餐饮不会再有人躺赢，生死战已经到来_风闻

绝望的冬天，希望的春天。

外卖大战下越发激烈的内卷厮杀，叠加上充满下行压力的消费环境，许多餐饮企业正陷入生存困境。华为原人力资源副总裁吴建国认为，要穿越餐饮业的周期，构建组织力是关键之关键，没有之一。

7月29日，“2025中国餐饮城市行”广州站暨《中国餐饮发展报告2025》新书发布会成功举办。本文为吴建国在活动上的演讲实录，红餐网整编发布。

△华为原人力资源副总裁吴建国

餐饮业是希望和绝望的交织

餐饮是绝望的冬天，希望的春天。这一句原来是英国作家狄更斯的名言，我在前面加上了餐饮二个字。

我们必须要认清形势，1978年到现在，47年的改革开放，已经进入了一个“转折点”。这不是只餐饮界，而是适用于所有市场化的行业。

首先，三大泡沫已经破灭：互联网，让赚快钱的人越来越多，消费能力成倍地增长，但现在没那么行了；房地产，城市化曾经带来商业繁荣，现在也是非常难过；金融，改变了支付方式和消费习惯，让人们花钱变得简单。但这一股消费狂欢现在谢幕了。

消费降级是总体的。今年上半年餐饮业客单价平均降了18%。不要觉得你家赚钱了就怎么样，因为大部分不怎么赚钱。

第二，平台大鳄的救赎或者说自救。几大平台为何掀起外卖大战？因为它们的增长已经乏力，现在在抢同一个东西，所谓“闪购——即时消费”。不光是餐饮，整个零售行业都被卷进来。

但我觉得不是什么东西都是越快越好。拿餐饮来说，不管是商务聚会还是家庭聚会，你需要享受美食，享受生活，体验生命。

我们可以在技术上实现全机器化的无人餐厅，但这是人类的追求吗？作为AI的研究者和华为通信技术的参与者，我觉得极致效率主义的方向是错误的，属于消费的初级阶段。烟火绝对不能“泯灭”，因为它蕴含的人类共同的“Love”，除非人类拒绝爱、拒绝温暖，拒绝相互之间的情感传递。一个人在屋子里用电脑上的虚拟世界和手机下单走完一生，这将是相当可怕的一幕。

△图片来源：图虫创意

餐饮业是绝望与希望的交织。绝望的方面在于食品安全底线屡被击穿，餐饮业有很多夫妻店，它们要生存下去，继续这样下去的话，很多“老实人”会活不下去。我做了十几个行业的咨询，发现高科技行业都鬼精鬼精的，聪明人大把，但是餐饮界充满了“老实人”。问题来了，“老实人”现在很难活下去，劣币不断在驱逐良币。

为什么说餐饮业又充满了希望？因为餐饮是刚需中的刚需。“衣食住行”应该是“食衣住行”。我今天可以光着膀子进来，但是我绝对不能不吃饭，“食”应该在最前面。

人类三大需求，不管正餐还是快餐，小吃还是茶饮，都满足了人类的生存和繁衍的需要；同时，餐饮也能满足人对于生活艺术的需要。餐馆是艺术性的而外卖不是。堂食是烹饪艺术、环境艺术、服务艺术的综合体现。餐饮还是人类精神价值的体现。现在年轻人有2亿多，要么未婚，要么不婚。老年人有3亿多，他们最害怕孤独。但是当进入餐厅的时候，他可以跟产品对话，可以跟环境对话，可以跟店员、朋友、顾客对话，这些都是人类不可或缺的珍贵东西。

布莱恩·阿瑟写了一本书，叫《技术的本质》，书里面讲道：AI和所有技术绝对不能替代我们的自然消费和自然生活。因为人类几百万年的历史，只有一个母亲，就是大自然，大自然是人类唯一的母亲，堂食才能给我们体验到自然生活。就像我在家里吃妈妈包的饺子，爸爸煲的汤，当然，我永远吃不到了，但是我可以在餐馆里找回记忆。

所以长期不用担心，中国的6万亿餐饮还能继续发展，全球的餐饮还会继续向前。

餐饮业需要回归“以顾客为中心”

