谁来拯救拉垮的国内机场商业？——从纽约“机管局”的财报聊起_风闻
李及李-李及李数据分析公司创始人-数据驱动，分析导向， 为航空和汽车竭尽全力。49分钟前
文 | 李及李
这几天出差的时候看到机场协会开会讨论机场经济运行问题。正好负责管理纽约各机场的纽新港务局（Port Authority of New York and New Jersey, PANYNJ）是我们最重要的客户之一，因此顺手分享一下。
PANYNJ 是世界少有的交通运输行业的综合性机构。除了作为跨州机场集团管理拉瓜迪亚、纽瓦克、肯尼迪等 6 座机场以外，PANYNJ 还管理纽约和新泽西的各大海港、跨越哈德逊河的地铁（PATH）、两座隧道和一座大桥，甚至西半球最高的写字楼世界贸易中心，也是他们的物业之一。如果放在香港，就是葵青码头、三条隧道、九铁公司、机场管理局和国金一二期放在一家机构旗下管理；放在上海，那就是上港集团、上海机场、上海市域铁和上海中心在一家机构伞下。
其中，六座机场是 PANYNJ 最大的摇钱树——常年在收入中占一半以上，和隧桥加起来超过 85%。
在各部分的毛利中，机场更是占到六成以上。
而如果单独计算机场的单客贡献，机场 2024 年 39 亿美元收入。纽约六座机场的总旅客吞吐量在 1.46 亿人次左右，平均每位旅客贡献了 28 美元收入。这和我们的老朋友香港在同一起跑线上——2024 年是 5500 万人次，21 亿美元收入，每个旅客 38 美元（不过香港还有 500 万吨货物，因此香港的单客贡献要打折）。
纽约单客收入，哪怕计及纽约昂贵的物价（但也就比一线城市贵 2 倍左右，一线城市卖 50 人民币的一份套餐，在纽约一般是 15 到 20 美元），也比内地同行要高多了。因此，分析纽约机场的租务结构，对于国内机场的租务和商业管理，是有很强的借鉴意义的。
PANYNJ 在机场上的商业模式，可以用「包租公」来形容。事实上，PANYNJ 伞下管理这么多样化的设施，完全通通由自己管理显然不现实。因此，PANYNJ 其核心经营模式就是除了 PATH 地铁和两隧一桥等必须由自己经营的服务以外，悉数放租给「佃户」，自己管理好租务就可。
但是，和标准的商业地产不同，机场的租务有这么几个核心问题：
第一个是旅客在机场的逗留时间不由旅客自行决定。客人在商业地产的逗留时间，由旅客自己决定，想待多久待多久；但是旅客在机场内的逗留时间，事实上由航空公司的手续时间决定。
对于航空公司而言，手续时间越长，相对高速铁路、其它航空公司的竞争劣势就越大。因此，各家航空公司一定会尽可能减少手续时间（也即「截载时间」），也就是“快线化”。
但是，航司减少手续时间以求方便的结果，就是旅客在机场里等待的时间越来越短。机场租务如果不因此而作出改变，就会出现很大的问题。
因此，航空公司作为机场流量的重要因素，必须参与到机场租务的设计中。
第二个是机场和品牌的交涉能力不如纯购物中心。纯购物中心的流量和流水足够大，有足够的能力和品牌进行深入的交涉。如果像现在商业地产行业一样，以品牌制的方式进行运作（例如万达、华润万象、粤海天河城、新鸿基 IFC、太古汇/太古里），和品牌之间的合作就会更加深入。
但是即使是纽约机场，也只有三座主要机场而已——和那些网点遍布全国各地的购物中心相比，机场自认为自己很大的规模还是小巫见大巫了。
因此，在机场商业的运作当中，充分考虑各参与方的利益，利用参与方的资源十分重要。但是，合作的模式可以不同。
日本的模式是「入股」。例如营运羽田国内航站楼的日本机场大楼（日本空港ビルデング株式会社，TYO.9706），股东当中就有航空运输界的日航和全日空（各 4.72%）、地产界的三菱地所（3.34%）和大成建设（2.93%）、银行界的瑞穗银行（3.54%）和三菱 UFJ（3.29%）作为基石投资者。作为一个 77.43% 股权被中小股东和信托基金等财务投资者持有的公司，航空公司和地产公司在战略投资者中的份额其实很重。
如果单看负责管理国际楼（T3 和 T2）的 TIAT，可以看到除了母公司以外，航空公司的角色更加吃重。这是因为必须要考虑到航空公司的声音，否则航空公司一旦改变航线（例如从成田始发）或者乘机手续，就会影响到羽田国际楼的流量。
但是，纽新港务局作为公营企业，受制于 1921 年纽约州和新泽西州签订的「条约」，必须全资拥有机场。因此，纽新港务局的做法是将航站楼拆分开来，单独租出。
例如肯尼迪机场就分成五个航站楼，每个航站楼由一个联合体承包：
1. Terminal 1（https://jfkterminalone.com/）由法国航空、日本航空、大韩航空和汉莎航空承揽；
2. Terminal 4（https://www.jfkt4.nyc/）由阿姆斯特丹机场（Amsterdam Airport Schiphol）的子公司 JFKIAT 承揽，主营运人是达美航空；
3. Terminal 5（https://www.jetblue.com/at-the-airport/terminal-5-at-jfk）由捷蓝航空承揽；
4. Terminal 7 原由英国航空承揽；
5. Terminal 8 由美国航空承揽。
而在新的重建计划（https://www.portauthoritybuilds.com/redevelopment/us/en/jfk.html）当中，肯尼迪机场将变为四个航站楼：
Terminal 1 继续由法荷航和大韩主导（汉莎退出），并以 Ferrovial 作为主开发商，JLC Infrastructure、Ullico、The Carlyle Group 三家投资基金，并请 Unibail-Rodamco-Westfield 作为招商负责人，组成 New Terminal One 承揽。
Terminal 4（https://www.portauthoritybuilds.com/redevelopment/us/en/jfk/planned-projects/terminal-4.html）继续由达美和 JFKIAT 承揽；
Terminal 5 和 Terminal 7 将重建为 Terminal 6（https://www.portauthoritybuilds.com/redevelopment/us/en/jfk/planned-projects/terminal-6.html），由捷蓝、汉莎和国泰主导，并引入 Vantage Group 作为主开发商，American Triple I Partners、RXR Realty 两家投资基金，组成 JFK Millennium Partners 承揽。
Terminal 8（https://www.portauthoritybuilds.com/redevelopment/us/en/jfk/planned-projects/terminal-8.html）则继续由美国航空主导，并引入 Unibail-Rodamco-Westfield 和 Phoenix Infrastructure Group 作为地产商，组成 T8 Innovation Partners 承揽。
其中，Unibail-Rodamco-Westfield 出现了两次。这家公司是一家扩张非常积极的商业地产开发商，在纽约最著名的项目，就是世贸中心重组后的世贸中心商场（Westfield World Trade Center）。
通过将航站楼分包「混改」，航站楼形成了航空公司和地产公司之间的联盟。航空公司能通过数据，为地产公司建立旅客画像；地产公司则能够通过规模效应，为航站楼引进优质而适合的品牌。事实上，我们公司正正受益于这种模式，能够每年从各方取得稳健的酬劳。
当然，国内不太可能搞起来这种模式了——无论是商业地产还是航空公司，都没有余力来扩表增加机场里的土地或房屋资产。国内机场要想摆脱「量增质弱」的局面，还有好一段日子要走。