从3年开百店到全面关停，盒马X会员店到底经历了什么？_风闻

文/科技说说

在2025年的零售江湖，盒马鲜生上演着魔幻现实主义的一幕，面临“冰火两重天”的处境。

一方面，盒马在下沉市场激进扩张。按照严筱磊的“千亿GMV”计划，盒马鲜生在今年将新增近100家门店，甚至渗透至五线城市的老街深巷。笔者的朋友就真切地表示，在他那座五线城市的老家，盒马已经在紧锣密鼓地筹备新店，施工围挡已然出现，当地居民对这个新入局的零售巨头充满着期待。

另一方面，盒马X会员店的“中国山姆梦”彻底破碎。继北京世界之花店、苏州相城店、南京燕子矶店均宣布在7月31日停业后，上海盒马X会员森兰商都店也将在8月31日停业。这一连串的闭店操作，意味着盒马彻底关闭仓储式会员店业务，其寄予厚望的“第二增长曲线”正式宣告失败。

在笔者看来，盒马X会员店的黯然离场，并非单一因素所致，而是多种原因交织发酵的必然结果。

首先是盈利压力下，盒马在进行战略转向，会员店成为“弃子”。2021年，对于盒马而言是一个重要的转折点。当时，盒马被要求自负盈亏，为了聚焦核心业务、减轻运营压力，战线被大幅缩减，最终只保留了盒马鲜生、盒马邻里和X会员店三条业务线。

彼时，盒马X会员店于2020年10月才刚刚开出第一家门店。作为一个新兴的业务板块，其显然拥有很大的试错空间，也被公司内部寄予厚望，希望能在仓储式会员店这个赛道上闯出一片天地。

随后，盒马X会员店确实展现出迅速的扩张势头，一度在全国范围内布局了10家门店。同时，官方宣称付费会员数量超过300万，仅年费一项就能贡献近6亿元的收入。这样的成绩在当时让不少人对其充满期待，甚至有人认为它有潜力发展成为中国的Costco，成为仓储式会员店领域的有力竞争者。

盒马X会员店的命运分水岭，刻在2024年3月严筱磊接任CEO的那一刻。这位财务出身的新帅，一改侯毅时代“高举高打”的风格，为盒马套上盈利紧箍咒：三年GMV破千亿目标下，资源全力倾注盒马鲜生与盒马NB两大“现金牛”。这场战略转向的代价，是曾经被寄予厚望的盒马X会员店，在成立的第五年被迫全面退场。

严筱磊上任当月，上海真如店关闭；两个月后，耗资千万、开业仅7个月的北京建国路店宣告停业。此后盒马X会员店关店如多米诺骨牌般蔓延，难以停下。更深层次的原因在于，阿里内部对盒马的要求已经从最初的“盈亏自负”变为“提升盈利水平”。

而巧合的是，在盒马X会员店陆续关停的这段时间里，盒马首次达成全年盈利目标。在2025财年（2024年4月至2025年3月），严筱磊交出一份盒马成立以来最好看的财报：GMV达到750亿元，首次实现全年盈利。

或许在盒马的管理层看来，盒马X会员店就像是一块鸡肋。它既无法在短时间内实现大规模盈利，为公司的整体利润贡献显著力量，又占用大量的资金、人力和物力等资源。在如今公司全力追求盈利目标的大方向下，它与这一核心目标显然是相悖的。

因此，为了集中资源发展更有潜力、更能快速带来收益的核心业态，只能选择将盒马X会员店这个“拖油瓶”舍弃。从企业经营的角度来看，这种战略调整似乎有其合理性，毕竟盈利是企业生存和发展的根本。但对于盒马X会员店而言，却就此断送发展的可能，成为战略转向和盈利压力下的“牺牲品”。

其次是盒马X会员店对消费需求的把控失准，难以打动目标客群。会员店，天然就是消费的分水岭。山姆的成功在于精准刺中中产阶层“付费买身份”的痒点——Member’s Mark自有品牌占比超60%，瑞士卷、烤鸡等爆品成为社交货币，让会员费转化为“品味俱乐部”入场券。

盒马X会员店的无奈在于：它比谁都懂中国消费者，却最终成了最不懂中国消费者的那个。号称“更了解中国人的消费需求、更有本地特色”的盒马X会员店，在实际运营中却未能真正抓住消费者的痛点和痒点，进而陷入定位撕裂、商品同质化等困局中。

