星巴克的“联姻自救”能换回第二春吗？_风闻

撰文｜小不董

编辑｜李信马

题图｜豆包AI

近期，关于星巴克中国业务将引入战略投资者的消息在资本市场持续发酵。

在最新的财报说明会上，董事长兼CEO倪睿安透露，公司已对超过20家意向机构展开评估，并强调“对中国市场的长期承诺不会改变，同时希望保留中国业务的相当比例股权”。潜在竞购方阵容堪称豪华——既有高瓴资本、KKR等顶级投资机构，也不乏瑞幸咖啡、喜茶等本土饮品巨头，甚至包括腾讯等互联网大厂。市场普遍预计，星巴克中国业务的估值或将突破100亿美元。

这一动向不仅折射出中国咖啡市场正步入新一轮整合期，更可能重塑整个行业的竞争格局。作为中国现磨咖啡市场的开拓者，星巴克此次调整在华股权结构，究竟是主动拥抱本土化合作的战略升级，还是想利用当地“套路”应对激烈竞争的市场防御？在众多实力强劲的潜在合作伙伴中，谁又能真正撬动这一千亿级市场？

一、大人，时代变了

星巴克中国业务为何要出售？

《2025中国城市咖啡发展报告》显示，全国人均年咖啡消费首次突破20杯，达到22.24杯。这一数据也代表着咖啡已从“小众洋饮品”正式融入中国人的日常生活消费图谱。

如今的中国咖啡市场上，一方面，消费者对咖啡的接受度呈现指数级提升，拿铁类饮品在三四线城市的复购率已追平传统茶饮；另一方面，“咖啡+”的创新模式正在重构饮品赛道——与黄酒、荔枝、茉莉花茶等本土元素的跨界融合，催生出“中式风味咖啡”新品类。

星巴克带来的“小资”和“格调”，相比于前些年，对国人的吸引力不再明显。

实际上，中国咖啡市场的品牌格局早已悄悄洗牌。库迪咖啡把店开进了便利店，最小的门店只要3平米，租金和人工直接砍掉三分之二。瑞幸更狠，直接把快取店开到了纽约曼哈顿，就在星巴克总部眼皮底下抢生意。

图片来源：瑞幸咖啡官微

截至2025年第二季度末，瑞幸咖啡全球门店总数达26206家，其中中国市场门店26117家（自营16903家，联营9214家），海外门店89家。而库迪咖啡当前含待开业在内的门店有1.5万家，并计划年底达到5万家。这两家的门店规模早已超过了星巴克截至2025财年第三季度的7828家。

中国消费者越来越懂咖啡了，但更懂怎么省钱。有网友调侃：“星巴克最划算的地方是机场，因为别的东西更贵。”确实，当瑞幸、库迪们把价格打到10元以内，30元一杯的星巴克就显得有点叫人“肉疼”了。

而本土品牌的“三板斧”每次都管用：第一是疯狂联名，从茅台到潘帕斯蓝，只有你想不到，没有他们联不到的；第二是价格战，9.9元秒杀、盲盒抽奖，把“薅羊毛”玩出花来；第三是新品轰炸，每个月都变着花样出3-5款新品，让年轻人永远有新鲜感。

而头部茶饮品牌如蜜雪冰城、茶百道等已完成全国性布局，市场接近饱和，寻求业务多元化成为必然选择。蜜雪冰城搞出幸运咖，茶百道推出咖灰，都想在咖啡市场分一杯羹。

不难发现，星巴克的商业模式正在与中国消费者的咖啡需求渐行渐远。这个曾经引领中国咖啡文化的品牌，依然固守着“第三空间”的旧梦——执着于在城市核心商圈开设大门店，用沙发和落地窗营造着小资情调，可以说它卖的不只是咖啡，更是一种需要通过黄金地段和宽敞空间来维持的中产生活幻觉。这种商业模式决定了它必须抢占城市核心商圈，用30元一杯的价格回收高昂的租金成本。

可当下国人喝咖啡最本质的需求是什么？——快速、便宜、方便。

打工人们需要及时到手的一杯提神利器，而不是花时间和金钱跟别人“拼小资”。星巴克卖的是“手持绿美人鱼杯的精英人设”，瑞幸们卖的是“打工人的咖啡因刚需”，顺便用外卖柜和10元价格撕掉了所有附加价值。

