转型一年，亏了2.4亿，谁能救永辉？_风闻

永辉的零售故事，最早要回溯到1995年12月。

当时在福州开出了第一家超市“鼓楼区古乐微利超市”，这也成为永辉超市的前身。

直到1998年8月，永辉才在福州火车站附近开出第一家以“永辉”命名的新店，初步树立品牌形象。

真正让永辉走上差异化之路的，是2000年响应当时“农改超”政策所推出的福州屏西生鲜超市。

这次转型不仅切中了民生需求，也为其日后打造生鲜供应链能力埋下关键伏笔。

随后在2001年9月，永辉继续推进业态创新，开设首家货仓式超市——永辉黎明仓库超市，并于同年正式成立福州永辉超市有限公司，逐步从区域品牌向体系化、公司化运营迈进。

永辉超市一度被誉为“民生超市、百姓永辉”，更是跻身国家级“流通”及“农业产业化”双龙头之列。 

但近年来，伴随市场环境剧变、新兴模式冲击，这家老牌商超也不得不直面增长乏力、业绩波动乃至信任危机等多重挑战。

如今，永辉正试图以一场全方位的“自我革命”回应外界关切——从经营策略、门店模型，到供应链重整、组织文化改造，动作频频，争议亦不绝于耳。

这条路，究竟能否带领它穿越周期、重获增长？

一、价值观能否真正落地？

永辉将自己定位为“民生超市”，其对外倡导的经营理念是“坚信真诚和善良，坚定品质和安全”，并立志成为“让员工更幸福、让顾客更信任、让社会更美好”的企业。在生鲜赛道上，它也确实曾凭借“农超对接”、源头直采等模式建立起差异化壁垒。

但理念与现实之间，往往存在执行落差。

随着规模扩张与成本压力加剧，一些门店出现品控不稳、服务波动，甚至食品安全事件频发。

例如，河北一家永辉门店销售的羊肉被检出金霉素含量高达503.0μg/kg，远超≤200μg/kg的国家标准，超标达2.5倍。金霉素属四环素类抗生素，普遍用于动物疾病防治。其在食品中残留超标，往往与养殖环节滥用药物、未严格执行休药期等直接相关。若长期摄入此类超标食品，不仅可能导致人体内抗生素蓄积，诱发耐药性甚至交叉耐药，更严重的是，可能影响造血系统，增加再生障碍性贫血和粒细胞缺乏症等疾病风险——这显然已不仅是食品安全问题，更成为公共健康隐患。

此前，人民网曾报道，永辉超市在福州、莆田、龙岩等多地的多家门店中，共有15批次食品被检出不合格，其中草鲡、冰鱿鱼、正蟹等水产品抽检不合格占到了8次。不合格项目涉及氧氟沙星、恩诺沙星及镉含量超标等多项问题。根据福建省市场监督管理局方面的说明，氧氟沙星摄入后可能引起头晕、头痛、睡眠障碍及胃肠道刺激等反应；而长期摄入恩诺沙星超标的食品，同样可能导致类似不适症状甚至更严重的健康风险。

屡次发生的质量事件，不断暴露其在供应链管控和门店层级品控环节存在的系统性漏洞。

更不用说此前引发舆论哗然的“反向抹零”事件，2025年4月，重庆市民刘先生在永辉超市购买标价7.96元的商品，结账时被收取8元。尽管事后予以整改和补偿，却仍折射出部分门店在消费者权益尊重方面的缺失。

