AI视角下互联网“大厂病”系列之25：东方甄选的问题、根源与解决方案_风闻

近日，阿里老员工元安（花名）发表万字离职感言，谈及阿里的发展历程、现存问题及相关建议，马云也对该帖子进行了回复与点赞。在此背景下，本着友善提醒、共同推进平台健康发展的初衷，网经社推出**《AI视角下互联网公司“大厂病”问题、根源与解决方案”系列大型策划》**。

从阿里系（包括阿里巴巴集团、淘天集团、虎鲸集团、本地生活集团、菜鸟网络、蚂蚁金服集团等）切入，延伸至头部互联网大厂包括腾讯集团、京东集团、拼多多、抖音集团、快手、美团、携程、滴滴出行、网易、百度、58同城、小米、贝壳、哔哩哔哩、去哪儿、唯品会、途虎养车、猎聘、苏宁易购、蚂蚁集团等，以及知名MCN机构包括谦寻、美腕（美one）、无忧传媒、宸帆、东方甄选、交个朋友、遥望科技、三只羊、辛选集团等。该系列借助AI大模型，通过客观、系统分析，并给出对应建议**（AI生成内容或存在偏差，内容仅供参考）**。

东方甄选作为新东方转型直播电商的标杆企业，凭借独特的"知识带货"模式迅速崛起，成为直播电商领域的一匹黑马。然而，自2023年底"小作文风波"爆发以来，公司连续遭遇主播流失、管理混乱、供应链效率低下等问题，导致业绩波动。本文将深入分析东方甄选面临的核心问题、问题根源及可行的解决方案，为东方甄选及同行提供参考，“有则改之无则加勉”。

出品 |网经社

撰写 | DeepSeek

编辑 | 黄玉宙

审稿 | 云马

配图 |网经社图库

据网经社企业库显示，“东方甄选”属于东方优选（北京）科技有限公司，成立于2021年，法定代表人为孙东旭。

一、东方甄选面临的核心问题

东方甄选当前面临四大核心问题：管理混乱、主播依赖、品牌定位模糊和供应链效率低下。这些问题相互交织，共同构成了公司的中局之痛。

管理混乱问题主要体现在决策不透明、沟通机制不畅和组织架构僵化三个方面。2023年12月，东方甄选因"小作文风波"爆发了严重的内部管理危机，公司不得不免去原CEO孙东旭职务，由俞敏洪亲自兼任CEO。然而，这种"救火式"的调整并未解决根本问题。2024年6月，主播顿顿在直播间公开吐槽公司开新账号不与主播商量、舆情处理不作为等问题，再次暴露了公司内部管理机制的缺陷。从"小作文风波"到"顿顿事件"，东方甄选的管理层未能建立有效的沟通机制，导致决策过程不透明，主播团队与管理层之间存在明显的隔阂与对立。这种管理混乱不仅影响了公司日常运营效率，更在关键时刻导致品牌声誉受损，如2024年7月俞敏洪一句"东方甄选乱七八糟"的言论，直接给外界留下了管理混乱的印象。

东方甄选面临的核心问题

**主播依赖问题是东方甄选面临的最大挑战。**公司过度依赖董宇辉等头部主播的流量效应，形成了典型的"超头悖论"。数据显示，2023年12月至2024年6月间，董宇辉的"与辉同行"直播间实现纯利1.414亿元，而东方甄选已按约定将50%利润分配给董宇辉。这表明董宇辉个人贡献了公司约70%的利润。2024年7月，东方甄选与董宇辉正式分手，董宇辉以7658万元收购"与辉同行"，并获得1.41亿元的全部净利润奖励。然而，此次"分手"并未解决主播依赖问题，反而加剧了公司对主播的依赖。2025年6月，主播顿顿宣布离职，加入董宇辉、敬文等出走阵营，标志着东方甄选"知识带货黄金一代"的彻底解体。**截至2025年8月，东方甄选已没有明星主播坐镇，但自营品GMV占比仅39%，**说明主播贡献仍不可忽视。董宇辉、顿顿等核心主播的流失，直接削弱了平台的流量获取能力和品牌影响力。

