“集权”8年，丢掉大半份额，350亿咖啡王者重新求助中国_风闻

2000年，女妖塞壬的头像出现在百年故宫中，让大众记住了“星巴克”这个名字。

这是一次不寻常的开店，外国咖啡品牌开在中国百年古迹中，被视为对传统文化的侵犯，引发了很多人的反对。

这个争议巨大的门店，7年后黯然退出。

这像是星巴克在中国市场发展的一个缩影。从不可一世，到灰头土脸。

最新消息显示，星巴克中国进入卖身倒计时，目前已经有20个投资方有意向入局。

原地踏步

星巴克中国的卖身，去年就已经出现了传言。

彼时，市场有传闻称星巴克正在探索中国业务的多种选择，其中就包括出售部分股权的可能性。

在今年6月，星巴克低下了高昂的头颅，选择了降价。星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大系列共10款产品集体降价，以大杯规格计算，消费者平均每杯节省5元。

这是星巴克第一次降价，进入中国25年来的第一次。

其实，星巴克早就坚持不住了，早些时候已经通过优惠券和平台补贴等方式降价。只要消费数量足够，很容易就可以拿到7折甚至6折的折扣券。

被迫降价的根本原因在于：星巴克在中国卖不动了。

星巴克中国已经长期原地踏步。从2019年到2024年这5年，星巴克的营收几乎是一条直线，在26-36亿美元之间波动。如果加上瑞幸对比，这个原地踏步的状况就更加明显。

这五年，恰好是中国奶茶咖啡行业全面爆发的5年。逆水行舟，星巴克中国已经泯然众人，欧睿国际数据显示，其在中国连锁咖啡市场的份额已从2019年的34%锐减至2024年的14%。2017年，其市场份额更是高达42%。

在筹划卖身时，星巴克说，“坚信中国市场蕴藏的巨大增长机遇。我们正在评估把握未来增长机遇的最佳方式。”意味着，星巴克认为引入中国经营方可以扭转颓势。

实际上，星巴克中国的崛起，很大程度上就是得益于中国企业的帮助。

1999年进入中国内地市场后，为了适应中国市场，星巴克授权本土公司特许经营、成立合资公司。

彼时，星巴克将中国市场业务划分为三大区域。华北市场业务交由北京美大咖啡运营，华东和台湾市场由中国台湾的统一集团负责，而广东和香港业务则由香港美心集团承接。

中国企业帮助星巴克做到了不可一世，也让中国成为星巴克最重要的海外市场。

市场进展顺利后，星巴克选择了“集权”。2006年开始，星巴克多次增持和收购合资公司等经营主体的股权，星巴克从特许经营变为直营。

这场“集权”进行了11年，2017年8月，星巴克斥资13亿美元，收购统一集团持有的合资公司50%股权，将上海、江苏、浙江约1300家门店彻底收入囊中。自此，星巴克在内地的所有门店都成为直营，收益纳入自己腰包。

然而，这个标志性事件似乎成为了星巴克中国由盛转衰的分水岭，最终，坚持了8年后，星巴克才意识到，需要中国企业的帮助。

虚妄的“第三空间”

2003年，一篇题为《我奋斗了18年才和你坐在一起喝咖啡》的文章蹿红网络。

这篇文章叙述了一个农村孩子经过18年的不懈努力，最终在上海成为一名年薪七八万的白领的故事。文章中，星巴克被当作白领小资生活的标志性消费。

在那个全社会积极向上、外国月亮比较圆的年代，星巴克是小资生活的重要标志。星巴克通过“第三空间”的理念，又不断强化自身白领、小资的品牌形象。

所谓“第三空间”， 星巴克认为是指除了生活、工作之外可供我们感到轻松、愉悦、抚慰精神的社会空间。为了让消费者真正感受到这个空间的不同，星巴克会将排队从纵向变为横向。咖啡店内是错落有致、具有设计感的灯光、桌椅、海报，提供咖啡豆、咖啡杯等周边产品，与其他连锁咖啡店有显著不同。

最初15年，“第三空间”无往不利，的确是很多白领喜欢的场所。一台MacBook配一杯星巴克，成为不少人在朋友圈展现生活情调的方式。

但随着中国人消费水平的提升，咖啡在中国市场的普及，“第三空间”的光环逐渐失效。

对消费水平较高的群体，星巴克的稀缺性和独特性已经不存在。到2025年6月底，中国大陆已经开出7828家门店，有商超的地方就有星巴克，当小资消费品变成几乎没有痛感的大众消费品，用户会转向更具情调和品质感的咖啡店。独立咖啡馆已经成为更受年轻群体青睐的场所。

真的渴望在星巴克感受“轻松、愉悦、抚慰精神”的消费者，可能也很难如愿。嘈杂的谈话声、少量的充电口，让这个“第三空间”的体验感大打折扣。

下沉市场或许还有尝鲜的消费者，但哪怕星巴克降价，一杯咖啡也通常超过20元，能买2杯瑞幸，3杯蜜雪冰城，对于价格敏感型消费，星巴克的吸引力并不高。

根本上，消费者已经不把国外品牌当作高端的代名词，这是星巴克、肯德基、麦当劳等一众洋品牌都面临的问题，也是当前消费变化的一个重要趋势。在这种情况下，依然试图维持原本的形象，显得虚妄而不切实际。。

