山姆范式在中国的非典型实践_风闻

点燃全新会员体系的新火种。 

作者丨顾森柒

出品丨零售公园

近日，盒马宣布X会员店即将全线关停，让行业感慨，这场我国本土企业对山姆会员制的“复刻实验”，最终还是以失败收场。

曾几何时，山姆会员店闯入中国零售界的视野，掀起一场“反常识”的商业地震，让行业大为震撼：交260元年费才能进门购物？简直是倒反天罡，在超市遍地开花的年代，令人匪夷所思。

然而，山姆硬是靠着这套逻辑，收割了无数中产家庭。1996年，山姆进入中国市场，2024年，山姆在中国的营业额突破1000亿元，占沃尔玛中国业绩近三分之二，截至今年5月，山姆在中国已开出55家门店，据悉，2025年山姆将在中国开出8家店，创下历年来年度开店数量新高。

与此同时，“会员制”成为零售业竞相追逐的风口，盒马、永辉、家乐福、麦德龙等超市纷纷效仿，推出会员店，誓要复制山姆神话。然而，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，几年来，盒马会员店因品控不稳、定位模糊、盈利难续等问题，最终黯然收场。与此同时，麦德龙、家乐福的会员店同样折戟，留下一地鸡毛。

不过，柳暗花明又一村。就在传统零售会员梦碎之时，中国互联网企业却蹚出一条新路。阿里近期推出的淘宝大会员，把购物、外卖、机酒等消费领域“一卡打通”，以生态协同力重塑会员逻辑，让行业看到一条清晰的“中国特色会员路径”：

事实上，中国消费界“会员制”的未来，不在对山姆的“东施效颦”上，而是起笔于消费场景的融通、落笔于巨头生态整合，最终，点燃全新的会员体系创新火种。

一、山姆进入中国：开启会员制“激荡三十年”

山姆的诞生，是无心插柳柳成荫的结果。1983年，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在俄克拉荷马州开出首店，仅仅为了方便小企业主批发、采购。

谁料，这套“付费入场、精选商品”模式，竟在日后广受中产青睐：

会员付费入场，山姆则承诺提供远超会员费价值的优质商品和服务，这种模式筛选了顾客，也为山姆提供了稳定收入和用户粘性。2024财年，山姆会员店净销售额为844亿美元，约占公司总收入的13%。截至2024年1月，山姆会员店在全球共运营超过600家门店。在中国市场，山姆也一路高歌猛进，吃到了中国高速发展期的红利。

山姆为何能“圈粉”中产？

首先，与传统商超数万SKU不同，山姆店内仅有约4000个商品，每个品类精选少量SKU，将“少即是多”的原则发挥到极致，减少了会员的选择困难，并保证了商品的快速周转，大幅优化了库存和供应链管理效率，同时，更精准匹配追求“高品质、高效率、低干扰”的目标客群需求，构成了会员价值感知的核心环节。

而对中产家庭来说，去山姆购物也是享受，巨大的仓储式空间、宽阔的通道、充足的停车位，营造了一种与传统超市不同的“小资”购物体验，尤其是宽敞通道，对推着大推车采购的家庭特别友好，周末带全家去山姆“扫货”已经成为很多中产家庭的消费习惯。

不止于此，山姆的Member’s Mark自有品牌也对中产极具诱惑：Member’s Mark在生鲜、烘焙、乳制品、零食等领域建立了强大的口碑，这些商品经常成为“网红爆款”和“社交货币”，我们日常在小红书等平台也经常能刷到，是吸引新会员入圈和维持老会员续费的关键因素。

与此同时，山姆不断打磨会员制模式，将会员体系细化并推出三大会员等级：商业会员、普通会员和Plus卓越会员，其中，Plus卓越会员提供诸如免费配送、早间购物特权和Sam’s Cash奖励等多项服务，让会员有浓厚的获得感。数据显示，2024年，Plus卓越会员收入同比增长14.4%，续约率达到历史新高。

看到山姆会员数一路猛涨、势如破竹，中国本土超市坐不住了。

二、盒马黯然离场：一次失败的“山姆会员制效仿”

山姆的成功，无疑为本土零售企业树立了一个极具吸引力的标杆。拿阿里旗下的盒马来说，其看到山姆高客单价、高忠诚度的会员价值后，也迅速将目光投向了会员制门店业态。

2020年10月，第一家盒马X会员店在上海开业，时任盒马CEO的侯毅表示：“我们希望与Costco、山姆正面交锋，能快速、高效地提升我们自己的能力。”可以说，盒马X会员店承载着打造“中国版山姆”的梦想。

模式上，盒马X会员店和山姆如出一辙，收取年费才能入内，会费分别为258元/年和658元/年，试图通过会员费构建门店壁垒、提升消费者忠诚度；商品上，同样走的是主打精简SKU路线，精选约3000款商品，并复制大包装、自有品牌等卖点。

这一路径在初期成效显著：2022年，盒马X会员店的销售额同比增长了247%，客单价同比增长三成左右，毛利率达到14%。至2023年10月，盒马X会员店在全国开出了10家门店，风头最盛时，甚至与山姆展开商战，针对榴莲千层蛋糕等爆品推出“移山价”，意图争夺客源。彼时，市场普遍认为盒马X会员店是最有潜力挑战山姆的本土力量。