品牌定位模糊问题是东方甄选长期未能解决的软肋。尽管公司定位为"内容-产品-品牌"闭环的"甄选好物平台"，但消费者认知仍停留在"知识带货"或"新东方老师卖货的直播间"。艾瑞咨询数据显示，仅32%用户能准确描述东方甄选品牌定位，而"交个朋友"和"小杨哥"分别为51%和68%。更令人担忧的是，东方甄选在品牌符号上线上线下不统一，如抖音、App、线下店采用不同字体和配色，部分商品沿用新东方"XDF"标识。这种品牌定位的混乱，使得东方甄选难以建立清晰的品牌认知和用户忠诚度，尤其在失去超级IP后，品牌辨识度进一步降低。

供应链效率低下问题是制约东方甄选长期发展的瓶颈。**2025年6月，东方甄选自营品毛利率仅为21%，较2023年的42.5%显著下滑。**与此同时，物流成本高企（销售费用率13.3%），拖累整体利润表现。尽管公司已与顺丰、京东物流达成合作，并在全国建立20个自营产品仓库，但冷链覆盖区域有限，实际履约效率与山姆等竞争对手仍有差距。例如，京东将生鲜损耗率控制在1.5%，而东方甄选的供应链管理能力明显不足，导致品控不稳定（如水蜜桃霉烂事件）和消费者信任危机。2023年12月，明明"牛排事件"因售价高于盒马，当日掉粉12万，GMV下跌40%；2024年3月，顿顿"学历门"被质疑北大毕业真实性，观看量下降27%。这些问题的根源都在于供应链管理能力薄弱，无法支撑公司"知识带货+品质产品"的双核战略。

二、问题的深层根源分析

东方甄选面临的问题并非偶然，而是源于组织形态与利益机制不匹配、教培时代管理思维与直播电商冲突、人才激励不足以及供应链能力薄弱等深层次原因。

组织形态与利益机制不匹配是东方甄选管理混乱的核心原因。公司采用垂直管控模式（如孙东旭被免职后俞敏洪直接干预直播运营），与直播行业需要的扁平化、创意自主权形成根本性冲突。**东方甄选的股权激励计划仅覆盖约10%员工（154人中的151名普通员工），且普通主播如顿顿未进入核心激励名单，导致非核心主播缺乏长期利益绑定。**相比之下，李佳琦通过持股宁波镁麒（49%）和上海妆佳（49%）实现利益绑定，而董宇辉虽获得公司股份，但未进入董事会，话语权有限。东方甄选的激励机制设计存在"短期高薪与长期目标脱节"的缺陷，主播薪酬以固定薪资为主，股权激励需满足业绩目标且存在"违约返还"条款，反而可能因高压政策加速人才流失。这种组织形态与利益机制的不匹配，使得东方甄选在高速成长期无法有效整合资源，形成系统性竞争力。

东方甄选问题根源分析简表

教培管理思维与直播电商冲突是东方甄选转型困境的深层原因。新东方传统教培管理强调"标准化流程"（如模块化分工、统一话术）和"价值观优先"策略（如知识性讲解、高定价），与直播电商行业所需的快速响应市场、灵活创新内容形成鲜明对比。例如，顿顿因综艺邀约被法务叫停，公司以"历史教训惨痛"为由强化管控，这种应激反应正是教培时代集权式管理的体现。东方甄选在供应链管理上也延续了教培时代的"重人力轻技术"思维，依赖人工选品而非数字化流程，导致品控不稳定和效率低下。此外，公司过度依赖"明星主播+知识内容"模式，忽视主播梯队建设和供应链技术投入，形成了路径依赖，难以实现真正的转型。

供应链能力薄弱是东方甄选长期发展的最大障碍。公司初涉农产品电商领域时，供应链能力尚不完善，主要负责引流，发货和售后大部分由品牌方负责，导致质量风险集中。虽然公司已投资河南焦作工厂扩建，但2025年自营品毛利率仍为21%，远低于行业标杆，说明供应链整合未达预期。东方甄选的供应链管理存在"技术边界线"滞后问题，无法将知识转化为能够轻松获取的信息，导致供应链效率低下。同时，公司对农产品的定价较高（如玉米卖到6元/根），与消费者对性价比的追求存在矛盾，进一步加剧了供应链压力。

