峨眉山遇冷背后，8亿演出项目为何难以为继？_风闻

来源|中访网

责编|何诗涵

今年盛夏，峨眉山的云雾似乎比往年更添了几分凉意。8月6日，峨眉山A发布的中报数据显示，这个以"雄、秀、神、奇"闻名的世界双遗产景区，正遭遇近年来少有的经营压力：上半年接待游客量同比减少14.59万人次，营收缩水超5000万元，而曾被寄予厚望的文旅项目《只有峨眉山》在运营近六年后悄然停摆，累计亏损已超6亿元。这一系列数据背后，折射出传统景区在文旅融合浪潮中面临的共性挑战。

游客减少引发连锁反应

作为西南地区首家旅游上市公司，峨眉山A的经营状况始终与景区客流量紧密相连。2025年上半年，景区接待游客209.52万人次，同比下降6.5%的客流变化，直接传导至核心业务板块。游山门票收入1.22亿元，同比下滑9.53%；客运索道收入1.85亿元，下降7.51%；宾馆酒店服务收入0.83亿元，降幅达12.13%。三大支柱业务的同步下滑，使得公司整体营收降至4.57亿元，同比降幅超过10%。

值得注意的是，这种下滑发生在国内旅游市场整体复苏的背景下。根据行业数据，2025年上半年国内游与入境游呈现双增长态势，但消费者心态已然改变——更趋理性的消费观念推动旅行方式向"性价比导向"转变，人均消费增长放缓。对于峨眉山这类传统山岳型景区而言，如何在消费升级与理性消费的博弈中找到平衡点，成为亟待破解的命题。

文旅融合的理想与现实

在核心业务之外，《只有峨眉山》的停摆更具象征意义。这个由知名导演王潮歌打造的"只有"系列开山之作，曾被视为峨眉山突破"门票经济"的关键布局。项目总投资8.19亿元，打造了"云之上"“云之中"“云之下"三个沉浸式剧场，斩获多项文旅奖项，一度成为四川文旅融合的标杆。

但理想与现实的差距显而易见。自2019年公演至2025年停摆，负责该项目的云上旅投六年累计亏损超6亿元。2025年上半年，其营收仅846.58万元，净亏损1613.83万元，沉重的财务负担最终导致项目于6月15日暂停运营。截至停摆前，项目仍背负4.93亿元贷款，峨眉山A作为持股40%的控股股东，不仅需按比例承担连带担保责任，还需以自有资金提供财务资助以解决员工薪酬等问题。

定位、运营与市场的多重博弈

《只有峨眉山》的困境并非个例，而是文旅演艺项目常见风险的集中爆发。从行业视角看，其核心问题在于未能构建起可持续的盈利模型：

首先是客源结构与项目定位的错位。峨眉山作为传统朝山礼佛目的地，游客以一日游为主，过夜率偏低，而《只有峨眉山》主打夜游长剧，需要高客单价与二次留宿支撑，市场基础先天薄弱。相比之下，《印象丽江》依托玉龙雪山的过夜游客群，更容易形成稳定消费场景。

其次是内容迭代与成本控制的失衡。该项目六年间未进行重大内容升级，难以维持市场新鲜感。而8亿多元的重资产投入，叠加每年的运营成本，形成了"收入天花板低、成本地板高"的刚性困局。反观《又见平遥》，通过持续的内容创新与餐饮、文创等二次消费拓展，早已突破单一门票依赖。

最后是品牌矩阵与营销网络的短板。“印象"“又见"系列已形成全国性品牌效应，而《只有峨眉山》未能实现跨省复制，品牌声量有限。同时，其二次消费体系建设滞后，收入仍高度依赖298元起的门票，难以分摊固定成本。

传统景区的破局思考

峨眉山的现状，为同类景区敲响了警钟。在旅游消费升级与产业创新的大背景下，传统景区的转型需要更精准的战略规划：

其一，避免盲目跟风重资产文旅项目，应基于自身客源结构与资源禀赋制定差异化策略。对于山岳型景区而言，或许轻资产、高频次的文化体验项目比大型演艺更具可行性。

其二，构建"核心吸引物+多元消费"的生态体系。借鉴成功案例经验，通过内容持续创新延长游客停留时间，同时拓展餐饮、文创、住宿等衍生消费，降低对单一收入来源的依赖。

其三，平衡文化表达与市场需求。文旅融合不应止步于文化符号的简单呈现，而要深入挖掘地域文化与现代消费的结合点，让文化体验真正转化为消费动力。

从峨眉山A的表态来看，公司仍在寻求突破。其计划通过优化产品结构、提升服务质量、拓展消费场景等方式推动高质量发展。但《只有峨眉山》的停摆已证明，文旅转型不可能一蹴而就，需要更理性的评估、更灵活的运营和更持续的创新。