为什么出海企业，都该学丹纳赫？_风闻

作者｜刘景丰

过去几年，人们把出海视为企业的第二增长路径。但随着全球经济下行，种种挑战加剧，企业仅仅走出去，已难以应对全行业的内卷和增长困难了。

今年7月，国际货币基金组织发布报告称，2025年和2026年，全球经济增速预计分别为3.0%和3.1%。潜在的关税波动、上升的不确定性，以及地缘政治紧张局势带来的下行风险，会持续存在。

长期的经济下行周期和国际局势的复杂，让海外市场也在面临着增长乏力的难题。

正如美的董事长方洪波在今年1月的一场演讲中所言：“身处增长乏力、技术变革、行业与市场内卷进一步加剧的超长周期中，没有哪个企业是安全的，上一个周期的宠儿，如果跟不上变化，就会在下一个周期消亡。尽管竞争压力如疾风骤雨般来袭，我们不能消极，更不能软弱，必须坚持常识不可动摇，对科技创新、效率提升、精益管理、成本优势等的坚持不可动摇。”

这也是近年来“丹纳赫”开始被中国企业家关注的大背景。

丹纳赫商业系统（即DBS）被公认为本世纪最成功的运营管理典范，其驱动丹纳赫集团在四十余年里从一个做房地产信托业务的企业，演变成专注于医疗健康领域的商业巨头，创造了上千倍总股东回报，期间完成近400次并购、花费了约900美元，打造出市值曾一度超过2000亿美元的商业巨头以及一众由丹纳赫分拆出售而成的上市和私有企业。

在国内民营企业中，美的是对标学习丹纳赫的典型。

2020年，美的基于精益管理理念，参考DBS建设了自己的MBS。其编写了60多份全价值链精益教材，对国内所有工厂和供应商进行赋能。2023年起，MBS开始赋能海外工厂，新基地由专家按高标准设计。截至2024年，美的集团培养了众多精益人才，推动工厂效率年均提升约15%，打造了6座灯塔工厂。

这无疑给当下的出海企业一个深刻的思考——当靠市场拓展带动的增长放缓时，唯有靠精益生产和管理，消除非增值活动，实现企业价值的提升。

尤其近年来，随着中国企业加速全球化扩张，在海外建厂、并购日益频繁，如何做好对并购企业的管理、让成功的管理经验在不同市场复制已成为当务之急。基于此，近日霞光社专访了《丹纳赫模式》的作者之一杨益，作为在丹纳赫集团任职长达10年、且有着海外与国内工作经验的“丹纳赫”专家，他为我们解开这家公司的精益管理密码，以及中国企业出海如何做好“本土化”与“一体化”。

《丹纳赫模式》的作者杨益（左）、陈朝巍（右）

今年7月30日，一则重磅消息从德国传来：中国电商巨头京东集团收购了德国知名电子零售连锁店MediaMarkt和Saturn的母公司Ceconomy。这笔交易花费22亿欧元，创下中国电商出海欧洲的最大金额纪录。斥巨资收购，也展示了京东在出海欧洲方面开始转换新思路。

实际上，近年来，随着本地化难度的加大，出海买公司的中国企业越来越多。据安永《2025年上半年中国海外投资概览》，中企宣布的海外并购总额为196亿美元，同比上升79%，超过5亿美元大额交易从去年同期的6宗增长到14宗。按行业，2025年上半年，多个行业并购金额实现三位数同比增长，TMT（科技、媒体和娱乐以及通信业）继续成为最热门行业；按区域，亚洲占据主导地位，占并购总额超过一半，拉美并购热度大涨，并购金额增长六倍。

这种变化，在上市公司中尤为明显，甚至跨境并购是中国上市公司对外投资的重要路径。据证券时报报道，万得数据显示，以首次披露日计，A股公司及其子公司2024年披露的跨境并购共计216起，同比增长了32.52%，达到近五年的高点，2025年以来A股公司披露的跨境并购达91起，延续了火热势头。