**品牌定位与教培基因的关联使得东方甄选难以摆脱"知识带货"的标签限制。**新东方教育品牌的价值观和文化属性，直接影响了直播带货的内容策略和品牌建设。公司过度强调"知识性讲解"和"文化直播"，忽视了产品本身的差异化和品牌建设，导致消费者对品牌的认知停留在"新东方老师卖货"的层面。这种品牌定位的模糊，使得东方甄选难以建立清晰的品牌认知和用户忠诚度，尤其在失去超级IP后，品牌辨识度进一步降低。同时，东方甄选在品牌符号上线上线下不统一，如抖音、App、线下店采用不同字体和配色，进一步削弱了品牌一致性。

三、系统性解决方案设计

针对东方甄选面临的四大核心问题，本文提出一套系统性解决方案，从组织架构、激励机制、品牌定位和供应链能力四个维度进行改革，帮助公司实现从"人货场"重构到"产品驱动"的战略转型。

（一）管理机制改革：构建"平台+工作室"的新型组织形态

**东方甄选需要打破传统教培企业的集权式管理思维，构建更适合直播电商行业的"平台+工作室"新型组织形态。**这一模式借鉴了美ONE和谦寻文化的成功经验，通过股权绑定主播与公司利益，同时赋予主播在选品、运营中的决策权。

首先，东方甄选应**建立"主播委员会"参与核心决策机制。**参考美ONE的"师徒制"和谦寻的"家族制"，允许核心主播成立独立工作室并持有公司股份，同时设立主播委员会参与公司战略决策、产品开发和品牌定位等关键环节。这种机制既能保留主播的创意自主权，又能确保公司整体战略的一致性。例如，董宇辉虽已离职，但其创立的"与辉同行"在2025年"618"期间销售额接近百亿元，场均销售额2500万至5000万元，较上周期上涨129.81%，说明独立工作室模式具有强大的生命力。

其次，东方甄选需要**优化内部沟通机制，确保决策透明化。**建立"跨部门协作平台"，打破传统教培企业的部门壁垒，实现产品、供应链、营销、内容团队的高效协作。同时，设立"舆情预警系统"，及时发现并处理潜在危机，避免类似"小作文风波"的再次发生。此外，建立"主播职业发展通道"，明确主播从新人到核心主播的晋升路径和职业规划，增强主播的归属感和长期发展意愿。

最后，东方甄选应**引入直播电商行业的专业人才，优化管理团队结构。**招聘具有直播电商行业经验的高管，负责公司战略转型和业务创新，同时保留教培行业人才的资源优势，形成"新老结合"的管理团队。例如，可借鉴格力"明珠格力精选"模式，强化创始人IP与专业团队的协作，既保持品牌的一致性，又增强运营的专业性。

（二）主播激励体系优化：设计多层次、长周期的激励模型

东方甄选需要设计多层次、长周期的主播激励体系，解决股权激励覆盖不足、短期高薪与长期目标脱节等问题。这一激励体系应包括基本薪酬、业绩分成、股权激励和品牌合作四个层次。

首先，**东方甄选应扩大股权激励覆盖范围，将核心主播纳入长期激励计划。**参考李佳琦持股美腕（约42%）的模式，允许核心主播通过持股核心业务公司实现利益绑定。例如，可设立"东方甄选主播持股平台"，将公司部分股权分配给核心主播，使其成为公司股东而非单纯雇员。同时，设计合理的股权归属机制，如分三年归属，每年归属售出股份奖励总数的20%-50%，并制定表现评估门槛，确保激励与业绩挂钩。此外，设立"违约返还"条款的例外情形，如合理职业发展需求，避免因高压政策加速人才流失。

其次，**东方甄选应建立阶梯式业绩分成机制，根据主播贡献度设计不同分成比例。**参考抖音MCN机构激励政策，对不同等级的主播设置增量支付GMV目标和奖励比例。例如，对头部主播可采用"保底+高分成"模式，保底年薪300-500万元，GMV分成比例15%-20%；对腰部主播可采用"中保底+中分成"模式，保底年薪150-300万元，GMV分成比例10%-15%；对新人主播则采用"低保底+低分成+成长期权"模式，保底年薪50-100万元，GMV分成比例5%-10%，同时给予未来晋升的期权激励。这种阶梯式分成机制既能满足不同主播的收入期望，又能激励主播为公司创造更多价值。

最后**，东方甄选应建立主播梯队培养机制，减少对单一主播的依赖。**参考美ONE的助播培养和垂类直播间矩阵（如"所有女生的衣橱"），东方甄选应系统性地培养新人主播，建立"核心主播+腰部主播+新人主播"的梯队结构。同时，开发多元化的内容形式和直播场景，避免过度依赖"知识带货"这一单一模式。例如，可尝试"产地直播"、“文化体验”、“健康生活"等不同主题的直播间，吸引不同类型的消费者，降低对单一主播和内容形式的依赖。