然而，表面的繁荣难掩深层挑战。会员制仓储模式的重资产、重运营特性，对供应链管理、选品专业性、成本控制和品牌信任度的要求极高。盒马X会员店很快暴露出了一系列问题：

首先，是供应链与选品困境，盒马虽然背靠阿里，但相较山姆的“供应商差异化选品”和积淀深厚的自有品牌Member’s Mark，尚有一段距离，此前，小红书等社交平台上，很多用户吐槽盒马X会员店商品与盒马鲜生同质化严重，吐槽会员卡花得不值。这意味着，X会员店“精选”价值未能有效建立。

其次，是运营成本与盈利压力。大型仓储店租金、人力、水电等运营成本高昂，会员店模式需要长期投入培育市场，投资回收周期长。数据显示，2023年，盒马因X会员店等业态拖累，亏损超30亿元。部分门店因客流不足、盈利不及预期而早早关停。

不止于此，盒马战略也左右摇摆：盒马曾发起折扣化变革，X会员店一度暂停吸收新会员，后又恢复，对会员体验有一定损害。2023年下半年，阿里管理层加速更迭，出售了银泰、大润发等资产，更加聚焦核心电商与盈利能力。2024年3月，原盒马CFO严筱磊接任CEO，盒马的战略重心随之调整，严筱磊上任后，盒马明确了“聚焦盒马鲜生和盒马NB”的核心战略，X会员店不再是战略重点。

于是，关店潮开始。2024年，多家X会员店陆续关闭。进入2025年，节奏加快：4月，上海高青店、大场店、东虹桥店停业；5月底，上海七宝店宣布6月底停业；7月31日，北京世界之花店、苏州相城店、南京燕子矶店停止营业……8月5日，盒马宣布最后一家上海森兰店将于8月31日停业。

至此，盒马的“山姆实践”以失败告终。在行业看来，这是本土企业模仿山姆模式遇挫的一个缩影，也印证了会员制仓储业态在中国落地的超高门槛。

三、淘宝“大会员体系”：一个更具中国特色的会员制未来

不过，当盒马对山姆的模仿遭遇挫折时，中国零售业对会员制价值的探索并未止步，而是转向了更符合本土生态和消费者习惯的路径：立足互联网平台，构建跨场景、跨业务、深度协同的“大会员”体系。阿里巴巴于近日正式上线的“淘宝大会员”，就是其“找到手感”的体现：

据介绍，淘宝大会员覆盖所有淘宝用户，根据淘气值共分为6个等级，青铜、黄金、白银、铂金、钻石和黑钻，不同等级对应不同的专属优惠和服务，涵盖购物折扣、外卖权益、旅行礼遇、打车优惠等。其中，铂金及以上会员可以88元开通88VIP，同时是88VIP的大会员，部分权益也会升级。

这一模式高明在哪里？在行业看来，其优势在于其深度整合了阿里生态资源，打破了业务壁垒，实现了消费场景的贯通和权益的跨平台共享，可以说是消费领域的“书同文、车同轨”：

用户在淘宝购物、在饿了么点外卖、在飞猪订机酒酒店、在高德打车等阿里系生态内的所有消费行为，均可累积淘气值，提升会员等级。这意味着用户在一个场景的消费，能解锁在其他场景的更多权益。

这种“衣食住行、吃喝玩乐”全覆盖的权益包，是提升会员粘性和吸引力的关键。对行业来说，这也释放了几个强烈信号：首先，在存量竞争时代，开掘存量用户价值比盲目拓展新业务更重要；其次，中国消费者的需求日益多元化和场景化，单一业态或单一平台的会员制难以满足，需要生态级的解决方案。

事实上，大会员并非凭空出世，而是阿里生态协同深化的必然结果。今年6月，饿了么、飞猪正式合并入中国电商事业群，目标统一、集中作战，可以看到阿里整合业务的决心，为会员体系的打通奠定了坚实基础。

也就是说，阿里正无声地学习用户习惯、理解用户需求，然后默默地编织一张无微不至的服务之网，让生活真正地实现所想即所得，这种对信息与服务的深度整合能力，正是未来竞争的重点。

如今，阿里正试图通过生态协同构建强大的竞争壁垒，让用户在阿里生态内完成更多消费闭环，在未来，随着阿里持续加量会员权益、优化用户体验、巩固信任纽带，这一模式有望收获更多复利效应。如果说会员选择山姆，是为了“进门、优选产品”付费，那么，淘宝大会员用户，则正建立起“为生态价值付费”的消费习惯。

回顾过去，山姆会员店的中国之旅，启蒙了市场，也揭示了会员制巨大的价值潜力。盒马X会员店的折戟，则证明了“东施效颦”不可取。而淘宝大会员的登场，则代表了中国企业在深刻理解本土市场与消费者后，对会员制本质的重新诠释与创新实践：

从单一的仓储会员店形态，跃迁至以超级平台为依托、以生态协同为纽带、以全域场景覆盖为特色的“大会员”时代，这并非对山姆模式的否定，而是在本土环境下，生长出的具有顽强生命力的新物种。会员制的故事在中国远未结束，它正以更丰富、更本土化的姿态，开启新的篇章。