当中国品牌已经把一杯咖啡的成本价打到了如此低的程度，还能保持盈利，星巴克“第三空间”所强行附加的“品质感”，更像是皇帝的新衣。

看不清的敌人

星巴克全球CEO布莱恩・尼科尔在1月来华时说，“希望借鉴中国供应链经验反哺北美业务。”

这句话能看得出来，星巴克已承认自己落后。当然落后的不只是供应链，还有本土化经营。

2017年，瑞幸成立，这家公司从成立之初就喊着对标星巴克。彼时，在世人眼里，瑞幸显得自大而又不切实际。毕竟，按照星巴克的模式，光是门店成本就足以拖死瑞幸。

2021年二季度，瑞幸门店数量达到5259个，首次超越星巴克。2023年三季度，瑞幸营收62亿元，首次实现单季度营收超过星巴克，这一年，瑞幸全年营收也超过了星巴克。

已经没有人说瑞幸是自大了。

瑞幸根本没有复制星巴克，而是“拆解”星巴克。喝星巴克的群体，大概可以分为四种：尝鲜、带走提神、谈事情、一坐坐一天。

瑞幸设置了四种门店：快取店(自提+外送)、外卖厨房店(纯外送)、优享店(堂食+外送)、旗舰店(体验+品牌展示)，综合成本更低，售价可以降到10元左右，每一种门店都对星巴克形成了分流。

瑞幸并不是星巴克的终极对手，事实上，星巴克没有对手，又全是对手。

2020年4月2日，瑞幸咖啡承认财务造假，虚假交易22亿人民币。这段时间里，瑞幸发展面临缺少爆款等方面的压力。

看起来这是对星巴克的利好，但事情并没有向着星巴克期待的方向发展。

2021年，瑞幸将咖啡和椰奶融合，生椰拿铁成为瑞幸起死回生的关键单品。

2022年，瑞幸创始人陆正耀“东山再起”，复制瑞幸的模式，成立库迪咖啡。据36氪，库迪咖啡的门店总数目前超过1.5万家，其中3千家待开业，继续抢夺星巴克下降的市场份额。

在与星巴克同等价位的品牌中，Manner、三顿半、Seesaw、M Stand等也相继立住了阵脚。

如果说瑞幸、库迪等咖啡品牌还是星巴克的正面战场，那么奈雪的茶、蜜雪冰城、茶百道、沪上阿姨、 古茗、霸王茶姬等等，就是星巴克防无可防的对手。

看起来，奶茶与咖啡不是同一品类，但随着规模扩大，这两个赛道在不断融合。奶茶店都相继上线了咖啡品类，咖啡店也在涉足茶饮。

奶茶店的强大之处在于，其普遍极为擅长创新，口味研发迭代速度极快，售价普遍在10元价位甚至更低。

低价带来的问题是，消费者已经无法接受20元的咖啡定价，星巴克的价格已经不得不降。

红餐大数据所做的市场调研，2020年时，茶饮人均消费在25元以上的尚有20.1%；但到了2024年上半年，愿意购买25元以上茶饮新品的消费者占比已经锐减至4%。

星巴克面临着保价格还是保规模的难题。

无能为力

2024年9月，刘文娟由联席CEO改任星巴克中国首席执行官。

这是星巴克加强本地化的一个信号。

刘文娟的确懂得中国市场，她曾主导“专星送”“啡快”等本地数字化业务。

今年年初，星巴克推出首款献礼中国春节的咖啡豆产品，这是星巴克成立50多年来第一款以中国春节为主题的咖啡豆。中国早已是星巴克第二大市场，可以见得星巴克的本地化是有多缓慢。

25年来首次降价也是一个重要动作。配合2022年9月星巴克提出的扩张规划，星巴克保规模的意图非常明显。

业内人士认同星巴克不可盲目卷低价，保持第三空间大店模式是前提，然后再通过新品和线上做增量。但显然，现阶段，奶茶咖啡的价格敏感度高，维持高价与增量存在非常明显的矛盾。

星巴克以大店模式为主，普遍为直营。奈雪的茶、喜茶已经充分展现了这样模式的困境。高成本导致高价格，在市场竞争中面对低价格、高单量模式，几乎没有竞争能力。只不过，星巴克的品牌力更强，目前仍然能够维持平稳发展。

回顾近五年的发展，瑞幸和蜜雪冰城已经在营收上超越了星巴克中国，这可能只是个开始，会有更多品牌完成超越。

星巴克没有办法去抢占价格位，只能依赖品牌生态位，继续通过“第三空间”找寻可能性。今年7月，星巴克在多个城市线下门店悄然上线了“星子自习室”，进一步强化“第三空间”概念。

但显然这些无法迅速解决星巴克份额流失的问题，也无法改变大众对星巴克不再过度推崇的现实。寻找中国接盘方客观上证明，星巴克自身已经没有能力解决现阶段的挣扎，迫切需要中国企业的智慧。

星巴克的价值依然在，超350亿人民币的估值，20多家企业竞够，充分体现了这家入华超过25年品牌的影响力，信任中国企业、依赖中国企业的智慧，可能才是星巴克的最优解。