（三）品牌定位重塑：从"知识带货"到"品质生活"的战略升级

东方甄选需要重塑品牌定位，从**“知识带货"升级为"品质生活”**，解决品牌定位模糊、线上线下符号不统一等问题。这一品牌重塑应包括核心价值定位、视觉符号统一和会员体系建设三个方面。

首先，东方甄选应**明确"知识赋能品质生活"的核心价值定位，**将"知识"与"产品"深度融合。参考山姆会员店的"限定标品"策略和会员权益，东方甄选可推出自有品牌核心SKU（如知识联名农产品），并通过会员体系强化品牌黏性。例如，可设计"东方甄选会员计划”，年费199元，会员可享受专属折扣、优先购买权、文化活动参与等权益，提升用户忠诚度。同时，将"知识"作为产品价值的组成部分，而非单纯的内容形式，例如在产品包装上加入文化元素，通过短视频和直播内容传递产品背后的知识价值，形成"知识+产品"的双重吸引力。

其次，东方甄选**应统一线上线下视觉符号，建立标准化的品牌形象。**参考山姆会员店的视觉体系，东方甄选应统一抖音、App、线下店的品牌标识、字体和配色，消除消费者认知混乱。例如，可设计统一的品牌标识，将"东方甄选"四个字的字体和配色标准化，确保线上线下品牌形象一致。同时，减少对"新东方"教育品牌符号的依赖，逐步建立独立的品牌认知。例如，可将商品上的"XDF"标识替换为"东方甄选"品牌标识，强化品牌独立性。

最后，东方甄选应构建"知识+产品+服务"的三位一体品牌体系，提升品牌溢价能力。参考京东七鲜的"仓店融合"模式，东方甄选可探索线下体验店与线上直播的协同，提供更完整的消费体验。例如，可在北京、上海等一线城市开设"东方甄选体验店"，让消费者亲身感受产品品质和文化内涵，同时通过体验店收集消费者反馈，优化产品开发和供应链管理。此外，可开发"东方甄选知识社区"，邀请主播和用户分享产品知识和生活经验，形成知识共享的生态系统，增强品牌黏性。

（四）供应链效率提升：打造"数字供应链+全网渠道"的核心竞争力

东方甄选需要提升供应链效率，解决自建供应链进展缓慢、毛利率持续下滑等问题。这一供应链改革应包括数字化选品、冷链物流优化和产地直采三个方面。

首先，东方甄选应引入区块链溯源技术，提升供应链透明度和质量管控能力。参考京东物流的"魔镜"系统，东方甄选可建立农产品从种植、加工到销售的全流程追溯体系，让消费者扫码即可查看产品产地、生产过程和质量检测报告，增强消费者信任。同时，应用物联网技术实时监控农产品的生长和储存条件，确保产品质量和安全。例如，可为自营产品配备智能保温箱和先进的控温设备，确保产品在运输过程中的品质稳定。此外，引入大数据分析技术，预测市场需求和供应链风险，优化库存管理和采购计划，减少缺货和库存积压问题。

东方甄选四大核心改革策略简表

其次，**东方甄选应优化冷链物流网络，**降低物流成本和损耗率。参考京东物流的冷链物流解决方案，东方甄选可构建覆盖全国的冷链仓储配送网络，实现从源头到交付的全程温控。例如，可在主要农产品生产区附近建设地区性物流中心，缩短农产品到达消费者手中的运输时间。同时，引入无人机和无人驾驶车辆等现代化物流技术，用于农产品配送的"最后一公里"，提升配送速度和效率。此外，与京东物流、顺丰等头部物流企业深化合作，共享物流资源和运输网络，降低物流成本和提高配送质量。

最后，**东方甄选应加强产地直采，**减少中间环节，提升产品毛利率。参考盒马"产地直采+海捕直达"模式，东方甄选可深入原产地，与优质农户和供应商建立长期合作关系，直接控制产品质量和成本。例如，可成立"东方甄选农产品直采中心"，在五常大米、德州扒鸡等知名地标产品产地建立直采基地，确保产品品质和供应稳定。同时，投资建设自有加工工厂，如已有的烤肠工厂和卫生巾生产线，通过规模化生产和标准化管理，降低成本和提升效率。此外，开发自有品牌产品，如"东方甄选有机系列"、“东方甄选控卡系列"等，通过差异化定位提升产品溢价能力和毛利率。

