泡泡玛特与名创优品门店“撞脸”背后，TOP TOY缺失自有IP发展遇瓶颈_风闻

市场对潮玩盲盒生意的认知，分为两类，一类是零售逻辑，如TOP TOY、52TOYS等；另一类是IP逻辑，特指泡泡玛特。近年来，泡泡玛特凭借“盲盒经济”和IP运营在潮玩市场迅速崛起，成为备受瞩目的现象级品牌，从一家小众潮玩企业发展成为如今的行业领军者。然而，泡泡玛特也面临着IP生命周期短、代工模式依赖以及市场竞争加剧等问题。

而TOP TOY作为泡泡玛特在渠道方面的劲敌，与泡泡玛特相似而不同。TOP TOY的基本发展思路是做到大而全的产品集合店，用已被验证受欢迎的通货作为基础款，在此之上，发展自己的特色；在渠道上，打通线上线下，线下先行，在全国各地区迅速全面地铺开，之后用线下反哺线上。

一、独特IP叠加盲盒经济释放巨大商业价值，TOP TOY眼红“泡泡玛特”

泡泡玛特以“IP+盲盒”模式完成从玩具零售商向潮玩IP领军者的转变，其核心商业模式是通过独家IP孵化、盲盒销售和全球化布局，满足年轻消费者对潮流文化、情感价值和收藏需求的追求。泡泡玛特用了十年时间，将小众潮玩推向大众消费的舞台中央，市值一度突破千亿港元。从2022年营收不足百亿到2024年突破130亿元大关，泡泡玛特仅用两年时间完成了商业史上罕见的指数级跃迁。

泡泡玛特的IP矩阵分为自有IP、独家IP与非独家IP三级体系，其中自有IP贡献了85.3%的收入，是泡泡玛特的核心竞争力。泡泡玛特的成功很大程度上得益于其爆款自有IP如Labubu和Molly，这些IP不仅带动了品牌溢价，还造就了限量抢购、二级市场火爆等现象。头部IPMolly、Labubu等通过系列迭代来延长生命周期。但是头部IP Molly收入占比从2017年的26%降至2024年的16.1%，说明每个系列是有生命周期的，公司需要持续不断出爆款，这是为未来增长的可持续性埋下隐患。

而盲盒利用了消费者对未知的好奇心和探索欲，通过 “不确定性” 刺激消费 。当消费者购买盲盒时，他们不知道自己会抽到哪一款产品，这种未知带来的刺激感就像打开一份神秘礼物，让人充满期待。每一次拆盒都像是一次冒险，消费者在期待与惊喜中体验到独特的消费乐趣 。盲盒的随机性机制会触发斯金纳箱效应，国金证券研究所的数据显示，会员复购率高达50%。

（图片源自：国金证券）

泡泡玛特系列化的设计吸引客户成瘾，如“童话镇”系列包含12个角色，迫使用户为集齐全套持续购买。

泡泡玛特与其他潮玩IP不同点在于其有着强大的IP孵化能力，不断签约知名IP及设计师，构建起丰富的IP矩阵，如FluffyHouse、Labubu、妹头、SatyrRroy、PUCKY等。2017-2024年间，泡泡玛特进入爆发式增长阶段，营收从1.8亿元飙升至130.38亿元，复合年增长率为84.38％。创造IP的能力是决定一家潮玩企业长期竞争力和增长空间的最重要因素，而泡泡玛特的成功很大程度上就归功于拥有强大的IP孵化能力。

截至2024年末，泡泡玛特就已经拥有13个销售额过亿的艺术家IP（自有IP），且持续有新的IP成为市场爆款。泡泡玛特构建起“艺术家经纪+IP孵化+全产业链运营”的生态闭环，营收几乎均为自有IP贡献，并且2024年经调整净利润达34亿元，是TOP TOY的3倍还多。

而TOP TOY依赖IP授权和知名IP二创的模式，弊端逐渐显现。表面上的挑战，如授权成本高企或合约到期风险，并非症结所在，真正的矛盾在于品牌自身心智份额的严重缺失。TOP TOY作为渠道品牌，其独立价值在用户心智中几乎一片空白，这导致品牌效应无从谈起。

2025年3月，TOP TOY创始人兼CEO孙元文表示，“在TOP TOY的三大类IP（大IP、自有IP、设计师IP）中，自有IP的占比还比较低，大概在个位数。”除了自有 IP 和合作 IP，TOP TOY更希望探索开源模式，将我资源开放出来，帮助中国优秀的设计师走向更大的市场。孙元文还表示，“中国有很多小型工作室，可能只有两三个人，甚至没有供应链，但他们通过几个粉丝群就能实现不错的收入。我见过最夸张的例子是两兄妹加上两个工厂跟单员，一年能做到五六千万元的销售额。”

TOP TOY本质上扮演着“高级渠道商”的角色，其商业模式更接近万代等传统玩具巨头以IP运营和分销为核心的模式。在强调原创IP价值与情感连接的当代潮玩生态中，这种依赖外部IP、缺乏自有核心资产与独特用户粘性的模式，其经营壁垒相对较低，可替代性高，长期竞争力面临根本性挑战。TOP TOY虽然这些年一直在“补课”，推出了Tammy、Yoyo、Buzz等原创IP，但始终缺乏现象级爆款，市场声量不足，未能吸引足够大的忠实粉丝群体，更难以形成情感共鸣驱动的复购生态。

孙元文透露，“TOP TOY今年会推出自己的IP，但是并不打算在自有IP上孤注一掷，不设硬性指标，不会要求达到某个比例。”