在定位方面，盒马X会员店有点“四不像”。其试图模仿山姆的“轻奢俱乐部”，骨子里却只是是“生鲜优等生”。如，盒马X会员店的钻石会员658元年费对标山姆，却未匹配专属服务，反被用户吐槽“会员价牛奶比普通店贵6元”。

山姆的会员费本质是“筛选器”，用年费过滤出高净值人群，再通过严选商品实现价值闭环。而盒马的会员体系，更像是一场“信任赌博”。比如2023年暂停续费、2024年恢复权益的反复横跳，让会员价值感知支离破碎。

众所周知，差异化的高性价比商品是会员店业态的核心竞争要点。在差异化方面，商品需要与普通零售业态形成显著区隔，让消费者清晰地感受到付费会员费与商品价值能够划上等号，甚至可获得超额回报。只有这样，才能吸引消费者持续付费并保持较高的复购率。

但盒马X会员店在这方面却明显做得不够。不少消费者都吐槽，盒马X会员店的很多商品和盒马鲜生店差别不大，缺乏独特性。这种情况下，消费者自然会觉得，在盒马X会员店办会员并没有享受到独特的价值，付费的意愿也就大大降低。

盒马X会员店之所以在消费需求把控上出现如此大的偏差，或许是因为它没有真正沉下心来研究目标客群的消费习惯和偏好，过于想当然地认为自己“了解中国人”，却忽略了实际运营中的细节和差异。这种对消费需求的失准把控，直接导致了其吸引力不足，难以在市场中站稳脚跟。

最后是盒马X会员店对供应链的掌控不足，制约着发展。会员店的核心竞争力是供应链——选品议价能力、品控稳定性、物流效率构成铁三角。如果说战略失误是慢性病，那么供应链短板就是盒马X会员店的“致命毒药”。

就像当山姆用30年搭建的全球采购网络正在降维打击时，盒马还在为采购量不足导致的议价权缺失焦头烂额。可以说，盒马X会员店以“菜场逻辑”硬刚国际巨头的“世界杯赛场”，很难真正处于同一水准上。

就目前看，供应链的成熟度，主要体现在选品能力、品控能力、成本控制力以及对商品供应效率的掌控能力等多个方面。而在不少方面，盒马X会员店还难以与国际巨头掰手腕。

如，盒马X会员店的全球直采商品占比仅35%，远低于国际巨头。部分进口商品因采购量小，难以获得价格优势，采购量被碾压，采购价格也远没有同行的优势更大。其全球采购部门未独立成军，依赖盒马鲜生本地供应商网络，导致进口商品成本高企、同质化严重。

同时，山姆与Costco以标品为主，生鲜占比较低。其中，山姆通过标品优化将损耗率控制在5%以内。而盒马将会员店嫁接在生鲜基因上，短保烘焙、活鲜等高损耗品类像“吞金兽”，较高的冷链成本直接冲垮利润。

换而言之，如果盒马X会员店想要在市场上与山姆、Costco硬刚，就必须在供应链建设上投入大量的资金，打造独立完善的全球采购体系，培养专业的采购团队，并且需要长期的坚持和积累。

但这对于目前的盒马来说显然不现实。一方面，盒马正处于追求盈利的阶段，难以拿出巨额资金投入到短期内难以见到回报的供应链建设中。另一方面，供应链的建设是一个系统工程，需要时间和经验的积累，短期内难以一蹴而就。

因此，盒马X会员店在供应链上的短板，不仅使其在商品种类、价格和供应稳定性上难以与竞争对手抗衡，也严重制约了其长期发展的潜力。在仓储式会员店这个对供应链要求极高的领域，供应链的掌控不足成为了盒马X会员店无法逾越的障碍，最终加速了其离场的步伐。

**写在最后：**盒马X会员店的退场，显然给狂热的会员制赛道浇了一盆冷水。整个行业都该重新思考：会员制的本质，究竟是收费门槛还是价值承诺？而盒马X会员店的消亡，或许是中国新零售从资本狂热回归零售本质的必然历程。中国零售业又留下一个注脚——比“成为谁”更重要的，是“为谁而存在”。

也要看到，关闭会员店不仅是盒马的转身，可能也是中国零售业集体觉醒的又一个新阶段。会员制的本质不是制造焦虑，而是创造价值；不是流量游戏，而是信任契约。或许正如那句零售箴言：“世界上没有伟大的企业，只有时代的企业。”盒马X会员店的退场，恰恰为中国零售的下一个十年，腾出了反思与重生的空间。