四、解决方案实施路径与预期效果

东方甄选的系统性解决方案需要分阶段实施，从短期止血到中期调整再到长期转型，逐步解决公司面临的问题，实现可持续发展。

短期止血阶段（0-6个月）：重点解决管理混乱和主播流失问题，稳定公司运营和品牌声誉。

首先，东方甄选应**立即成立"主播委员会”，**赋予核心主播在选品、运营中的决策权。参考美ONE的"师徒制"和谦寻的"家族制"，允许核心主播成立独立工作室并持有公司股份，同时参与公司战略决策和产品开发。例如，可邀请已离职的董宇辉以"荣誉主播"身份参与公司战略决策，既保持品牌的一致性，又增强运营的专业性。同时，设立"主播职业发展通道"，明确主播从新人到核心主播的晋升路径和职业规划，增强主播的归属感和长期发展意愿。

其次，东方甄选应优化内部沟通机制，确保决策透明化。建立"跨部门协作平台"，打破传统教培企业的部门壁垒，实现产品、供应链、营销、内容团队的高效协作。同时，设立"舆情预警系统"，及时发现并处理潜在危机，避免类似"小作文风波"的再次发生。例如，可建立"直播内容审核机制"，确保内容符合公司价值观和品牌定位，同时尊重主播的创意自主权。

最后，东方甄选**应推出自有品牌核心SKU，**快速提升产品毛利率。参考京东七鲜的自有品牌策略，东方甄选可开发"东方甄选知识系列"产品，如知识联名农产品、健康生活用品等，通过差异化定位提升产品溢价能力和毛利率。例如，可推出"东方甄选有机玉米"，定价6元/根但强调品质和知识价值，通过会员专属折扣和文化活动参与权益吸引消费者购买。同时，加强产地直采，减少中间环节，降低成本和提升效率。例如，可在五常大米产地建立直采基地，直接控制产品质量和成本。

**中期调整阶段（6-18个月）：**重点解决品牌定位模糊和供应链效率低下问题，提升品牌辨识度和供应链能力。

首先，东方甄选应统一线上线下视觉符号，建立标准化的品牌形象。参考山姆会员店的视觉体系，东方甄选应统一抖音、App、线下店的品牌标识、字体和配色，消除消费者认知混乱。例如，可设计统一的品牌标识，将"东方甄选"四个字的字体和配色标准化，确保线上线下品牌形象一致。同时，减少对"新东方"教育品牌符号的依赖，逐步建立独立的品牌认知。例如，可将商品上的"XDF"标识替换为"东方甄选"品牌标识，强化品牌独立性。

其次，**东方甄选应引入区块链溯源技术和物联网监控设备，**提升供应链透明度和质量管控能力。参考京东物流的"魔镜"系统，东方甄选可为自营产品配备智能保温箱和先进的控温设备，确保产品在运输过程中的品质稳定。同时，建立农产品从种植、加工到销售的全流程追溯体系，让消费者扫码即可查看产品产地、生产过程和质量检测报告，增强消费者信任。此外，应用大数据分析技术，预测市场需求和供应链风险，优化库存管理和采购计划，减少缺货和库存积压问题。

最后，东方甄选应构建"知识+产品+服务"的三位一体品牌体系，提升品牌溢价能力。参考京东七鲜的"仓店融合"模式，东方甄选可在北京、上海等一线城市开设"东方甄选体验店"，让消费者亲身感受产品品质和文化内涵。同时，开发"东方甄选知识社区"，邀请主播和用户分享产品知识和生活经验，形成知识共享的生态系统，增强品牌黏性。此外，可尝试与文化机构合作，举办"东方甄选文化沙龙"、“东方甄选健康讲座"等活动，提升品牌的文化内涵和社会价值。