尤其在海外品牌收购、海外渠道收购和海外技术收购等方面，跨境并购的优势十分明显——可以加速企业的业务扩张，让品牌和业务更快速地融入当地。

在杨益看来，中国企业以并购方式在全球买品牌、买知名度，买完后再结合国内的供应链优势，不仅可以让国内的供应链效益更大，还能为购买的海外品牌开拓新的增长空间。因此，未来中国的出海并购会越来越多。

除了跨境并购，另外一种企业出海模式则是对外直接投资建厂。企业把生产环节甚至整个供应链体系迁移到海外市场，构建一个新的供应链体系。比如联想在沙特建立区域总部，宁德时代在德国、匈牙利建设电池工厂，以及TCL、海信等家电企业在越南建厂，以辐射东南亚市场。

无论何种方式，当中国企业走入全球化的新阶段后，就需要一套商业的系统来全面构建中国和海外的业务融合，锻造全球化运营能力。“这个能力是中国企业普遍缺少的，我接触的一些企业，甚至有规模比较大的企业都经常跟我说，在海外做了并购或者做了绿地项目没有人管。所有的管理层，甚至有些夸张到，连车间上的重要技工岗位都得重新摸排。”杨益说。

他举了个例子，比如有的海外中企，在吃饭时当地员工坐一桌，中国员工坐一桌，就连输出的管理方式还是中式的，巴不得拉个微信群，把所有人都放进来，这样老板就可以在微信群里发指令。但是欧美的员工下班之后，根本不会理。

如何用一种全世界统一的管理语言去做跨文化管理？杨益认为，丹纳赫以精益为基础的管理语言可能是适合的，“它既不是纯西方的管理语言，也不是纯粹东方的管理语言。精益起源于日本的丰田生产系统，又经过美式改善，然后几乎在全球所有大的国家/市场都有运营落地，形成了一套全球通用的管理语言。这是很值得学习的。”

“谁是丹纳赫？”

丹纳赫让全球商业媒体关注到，是在2019年。2018年10月，通用电气任命丹纳赫集团前CEO拉里·卡尔普为其127年历史上首位外部空降的CEO。几个月后的2019年2月，丹纳赫集团以214亿美元并购通用电气的生物医药业务，以创集团最高纪录的金额完成了其35年历史上最大一起并购案。

一时间，这个过去一直低调的企业，纷纷引发商业媒体的好奇。

此后，丹纳赫的“神话”开始流传：

空降到通用电气的拉里·卡尔普，让这个面临破产风险的企业重回增长，他用了7年时间，让通用电气从市值不足1000亿美元（还欠了1000多亿美元债务），到今天不仅几乎解决了债务问题，还使得GE医疗、GE能源、GE航空航天的总市值超过5000亿美元；

丹纳赫本身，也受到更多关注，从房地产信托业务起家， 通过不断并购、分拆、转型，成一家医疗健康的商业巨头，过去40年里进行了400次并购，取得1800倍回报，其股价表现超越巴菲特执掌的伯克希尔-哈撒韦，并购业绩比肩黑石、KKR等全球顶级资本；

很多企业在被丹纳赫集团并购后，通过引入DBS实现了管理水平的突飞猛进，带动了业绩的大幅提升… …

杨益告诉霞光社，过去五年里，他明显感觉到整个中国的企业界和投资界，对于丹纳赫的关注是日渐升温的，“经常有一些朋友或者是朋友的朋友，找到我这边。”今年，自《丹纳赫模式》新书发布至今的一个多月里，已经有非常多的上市公司的实控人、基金合伙人，找到他希望就丹纳赫模式有更多的交流。

实际上，人们对丹纳赫的推崇，不是简单的对于一家成功公司的膜拜，而是这家公司背后的逻辑。

在40余年的发展历程中，丹纳赫有着明显的三个发展阶段：

在2000年之前，丹纳赫从模仿丰田生产系统中崛起，注重并购管理不善的传统制造业，DBS的应用范畴限制在精益方面，以降低成本和改善现金流为主要目标；

进入新千禧年之后，丹纳赫提出将DBS拓展到制造业之外的领域，进入高增长的利基市场，在这一时期，DBS办公室开始大量引入与增长相关的工具，专门设置了增长和创新模块，使其与精益模块并重，并逐渐成为一套系统；