当“民生”招牌遭遇信任质疑，永辉必须直面一个根本问题：它的价值观是否仍能支撑其走下去？

二、学胖东来，能否学得会？

从2024年5月起，永辉超市首家胖东来调改店郑州信万广场店恢复营业，开启“学习胖东来”之路，不断尝试从商品、服务、环境等多方面重塑门店体验。

商品聚焦核心与品质

对原有商品进行大幅梳理，淘汰冗余及动销不佳的商品。例如，在调改门店中，商品总数减少了，但新增商品占比超过60%，重点引入高品质、高性价比和差异化的商品。

显著增加生鲜食品（鲜食）的占比，并引入更多进口商品，以满足消费者对品质和多样性的需求。

计划打造更多“亿元级单品”的自有品牌商品，以提升毛利空间和品牌独特性。

打造明亮、整洁的购物空间

对门店灯光、动线、陈列进行全面优化，使卖场更加“明亮、整洁、美观”，提升顾客购物的舒适度。

部分门店设置了“体验区”和“互动区” ，增强与顾客的互动，让购物过程更有趣，模仿胖东来“逛”的感觉。

重塑“人”的服务精神

这是调改的核心之一，旨在激发员工主动性，从而提升服务质量。对调改门店的员工进行薪酬上调，部分员工月薪有显著增长。

建立激励机制，让员工分享门店利润，将个人收入与门店业绩直接挂钩，提升工作积极性和归属感。

围绕专业知识和服务意识对员工进行系统培训，强调“主动服务”，要求员工能为顾客提供更专业的建议和帮助。 

优化供应链源头，提升效率

大幅精简供应商数量，与核心供应商建立更深度、稳定的合作，推行“裸价直采”，减少中间环节，以降低成本并保障品质。

通过供应链优化，部分商品价格得以降低，同时执行清晰的“舍分”取整计价规则，避免此前“反向抹零”引发的争议，重塑价格诚信。

果断关闭亏损门店，聚焦优势区域

在整体战略上，永辉采取了更为果断的措施。2024年至2025年上半年，全国范围内关闭了数百家尾部门店，以止住“失血”，集中资源用于优势门店的调改和提升。

调改初见成效，但挑战仍存。

从官方公布的调改门店（如郑州和新乡门店）数据看，这些调整在短期内取得了“客流量、销售额和客户满意度显著提升”的积极反馈。

然而，这也面临巨大挑战，如何将试点门店的成功经验快速、有效且统一地复制到全国更多门店，并克服随之而来的成本压力和管理复杂度，将是永辉这场“学习战”能否最终成功的关键。

三、面临外部挤压****挑战？

永辉面临的挑战不止于内部。

在外，山姆、盒马等新形态商超不断侵蚀市场份额。

前者凭借会员制与稀缺商品矩阵牢牢抓住中产消费者，后者则以数字化和线上线下融合体验见长。

而美团、京东等即时零售平台，更是以“半小时达”的便捷性重构了生鲜快消的消费习惯。

多面夹击之下，传统商超的客流分化已成定局。

永辉也试图加速推进其数字化转型。

目前，其线上业务主要通过“永辉生活”和“永辉微店”等自有平台展开，并持续优化到家服务能力。2024年，线上业务营收占比已达21.7%，线上线下一体化运营模式逐步深化。

在系统层面，永辉接入乐企平台并推行数电发票，实现了“业－财－税”一体化管理。此举不仅提升了财务效率，也增强了合规性。

为拓展线上服务半径，永辉与美团等第三方平台强化合作，扩大配送覆盖、提升履约速度，以应对消费者日益增长的即时零售需求。同时，其移动端App不断优化购物体验，扩充商品品类，支撑用户随时下单、配送到家的消费场景。

在营销端，永辉也开始借助大数据分析用户行为与偏好，实现商品和促销活动的精准推送，试图提升复购率和订单转化。

从曾经的辉煌到如今的困境，再到永辉的积极转型，我们看到了一个零售企业在时代浪潮中的挣扎。

四、看不见的战场****在哪里

任何战略转型，最终都要落在人与组织上。永辉在调改门店中大幅提升员工薪酬福利，推动“工匠计划”、落实“万元薪酬”等机制，都是值得肯定的尝试。

但如何将新文化渗透至全国上下，尤其是大量非调改门店，仍是一大难题。员工能否理解、认同并践行新的服务标准？服务一致性如何保障？这些问题不解决，前端体验的提升就难以持续。

尽管挑战重重，但永辉仍未失机会。

其生鲜供应链的基本盘仍在，品牌认知度尚存，若能在以下方面持续着力，或能逐渐企稳回升：

坚持商品差异化，打造真正具备竞争力的自有品牌和独家供应链；

将调改从“试点”推向“体系”，尤其是在门店模型、服务标准、品控管理上形成可快速复制的模式；

真正以消费者为中心，不放过任何一个影响体验的细节，从标签清晰度到排队时长，从食品安全到售后响应等等。

零售行业历来信奉“变则生，不变则淘汰”。 

永辉的自我革新注定是一场艰苦的跋涉。它既需守住“民生”初心与品质底线，又必须在模式、效率、体验上重构竞争力。

这条路没有捷径。

唯有真诚地变革，才能重新赢得市场的信任。

五**、**写在最后

根据永辉2025年上半年财报显示，永辉超市业绩承压明显。

财报显示，其营业总收入为299.48亿元，同比下滑20.73%，归母净亏损达到2.41亿元。

业绩大幅波动背后，是一系列战略调整所带来的阶段性阵痛。

一方面，永辉持续推进门店结构优化，在上半年关闭227家长期亏损门店，由此产生闭店成本并直接影响短期收入。

另一方面，多家门店因调改歇业，也暂时影响了销售额。此外，商品供应链改革仍在深化，短期内对毛利率产生一定压力。

短期业绩回落，某种程度上是其主动战略调整所必须付出的代价。

在竞争激烈、模式迭代迅速的零售行业，敢于直面自身问题，并主动寻求变革的企业，本就值得关注。

永辉超市“学习胖东来”所推动的系列调改，恰恰体现出一种难得的自省力和战略转向的勇气。

这种转变背后，是一家老牌企业不愿被时代淘汰、努力重回良性增长的强烈意愿。

一个规模如此之大的企业愿意“调头”，哪怕步履艰难、伴随阵痛，其探索本身已具备行业价值。

在这个意义上，社会应当给予这样的企业更多一些耐心与支持。

支持也并非忽略其过往问题，而是期待一个更好的永辉能够走出来。