环境无法改变，自己可以改变。不要管环境如何，我们把自己做好，做得不好，首先要找自己的问题。我们抱怨环境没有用，环境没有办法改变，但我们自己是可以改变的。

说实话，中国餐饮规模巨大，但总体质量一般般。只要不断发现问题、解决问题，就能继续进步。

首先，许多餐饮人仍然存在巨大的认知局限。

比如品牌势能，很多餐饮人讲起来就是曝光、引流、导流，但是大家想一想品牌势能的本质是什么？任正非说品牌部做的不是彰显华为品牌，是要把华为能给客户带来的价值讲清楚，你究竟给客户带来了什么与众不同的价值？

再比如标准化。咖啡、奶茶、西餐更容易标准化。如果你做中餐，你的标准化就是打引号的“标准化”，即“标准化定制”。如果你只做标准化，就只能做外卖。我上次跟一位餐饮大佬讲，先有基于自身业务的流程化再有标准化和数字化，而业务必须随着市场的需要变化，最终还是人起到了关键作用。华为的标准化做得好，同时也做到基于不同客群的定制化，因为最终还是要满足不同顾客的价值需求。

现炒还是预制这个问题，不能走极端。麦当劳、肯德基是现炒还是预制？这都不是目的，最终是要保证健康和美味，同时又可以满足顾客的质价比。如果不能赚钱，就无法持续为顾客提供更高价值的服务。

直营还是加盟，也不是问题。直营是你公司范围内的伙伴，加盟是生态伙伴，公司的边界正在渐渐消失，都是你的伙伴。未来会越来越形成“直营中有加盟，加盟中有直营”的局面。

最后一个问题是堂食与外卖，我发现外卖的本质就是快，就是单位食堂，但是大部分人做的是餐厅或者茶馆，这背后的商业逻辑是不一样的。

认知之外，执行也是死局，因为餐饮从业人员的素质确实相对较低。如果不解决店员和店长的素质能力提升问题，战略层层打折下来，最后就是夭折。餐饮业战略执行的折扣率比外卖的折扣率还要高。

第三个，弃良从娼：为了求生不得不跟着卷，卷到最后已经身不由己，回天乏术。当危及生存的时候，很多中小老板会动作变形，忘掉餐饮创造美好生活场景的初心。

2019年特朗普对华为进行打击的时候，任正非说过这么一句话：我们改变不了环境，但是可以改变在这种环境中取胜的方法。

回到主题，餐饮业的自省力在哪里？最关键的一点，就是回归“以顾客为中心”。

第一，规模增长的前提是价值增长。如果你没有给客户带来价值上的增长，所有动作都是假动作，属于行为艺术。

第二，从先事后人到先人后事。你自己牛逼，你开几家店可以的，但是开到几十家店或者更多，支撑业绩的是竞争力，支撑竞争力是组织力。只有组织力可以在你的产品不断焕新，你的业务不断变大的同时，才能实现规模化可复制，否则一定会落入规模而不效益的困局。

第三，从山寨模仿到组织创新。把西方的东西搬到中国，和把一个行业复制到另外一个行业，哪个更难？其实前者更难。很多老板跟我说学麦当劳、百胜学了20年，最后差距还是20年。因为西方的东西落在中国的土地上往往南辕北辙。

而方法论的跨行业相对简单，因为底层逻辑是通的。任正非学习IBM不是想变成IBM，而是成为更好的自己。同样，每家品牌都是独一无二的，必须把别人的好东西内化成为自己的，这就是任正非的超凡智慧。

△图片来源：图虫创意

构建组织力才能赢得未来

餐饮组织，乃至所有的组织的第一个阶段都是个小团伙，老板是大力神，有他在，开10家店都没有问题。

第二个阶段就不行了，因为人多了，需要有不同的功能来处理和传递。有搞品牌营销的、搞运营的、搞产品的、搞供应链的，还有搞数字化的等等。这个时候，你会发现分工可可以做得更加专业。

但是现在又不行了，因为市场上严重的供过于求。这个时候你必须要以顾客为中心，做成流程型组织，任正非称之为“眼镜蛇”。眼镜蛇的头部非常敏锐，能够快速感知市场和顾客需求的变化，关键是脑袋动的时候，后面的身子会跟着一起动。比如商圈变了，产品没有变，供应链，营销方式没有变，就是白搞。实现整个组织的有效联动是一个系统工程，也是组织力升级的重中之重。