2009年之后，伴随并购频率的升级，丹纳赫业务进一步多元化，DBS办公室将领导力模块加入工具箱，旨在为业务的扩展培养和储备符合丹纳赫需求的管理人才，并着力构建可复制的领导力。

频繁地并购和分拆，不断扩大业务版图，这使得维持统一的运营标准和文化变得更加具有挑战性。因此，就需要一套成体系的工具，让新的员工和并购来的企业能快速适应丹纳赫的经营节奏。这正是今天 被人们所熟知的DBS商业系统。

《丹纳赫模式》一书，介绍了丹纳赫的理念、工具和对其应用的思考。其中的重点是介绍了DBS的各种工具。

比如，DBS有八大基础工具：价值流图、改善活动、问题解决流程、客户之声、可视化及日常管理、标准作业、事务流程改进、5S（工作场所组织和管理的方法）。

以价值流图为例，其实是用图形的方式展现了生产过程中的物料流和信息流，并用时间轴来衡量每一个生产步骤所需要的时间。价值流图的制作始于“现状图”，终于“未来状态”。中间的实现过程就是通过行动和工具，消除非增值活动，实现流程的持续改进。

一个例子是，丹纳赫旗下公司的很多高管会议，不是在富丽堂皇的会议室开的，而是在生产车间开的，当面指出问题，迅速改进。

在基础工具上，还划分了增长、精益、领导力三个类别的专业工具。

精益工具主要分为三大类：运营相关工具，包括精益转化、物料管理系统等；事务性精益转化工具，包括价值流图、VA/VE等；可靠性工具，包括客户服务和支持、可靠性设计等。DBS精益工具适合作为企业建立精益管理体系的切入点。

为了应对业务发展的需求，丹纳赫在DBS工具中加入了增长工具。DBS增长工具包含创新工具和商业化工具。创新工具有战略产品框架、产品规划组、丹纳赫创新流程等；而商业化工具则包括变革营销、销售线索培育、漏斗管理等。

在接受霞光社采访时，杨益就如何理清晰地解丹纳赫模式进行了分享。

问题1：如何避免精细的执行给员工带来额外的工作压力？

杨益：执行抠得很细，说明它极度强调管理的透明度，就是时时刻刻能够有可衡量的结果，时刻知道你和计划是否走在正确的轨道上。

丹纳赫的风格是非常苏格拉底式的。比如执行任务时，它会问你，根据计划达到XX进度了吗？如果没达到，为什么没达到？下一次怎么避免？在已成事实的情况下，后面有没有更近的路，把进度追回来？它专注于对结果的达成，很少把事情变成对个人的指责，当然个人也要承担职责范围内的责任。

在丹纳赫，当你遇到问题的时候，公司第一反应不是指责“这是你的问题，你自己去解决”；他会帮你分析为什么做不到，DBS有什么样的工具可以帮你做到。管理上对结果有考核，对过程有追踪，本身并不会带来压力。

问题2：精益管理，是不是只关注增长不关注人和其他？

杨益：不是的。首先在我的书里也提到DBS有8个关键的KPI，其中有4个跟财务回报相关，比如营收增长、利润扩张、现金流以及这个投入资本回报率等；但它一定有两个指标是跟客户相关，准时交付和质量缺陷率；同时还有两个指标跟员工相关，比如人才保留率、内部填充率，也即当有高级管理岗位空缺出现时，他希望大部分情况下由内部员工提拔去承担，给内部员工职业发展的机会。一个体现是它的人才流失率的目标是控制在5%内。

另外，ESG也是DBS关注的一部分。精益讲究用最少的资源解决最大的问题。所以它在能源消耗方面、产生的废弃物方面都是非常低的。以及，它也会关注我的员工必须安全，这是精益里面非常大、用的管理工具。

在精益和增长之外，DBS的另一个重要模块是领导力工具。

单纯的商业系统并不足以确保成功，领导者必须致力于吸引、培养和保留那些将持续改善视为生活方式的顶尖人才。在DBS领导力实践中，介绍了高管人才培育计划、DBS沉浸计划以及总经理发展项目。