**长期转型阶段（18-36个月）：**重点解决组织形态与利益机制不匹配问题，实现从"人货场"重构到"产品驱动"的战略转型。

首先，**东方甄选应建立"平台+工作室"的新型组织形态，打破传统教培企业的集权式管理思维。**参考美ONE和谦寻文化的成功经验，东方甄选可设立多个独立工作室，每个工作室由核心主播负责，公司提供平台支持和资源保障。例如，可设立"董宇辉工作室”、“顿顿工作室"等，允许核心主播在公司战略框架内自主决策，同时分享公司发展成果。这种模式既能保留主播的创意自主权，又能确保公司整体战略的一致性。同时，建立"主播持股平台”，将公司部分股权分配给核心主播，使其成为公司股东而非单纯雇员，实现利益深度绑定。

其次，**东方甄选应构建多元化的内容形式和直播场景，降低对单一主播和内容形式的依赖。**参考美ONE的垂类直播间矩阵，东方甄选可开发"东方甄选健康生活"、“东方甄选文化体验”、“东方甄选产地直采"等不同主题的直播间，吸引不同类型的消费者。同时，培养新人主播，建立"核心主播+腰部主播+新人主播"的梯队结构，确保人才储备和业务连续性。此外，探索"直播+短视频+社群"的全渠道内容生态，通过短视频预告、直播带货、社群互动等方式，形成内容闭环，提升用户粘性和复购率。

东方甄选系统性解决方案分阶段实施简表

最后，**东方甄选应投资建设自有供应链体系，提升产品毛利率和市场竞争力。**参考盒马的供应链布局，东方甄选可在全国主要农产品产区建立直采基地和加工工厂，实现从源头到终端的全程控制。例如，可在五常大米、德州扒鸡等知名地标产品产地建立直采基地，直接控制产品质量和成本。同时，投资建设冷链物流网络，将生鲜损耗率从当前的较高水平降低至行业领先的1.5%左右，提升产品品质和消费者满意度。此外，开发自有品牌产品线，如"东方甄选有机系列”、“东方甄选控卡系列"等，通过差异化定位提升产品溢价能力和市场竞争力。

五、行业对标与经验借鉴

东方甄选面临的困境并非个案，而是直播电商行业普遍存在的挑战。通过分析行业标杆企业的成功经验，东方甄选可以借鉴以下模式和策略，加速自身转型。

**谦寻文化"家族制"模式：**谦寻文化由薇娅丈夫董海峰控股，形成了以家族为核心的管理架构。这种模式确保了主播与公司利益的一致性，避免了因利益分配不均导致的主播流失。例如，董海峰不仅是谦寻的大股东兼实控人，还是董事长兼总经理，确保了公司决策与主播利益的协同。同时，谦寻旗下有40多位明星主播及达人主播，形成了多元化的主播梯队，降低了对单一主播的依赖。东方甄选可借鉴这一模式，通过股权绑定主播与公司利益，同时建立主播梯队，减少对单一主播的依赖。

**美腕"师徒制"模式：**美腕与李佳琦深度绑定，形成了"平台+主播"的共生关系。李佳琦不仅是美ONE的合伙人，还通过持股宁波镁麒（49%）和上海妆佳（49%）等公司实现利益绑定。同时，美ONE积极培养助播和开发垂类直播间，如"所有女生的衣橱”，分散李佳琦的个人流量。2024年"618"期间，李佳琦直播间销售额达49.77亿元，而"所有女生的衣橱"仅2亿元，说明超头主播的不可替代性，但也表明多元化的主播梯队和内容形式有助于降低风险。东方甄选可借鉴这一模式，通过股权激励和业绩分成绑定核心主播利益，同时系统性地培养新人主播，建立多元化的主播梯队和内容生态。

东方甄选可借鉴的行业标杆模式简表

**山姆会员店"限定标品"策略：**山姆会员店通过精选高品质、高性价比产品满足消费者健康需求，驱动稳定复购。其会员体系年费199元，付费用户约900万，远超东方甄选的25万付费会员。山姆通过会员专属权益和社群运营沉淀私域流量，实现了用户忠诚度的提升。东方甄选可借鉴这一模式，推出自有品牌核心SKU，减少非标品依赖，通过会员专属折扣和文化活动参与权益提升品牌黏性和用户忠诚度。

**京东七鲜"仓店融合"模式：**京东七鲜通过"仓店融合"实现线下体验与线上直播的协同，提供更完整的消费体验。其前置仓模式覆盖300个城市，仓库日均订单处理能力达百万件，实现了"当日达"和"次晨达"的配送服务。东方甄选可借鉴这一模式，探索线下体验店与线上直播的协同，同时优化物流网络，降低配送成本和提升配送效率。