但是，组织力的构建知易行难，你会面临以下三个挑战。

组织力挑战之一：构建中国环境下的“合伙制”。有很多人认为“合伙制”就是分钱，不管是分红、股权还是其他的的操作制度，我说你只做了其中最容易的三分之一。因为投资餐饮，真正的合伙是三合一，三观合、能力合、利益合。

三观合是第一合，有了三观合再能力互补，所有的合作伙伴，包括店长店员、供应链、数字化等，都是在三观基本一致、能力有效互补的前提之下，才有长期利益上的共赢。

有句古话：人为财死，鸟为食亡。很多餐饮老板说：有钱能使鬼推磨。我说：扯淡，竞争对手给的钱多，他就会给别人推磨，钱分的不合理的话，他也不推磨或者反着推磨了。

合伙人是一把锋利无比的双刃剑，我给几百家企业做了咨询，有些合作是很紧密的合作，有些合作是很松散的，就是一手交钱一手交货。因此，保障各合作方权益的同时，一定要做到“能进能出、能多能少”的动态化管理。

另外，合伙制必须符合中国的社会主义市场经济环境，必须选择“决策权”和“利益权”分离的普惠合伙制。

只有我们跟利益相关方的共赢，才能兑现“以顾客为中心”。但是要做到极其困难，老板能做到但下面的人做不到，因为下面的人很容易以领导为中心，这叫太监；以个人利益为中心，这叫小人——精致的利己主义。

组织力挑战之二：抓干部，才能让组织变革落地。干部就是你们公司的高层及中高层团队。如果你的公司不是很大，核心干部队伍至多20-30人。

这些人必须以身作则。因为领导的行为决定下属的行为，人们不是看你怎么说，而是看你怎么做。上梁不正下梁一定歪！

还要搭配好的激励制度，这是文化落地的是最核心的载体。只要员工努力创造更大价值，他就要承担风险，创新的风险最大，突破艰难的风险也最大。所以华为“不让雷锋吃亏”的下一句更重要，“当雷锋不会吃亏的时候，才会涌现出众多雷锋”。

生动的故事是文化传导的利器，除了吃喝拉撒，你就愿意听故事。华为文化的传播，都是靠一个个老板和员工的生动故事。

组织力挑战之三：目标导向很重要，但系统能力更重要。能力决定业绩。没有金刚钻怎么揽瓷器活？这个包含三点。

第一，创新的本质是价值。所有工作都要接受实际效果（数据或顾客评价）的反馈。现在好多把外卖流量弄上去了，靠外卖订单飙升了，最后却不赚钱，那就瞎忙活。不创造价值的工作都是在做假动作，耗费公司的宝贵资源。

第二，复购的本质是信任。复购才是餐饮的本质，拉新很重要，但是拉新的目的还是要产生复购。复购的本质是信任，什么能带来信任？靠产品与服务的高稳定输出。但中餐的稳定性不仅仅要靠标准化、数字化，而是要靠店长和店员的职业化、专业化水平。这方面，海底捞依然值得学习，让员工自我驱动的“用心服务”。

第三，部门墙是组织死穴。必须是“端到端：的项目制，什么叫项目制？就是从顾客需求的发掘到满足顾客需求的全链路拉通。以解决一线问题为目标，所有相关部门进入一个项目，由项目CEO按大伙在项目中的贡献来考核大家。

一线需要三个力：即洞察力、服务力和经营力。原来开店只要选址OK就能成功，但现在市场不断出现变化，竞争异常惨烈，好位置也未必能赚钱，店长和区域总必须去不断洞察商圈/顾客/友商的变化。服务力是你能让客户满意，经营力就是你在满足顾客需求的同时还能赚钱。这三力支撑门店运营能力的持续提升。

中后台还需要建立“四个军”：火箭军负责提供重武器；补给军提供精神和物质补给，不管人、钱、物都能支援前线；信息军负责市场信息数据的管理和提供，红餐网也是我们餐饮企业的信息军；最后一个是风控军，不光是食品安全，还有财务及人事风险等。

没有退路，就是胜利之路。现在环境处于低谷，这个低谷可能是一个漫长的L型，但是环境低谷期是激发器和升级器。原来好多企业和个人都可以躺赢，现在没有这回事了，大伙的潜能和动力更容易被激发出来。组织也必须变革升级，目标是为顾客创造更高价值，否则这个世界将没有你的容身之地。谢谢！