《丹纳赫模式》介绍了一些实用的工具，包括种子培育、人才评估体系、沉浸计划。以沉浸计划为例，所有新入职的高层管理者，在正式履职前，都会经历为期3个月的沉浸期，在此期间，他们的唯一责任就是了解公司、了解企业文化、了解DBS，并建立一个资源网络。在后续工作中，他们可以利用这个资源网络，在DBS的环境中茁壮成长。

问题3：可否举例说明，DBS的沉浸计划是如何推进的？

杨益：我在弗吉尼亚大学达顿商学院读MBA期间，当时我们一批MBA学生进入他们的总经理发展项目，他们并不只是走常规的投简历、面试这种招聘流程，而是提供很多互动和了解的机会。比如，赞助我们10个MBA学生从美国飞到上海，在他们工厂里进行了为期一周的改善项目。他们为什么要这么做？因为通过这一周的改善项目，让我们这10个MBA学生了解了丹纳赫，同时也变相考察和了解我们。

最后，他们还给我们为期三个月的暑期实习机会，考察完再决定谁能加入项目。而你一旦加入之后，他们还会给到非常多的锻炼机会，包括在不同国家、不同岗位进行轮岗，以及与丹纳赫集团非常资深的高管结对子。在这过程中，找到与丹纳赫文化相匹配的人才。

问题4：企业的跨文化管理，永远存在挑战。这个问题丹纳赫是如何解决？

杨益：第一，成熟的跨国企业，在当地还是尽量用本地化的管理团队。一开始，丹纳赫也和很多跨国公司一样，喜欢从总部派高管，但时间长了之后他们发现，真正要融入当地社会就需要在本地运营，而不只是把自己作为一个外来卖产品赚钱的角色。因此，以本地的商业规则去运营，这一点是非常重要的。

第二，即便文化上有差异，但精益管理这种思维就是尽可能让大家用同一种管理语言——这不是说日文、英文这种语言，而是商业管理的语言。比如，用标准的工作流程、可视化的管理，遇到问题去找到根本原因……用这样的语言之后，能在很大程度上弥补文化上的差异，地缩短不同跨文化员工之间的理解成本。

提问5：这些看上去都是常识。如何把握DBS的精髓？

杨益：第一，向管理要效益。我接触的许多企业，对创始人依赖非常大。一代创业者当然厉害，但是当企业进入成熟的运营阶段时，就面临着怎么把管理体系升级，向管理要效益。

第二，全球经济增长放缓，绝大部分领域要通过重组、并购等方式提升规模。这也是在减少内卷。DBS可以让企业通过并购实现“能力嫁接、产业升级”。

第三，回到全球化，从丹纳赫身上，反向学习它是如何进行全球化的管理输出，以及进行全球化布局的。

最后，真正重要的是，丹纳赫为什么能把这些简单的常识和企业发展结合起来？背后的理念和思考是更重要的。模仿丹纳赫模式没有办法成功，只有吸收它的精髓，融合企业自身的禀赋，才能成功。

提问6：什么样的企业适用DBS？

杨益：DBS是一个非常广谱、适用的管理体系，所有希望在管理上做提升的企业都适用。

但从行业来讲，DBS是精益管理的一种演化。精益管理适用于很多不同行业的制造业；我们也见过很多服务业，像药明生物这种，吸收DBS帮他们做研发、生产；另外，像医院、餐厅甚至电商企业，都可以用DBS经营管理的思想。

整体而言，我认为只要是通过固定流程进行产品生产或服务交付的，都适用精益的理念。当然，我觉得在一些特别早期，或者以突破性创新为核心企业，比如基因治疗、药品研发等，可能不一定特别适用。因为基础创新带有随机性，而且这类行业发展确实比较快，它很多事情可能今天的产品流程、工作方法是这样，到明天就变了。

正如美的董事长方洪波所言，丹纳赫商业系统的价值，在于为中国企业提供一套“穿越周期的行动纲领”。在不确定的时代，唯有倚赖战略的定力、对常识的坚持和文化的韧性，方能破浪前行。