中国管理模式 ｜ 给你待遇 要你业绩_风闻

昨天我和一位资深企业家交流对于企业管理的看法。在过去二十年里，中国企业在很多领域中都快速成长，取得了超越欧美同行的创新和效率，例如新能源汽车，这些成就的管理优势是什么？

我认为“给你待遇、要你业绩”是典型的中式管理，至少是相当一部分中国企业家信奉的管理哲学，是和西方企业管理哲学一个典型的差异。

如果简单粗暴地理解这句话，就是在组织管理中，将权责利益、金钱交易放到最大化，将体系性、人性化等非金钱因素最小化。

即企业管理的逻辑是“搞钱、分钱”的逻辑，不是发展员工、优化流程的逻辑。

中式管理根植在中国企业的社会、文化土壤里，包括：农耕文明影响、劳动者人身依附、政商不分等等，而今天的西式管理则经历了西方工业化革命、后工业化革命的、饱含各种血泪的社会发展冲突（参见《美团缴社保 ｜ 中国管理模式的时代转折》）。

西式管理的四个管理思想发展阶段，构成了今天西式管理哲学的四大基石：

1、20世纪20年代前后兴起的“科学管理”，以泰勒为代表，通过定量方法提高效率，标准化作业和流程，

2、二战前后兴起的“人本主义管理”，强调员工的工作动机和社会需求是激励因素，以梅奥、赫茨伯格等为代表，

3、60年代后的组织管理阶段，关注组织的整体战略、结构和控制系统，强调通过明确目标、规划和资源配置来实现组织目标。管理被视为一门可以教学讲授和系统应用的学科，规划、组织、指挥、协调和控制等管理职能形成了体系性的架构。以学者德鲁克和管理咨询公司麦肯锡崛起为代表，

4、从上世纪九十年代至今的数字化管理阶段，利用信息技术提升管理决策、流程优化和竞争优势，强调数据驱动的决策、业务流程再造和数字化转型，适应了全球化的时代需求。

中式管理的“给你待遇，要你业绩”这句表述能在中国企业的管理实践中广为流传，其正面意义在于其抓住了现代企业管理的基本逻辑。

现代管理的基石是责任、权力与利益的平衡、统一。员工承担达成业绩的责任，企业就应给予相应待遇，这种对应关系确保了管理体系的基本公平，避免了“干多干少一个样”的低效困境。

绩效导向也是其重要体现。企业通过将薪酬、晋升与业绩挂钩，形成激励机制，推动员工聚焦核心目标。在市场竞争激烈的环境下，这种导向能快速筛选出高价值贡献者，提升组织整体效率。

从契约精神角度看，雇佣关系本质是一种交换契约。企业提供待遇，员工交付业绩，这种等价交换的朴素逻辑，构成了雇佣关系的组织共识，为管理活动提供了基本框架。

这套理念接近于西式管理的第一阶段，即泰勒主义阶段；这些中式管理的主流思想处于一百年前的西方企业管理思想发展早期，焦点是处理劳资关系冲突、解决雇佣公平性——当然这也合理，毕竟中国的改革开放、市场经济也就才四十年，全社会还在持续理顺生产关系中。

不过，在现代西式管理中，管理者被认为不仅是“结果索取者”，更是“成功赋能者”。若只强调“要业绩”，却不提供资源、培训和指导，就如同让员工“无米之炊”。

人本管理的缺失是另一短板。员工并非只为金钱工作，成就感、归属感等内在动机往往更具驱动力。过度强调以金钱回报为工作成效衡量，会将员工工具化，削弱其对组织的情感认同。现代员工眼中的待遇，不仅包括薪酬，还涵盖工作环境、学习机会、职业尊严等。将待遇等同于金钱，会忽视员工对“软回报”的需求，难以构建长期稳定的雇佣关系。

科学的业绩目标需符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关联、有时限），需由员工自己参与制定，而不是自上而下地单方面“压指标”。同时，业绩达成是动态过程，管理者需通过持续沟通、实时反馈帮助员工纠偏，而非只在结果出现后评判。

“给你待遇，要你业绩”既有其合理性，同时又有其不同于通常认为经过历史发展检验的西式管理的局限性。我认为在现实中应用，这样的管理哲学更适合于面向企业高管，而非针对全体员工。

高管负责在其管理领域的战略理解和执行、业务决策和全局把控，工作成果直接体现为企业利润、市场份额等宏观指标，难以通过过程监控衡量。其高额待遇中往往包含股权、长期激励等，与企业长期业绩深度绑定，形成“高风险高回报”的共生关系。

而普通员工的工作多依赖流程协作，自主权有限，业绩受团队配合、资源支持等多方面影响。管理需以员工工作支持为导向：明确目标后，提供技能培训、流程指导和心理支持。

“给你待遇，要你业绩”是中国企业开展管理现代化的起点，但绝非终点。符合人性的现代管理是“赋能于人，共担责任，共享成果”，这也是中式管理似乎并没有得到很好地提炼的现象。

跟我探讨的资深企业家问我：如果说二十年前还有柳传志、张瑞敏是中国管理的代表，今天谁是中式管理的代表，是雷军吗？张一鸣吗？

我认为很难说雷军、张一鸣这些成功的企业家已经总结出了行之有效、可以复制的“中式管理”，就连华为任正非的管理也是不可复制的，这就是企业知识开源计划希望通过以开源这种方式来解决的中国社会问题。