二、泡泡玛特IP营收增长迅速，但IP生命周期短成为发展阻碍

泡泡玛特营收的大幅增长，离不开其各IP系列的爆火。泡泡玛特已经从最初的Molly、Pucky，扩展到Molly、SKULLPANDA、Dimoo、Bunny、小甜豆、The Monsters、Pucky七大形象IP。官方财报显示，2024年泡泡玛特实现营收130.4亿元，同比增长106.9%，经调整净利润34.0亿元，同比增长185.9%。从财务数据看，新IP的出现确实抬高了公司的整体营收。但是新IP的增多，一定程度上在挤压头部老IP的生命周期。

财报显示，2024年，泡泡玛特旗下四大头部IP THE MONSTERS、MOLLY、SKULLPANDA、CRYBABY营收均超10亿元，合计贡献超76亿元收入，占总营收比重达58.3%。其中，THE MONSTERS更是凭借“毛绒+联名”的创新打法，实现单年营收破30.4亿元，同比暴涨726.6%，成为现象级爆款。

当前，泡泡玛特过10亿元级别的大IP达到四个，年销售额破亿的IP达到13个。除爆发式增长的THE MONSTERS外，在海外市场颇具人气的CRYBABY成为泡泡玛特有史以来最快突破10亿元门槛的IP，下半年贡献营收8.1亿元，同比暴增15倍以上，全年营收同比大涨1537.2%。泡泡玛特不仅不再受单一IP的掣肘，Labubu的成功也标志着公司的IP运营机制进一步成熟，爆款打造能力得到市场验证。

但是爆款也就意味着IP的生命周期短，但是IP生命周期长可以拉高企业估值。2022年时，同为形象IP公司，三丽鸥（Hello Kitty的母公司）的PE为82，几乎是泡泡玛特的两倍。拥有一堆长生命周期内容IP的迪士尼，PE则高达120。

据了解，Hello Kitty1974年推出时，推广初期，形象IP的价值锚定是记忆点和新鲜感。这一阶段，要快速建立用户认知，需要巨量曝光，也就是频频“刷脸”。那时只要不给Kitty猫可爱单纯的形象抹黑，对任何产品三丽鸥都给予了使用授权。比如，80年代中期，中产阶级家庭的小女孩流行学钢琴，女孩子们都渴望拥有一台三角钢琴，于是弹三角钢琴的Hello Kitty出现了。1987年，一位高中女生写信给Kitty的设计师，希望有属于成年人的Kitty。之后商店里马上出现了穿着黑白素色时髦服装的Kitty。

但是形象IP就要面对强曝光的后遗症——审美疲劳。这一时期，收入会因为需求疲软而出现增长放缓。1991-1995年三丽鸥的业绩增速持续下滑，甚至连续三年负增长。泡泡玛特也是如此，IP大多靠造型吸睛，缺乏背景故事和文化内涵。消费者往往新鲜感消退后便不再关注，导致角色难以持续增值。

三、做出爆款IP后找代工厂生产可以保持营收增长，但仍需找到突破方法占据市场

从2024财报可看出泡泡玛特做出爆款IP之后，采取了一种高效的代工厂模式，将生产环节外包给专业的制造商，不停的生产品牌旗下最热门IP的相关产品。找代工厂可以降低生产成本，泡泡玛特就无需投入大量资金建设生产线，从而保持了较高的利润空间。通过规模化生产，泡泡玛特能够实现规模经济，降低单位产品的成本。除此之外，代工厂的灵活性和快速响应能力，使泡泡玛特能够根据市场变化及时调整生产计划，保持产品的时效性和竞争力。

但是，泡泡玛特仍然面临着激烈的市场竞争。当前，国内的竞争已从潮玩品牌扩展到互联网巨头。比如，2024年，名创优品旗下TOP TOY直营店突破500家，凭借低价策略和“IP+生活杂货”模式分流用户；甚至瑞幸咖啡联名LINE FRIENDS推出盲盒杯套，跨界分食市场。

泡泡玛特在过去几年已搭建起一整套潮玩生态闭环，泡泡玛特代表的这类潮玩品牌，则是中国原创设计、中国工业链、中国营销体系打通的一体化代表。每一季新品的设计从创意到量产不过3个月，能够迅速响应全球市场趋势。而TOP TOY想要模仿泡泡玛特的爆火，就需要打造“IP+代工厂+开源”的模式。在IP打造方面，加大投入和创新力度，努力培育出具有独特魅力和强大吸引力的自有IP。并借鉴泡泡玛特找专业制造商外包生产环节的经验，通过规模化生产实现成本降低，保持产品时效性和竞争力。开源模式则是TOP TOY的独特探索，将资源开放给中国优秀设计师，挖掘更多创意和潜力，丰富产品种类和风格，满足不同消费者需求，提升品牌的市场影响力和竞争力，以此踏上模仿泡泡玛特爆火的发展征程。

PChome最后提醒，面对Labubu现象，我们需要建立多维度的理性认知。对个体消费者而言，保持清醒的消费观至关重要。潮玩的本质是提供情绪价值和审美愉悦，而非投资工具。参与盲盒消费时应设定预算上限，警惕“赌徒心理”；对待二手市场的高溢价需保持警惕，认识到“今天的稀缺款可能是明天的滞销品”；更要抵制仿品诱惑，维护知识产权的基本底线。相关监管部门也需关注市场乱象，对恶意炒作、假冒伪劣等行为加强打击，保障行业健康发展。