结果就是，星巴克在中国第一次尝到了业绩下滑的滋味，2024财年，星巴克在中国市场的营收为29.58亿美元（约210.55亿元），同比下降1.4%，为近年来首次负增长。从同店销售情况看，星巴克中国2024财年同店销售额同比下降8%，其中同店交易量与去年持平，受频繁促销环境影响，平均客单价同比下降8%，订单量下降6%。这场由本土品牌主导的咖啡大战，正在用最“中国式”的玩法改写市场规则。 

二、星巴克的中国化转身

面对内卷的中国咖啡市场，星巴克尝试着追寻中国消费者的喜好，也在最新的财报中见成效。

2025财年第三季度财报显示，中国区营收达到7.9亿美元（约合人民币56.73亿元），同比增长8%，同店销售额增长2%，其中同店交易量增长了6%。CEO倪睿安将这一改善归功于非咖啡饮品的价格调整和创新产品的推出——今年6月，星巴克首次下调部分饮品价格，冰摇茶等产品最低降至23元，同时加大与史努比、五月天等IP的联名力度，明显是为了讨好年轻消费者。这些举措确实扩大了客群基础，提升了非高峰时段的销售额。

但细看数据就会发现，这种增长仍然脆弱。营收增长少不了新增的70家门店拉动，同店销售额2%的增幅远低于行业平均水平。更关键的是，星巴克引以为傲的客单价持续承压——为吸引顾客而推出的优惠措施，正在不断侵蚀其利润空间，而一旦恢复原价，消费者又会选择平价咖啡。就像把30元的咖啡降价到23元——对消费者来说，这依然比瑞幸贵了一倍多。

星巴克所有的自救措施都面临同样的困境：它既想维持高端品牌调性，又不得不向市场低头。无论是试点“1+1”门店管理模式，让一个店长同时管两家店，方便不同高峰店员灵活调配，以此节省人力成本，还是入驻京东外卖拓展渠道，抑或在广东试水“咖啡自习室”，这些调整都显得小心翼翼。

单靠自身的调整，星巴克难以应对中国市场的剧烈变化。它需要寻找本土合作伙伴来分担风险——不仅是资金层面的合作，更需要借助合作伙伴对中国消费者偏好的理解、对下沉市场的渗透能力，以及成熟的数字化运营经验。毕竟，在这个连“第三空间”概念都被重新定义的市场，战术层面的调整救不了星巴克。

三、卖身❌联姻✅

可星巴克打的算盘谁又看不清呢？说卖股权又不肯全部放手，投资者既要承担巨额投资风险，又要忍受星巴克在经营决策上的掣肘。

星巴克也不是头一次搞这种事，1999年刚进入中国时，它就采取了分区授权模式：北京美大负责华北市场，统一集团运营华东及台湾地区，香港美心则掌管华南业务。但随着中国市场重要性不断提升，从2006年起，星巴克就开始逐步回购中国合资公司的股权，悄悄推动一场经营模式的变革。

经过十余年的运作，这场“收权运动”在2017年迎来高潮——星巴克豪掷13亿美元，从统一集团手中买下合资公司的50%股份，一举将江浙沪1300家门店全部转为直营。至此，星巴克完成了在中国市场的华丽转身，并把所有内地门店都牢牢掌握在自己手中。

这家咖啡巨头如今的动作，让人想起它在中国市场初期的扩张策略——通过引入本土战略投资者来打开局面。

目前表达过收购意向的机构投资者中，都有着不俗的实力和背景，最戏剧性的当属大钲资本——这位瑞幸的“老东家”若成功入局，中国咖啡市场可能会上演“冤家变亲家”的戏码。凯雷投资曾主导2017年麦当劳中国业务的收购案；高瓴资本则深度布局新茶饮赛道，投资了喜茶、蜜雪冰城等头部品牌。

从商业逻辑来看，星巴克中国仍具独特价值。其品牌影响力、成熟的供应链体系以及优质的门店网络都是难以复制的优势。但星巴克这种既要又要的折中方案，意味着星巴克将继续对业务运营保持相当程度的影响力，这可能会限制新投资者的决策空间。对于有意入局的资本来说，如何在与星巴克保持良好合作关系的同时，又能推动必要的改革转型，将是一个需要精心平衡的难题。

无论结果如何，有一点可以肯定：在中国这个全球最具活力的咖啡市场，任何品牌都需要放下身段，真正理解并满足本地消费者的需求，才能赢得长远发展。