味着它们将跳出集团统管直接参与市场竞争，形成更加独立的发展战略，但相互之间的合作将更加市场化，有利于合理定价、降本增效。

外部市场环境的变化也是重要推动力。在即时零售领域，美团、京东通过配送体系和供应链优势占据主导地位，而阿里巴巴分散的即时零售业务（饿了么、盒马等）缺乏统一战略，**整合为"中国电商集团"可强化协同。**2025年8月，淘宝闪购通过整合饿了么配送网络，日订单量突破一亿单，首次在完成交易的订单口径上超过了美团。淘宝闪购通过百亿级战略投入，在短期内订单量超越美团，也带来了显著的利润压力。

非核心业务被归入"所有其他"板块后，其发展路径将发生转变。菜鸟、本地生活、大文娱等业务通过集团协同优化表现，如高德单季盈利、优酷亏损收窄。但资源倾斜减少可能限制其独立扩张，例如菜鸟虽然启动IPO进程，却因证监会要求补充股权结构、关联交易等材料而面临不确定性。

三、阿里不再“散养”业务：一场面向未来的战略布局

阿里巴巴从"1+6+N"到四大业务集团的架构调整，电商、国际数字商业、云智能三大核心板块，阿里巴巴正构建**“技术底座共享+数据资产互通+场景生态互补”**的立体化协同模式，以应对日益激烈的市场竞争。

这一变革并非简单的组织结构调整，而是阿里在深刻洞察市场环境与自身发展需求后，做出的聚焦核心、提升效率的关键决策。通过将饿了么、飞猪、1688等业务并入新成立的阿里巴巴中国电商集团，阿里正致力于打造一个覆盖电商、即时零售、批发及生活服务的超级消费生态。此举旨在打破过去各业务板块间的壁垒，实现资源的深度协同与会员体系的全面打通，从而为用户提供贯穿**“衣食住行、吃喝玩乐”**的一体化服务体验，强化其在国内消费市场的核心竞争力。

而菜鸟、大文娱（优酷、大麦）、高德、钉钉、夸克、盒马、阿里健康等业务被统一归入“所有其他”类别。这并不意味着这些业务被边缘化，反而可能是一种战略上的重新定位。它们将更紧密地服务于电商与云智能两大核心，成为支撑主航道的“护航舰队”。

未来，阿里巴巴能否成功实现从**“互联网公司”向“AI驱动科技公司”的转型，将取决于其在AI技术商业化**、国际业务盈利和组织协同效率三方面的表现。云智能集团AI相关产品连续七个季度三位数增长，淘天集团"全站推广"工具渗透率提升，国际数字商业集团Lazada首次实现盈利，这些积极信号表明阿里巴巴的战略调整正在初见成效。

然而，挑战依然存在。国际业务亏损扩大，非核心业务的协同效应与独立发展空间的平衡，都是阿里巴巴需要解决的问题。此次架构调整的最终成功与否，将取决于阿里巴巴能否在保持核心业务增长的同时，加速AI技术的商业化进程，实现从**“分拆探索”到“整合突破”**的战略跨越。

阿里巴巴的此次架构调整，不仅是一个组织变革，更是一场面向未来的战略布局。在AI技术重塑每一个行业的背景下，阿里巴巴正以创业者的姿态，开启面向AI时代的全新征程。

附阿里历次组织结构迭代图：

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