刘强东的答案，藏在七鲜小厨里_风闻

能把苦差事做透的企业，从来都不缺穿越周期的底气。

撰文|蓝洞商业 曹屿芝

商场如战场，经典的故事总有惊人的相似之处。

1796 年的曼图亚之战，被誉为拿破仑军事生涯的杰作。这场和奥地利的决战，法军起初在意大利北部发动佯攻，吸引对方主力到曼图亚要塞，同时秘密重组补给体系，将「就地补给制」升级为「移动粮库」系统。

当奥军被消耗于要塞攻防时，法军却分兵阿尔卑斯山，直插维也纳后方粮仓，迫使奥军投降。

而在今天的后移动互联网时代，如火如荼的外卖大战进入持久战，甚至部分平台陷入了「0 元购」的补贴消耗战，率先入局的京东外卖却调转枪头，在正面战场上，明确不会参与任何 0 元购活动，另一边，却重磅推出了七鲜小厨，下场炒菜。

兵者，诡道也。而京东外卖的转向，却是阳谋。

上个月的 618 动员大会上，刘强东就曾公开表示，京东外卖会推出完全不同于美团的商业模式。而正如拿破仑将军粮供给作为破局关键，京东外卖要赚的，也是供应链创新的钱。

或许京东以品质为锚点、入局外卖的初心一直没变，但从消耗战转向价值战背后，七鲜小厨能否解决消费者的真问题？

而另一方面，和拿破仑军事战役最大的不同是，京东外卖要的不是零和博弈，而是实打实的共赢。消费者体验、商家收益、平台利润，这几乎是外卖市场上一个不可能三角，又如何通过供应链创新找到完美答案？

而作为餐饮行业十五年以来最大的一次创新，七鲜小厨推倒了餐饮变革的第一块多米诺骨牌，风暴已来。

解决「真问题」

「周六你喝到 0 元奶茶了吗？」

这样新颖的打招呼方式，是已经燃烧了数月的外卖大战的注脚，没想到，在被誉为后移动互联网时代的 2025 年，仍能薅到平台的羊毛。据高盛估算，今年二季度，三大平台为外卖大战共补贴 250 亿人民币，将整个大盘的订单从日均 8000 万直接拉升到 2.5 亿单。

谁都不知道狂欢会持续到何时，却有一个不得不回答的问题：疯狂补贴后，我们吃得更好了吗？

「外卖 0 元购」可以让我们吃得更便宜，却不能吃得更好，有媒体调查发现，同一家餐厅，堂食用新鲜食材现炒，外卖却用冻肉和预制菜，分量也比堂食少了近 30%。而所谓打工人苦其久矣的「幽灵外卖」，也并不会因为外卖大战而变少，反而愈演愈烈。

食品安全是餐饮外卖行业久攻不下的关隘，让消费者吃得又好又便宜，是京东下场炒菜想要解决的「真问题」。

7 月 22 日，第一家「七鲜小厨」落地北京东城区，以现炒现做+透明厨房为核心卖点，提供外卖+自提两种模式。截止目前，这家店的日均销量在 1000+，在评论区，最高频的评价是「好吃实惠」、「有锅气」、「比预制菜强百倍」。

从菜品品类上来看，七鲜小厨涵盖了特色小炒、意面小吃、炒饭炒粉、拌饭盖饭、特色烧烤几大品类，单价在 10-30 元之间，加上补贴，基本可以做到「20 元以内吃饱吃好」。

此外，在不到一周的时间里，已经有超过 4000 人围观了七鲜小厨的后厨，除了「透明厨房」和 24 小时的后厨直播，七鲜小厨负责人刘斌表示，每家门店都将「标配」全流程共 40 项高标准检验检疫。并与香港知名卫生管理机构史伟莎合作，进行定期灭虫、消杀、检查。

从消费者角度来看表象，看似只是以较低价格做了现炒外卖，但细究下去，七鲜小厨实打实是餐饮界的「异类」。

以辣椒炒肉为例，七鲜小厨到手价格不到 20 元，在北京，某以预制菜为主的日式快餐连锁品牌，价格是 35 元；笔者家门口的湖南小馆子，定价 59 元。

也不是没有更便宜的选择，笔者所在的朝阳区，有多家销量不错的辣椒炒肉外卖，价格在 20 元上下，但他们的门店地址无一例外在居民区内，评价也都来自外卖消费，评价关键词是「肉很少」 「不干净」 「吃了以后全家都拉肚子了」。

换句话说，七鲜小厨找到了一个价格+品质交叉点的市场空白，以高品质的标准做外卖，尝试打破「现炒就贵，便宜就差」的行业惯性，并掀起一场针对「幽灵外卖」的革命。

要做到这点，就需要直面传统现炒餐饮面临的房租+人工+食材三重成本大山，七鲜小厨的破局点，是京东供应链能力的外溢。

传统现炒餐饮的供应链像毛细血管式的分散网络，门店自己采购食材，后厨师傅手工洗切，不仅成本高、效率低，也难以把控食材新鲜度和操作卫生无标准的隐患。

七鲜小厨则尝试把供应链改造成中枢神经式的集中体系。依托京东多年积累的生鲜直采网络，可以溯源到最好最实惠的食材，并和供应商形成规模化议价，从田间地头直通餐桌。据悉，仅在调料部分，七鲜小厨的合作伙伴就是中粮、中盐、益海嘉里等大品牌。

在人工环节，据刘斌介绍，七鲜小厨的肉类和净菜都是工厂洗切好、经过严格的出厂检测、密封包装好后，冷链运输到门店；一大特色是，炒菜的主力是机器人，提高效率的同时，保证了出品的标准化。刘斌直言：「京东在供应链上有非常强的优势，从采购、运输到配送，每个环节都能够实现把成本压缩到极致，所以即便我们花了一些成本在菜品配方的竞选研发、食材的采购和卫生管理上，但依然能以很实惠的价格卖给用户。 」

外卖配送网络，京东从今年年初开始跑通；炒菜的机器人，京东 2023 年就进行了首次投资；而冷链物流的供应链布局则可追溯到 2014 年——种一棵树，最好的时机是十年前，刘强东下场做外卖的答案，一早就已经写好。

然而，将已有的供应链能力复制到餐饮行业，可以一定程度上解决成本和效率的难题，却无法解决好不好吃的问题，众口难调，京东跨界炒菜，更重要的赛点，在于做出足够多吸引食客的好吃的，七鲜小厨的解法是「菜品合伙人模式」。

做到「长共赢」

以「七鲜」为名，很容易让人以为七鲜小厨是京东的自营品牌，但实际上，更准确的说法是「合营」。

何谓「菜品合伙人」？即商家出菜品配方并参与研发，七鲜小厨负责后续所有流程。为了招募优秀合伙人，京东官宣投入 10 亿元现金，面向全国餐饮品牌与个体厨师为「1000 道招牌菜」招募合伙人。每入选1道菜品，就能获得 100 万元现金保底分成，后续该菜品的销售分成上不封顶。

截至目前，已经报名的知名品牌包括紫燕百味鸡、嘉禾一品、朴大叔拌饭等。刘斌透露，合伙人计划官宣第二天，收到超过 20000 份餐饮商家的报名。

菜品合伙人计划的推出，是七鲜小厨对生产关系的一次革命。

自从外卖平台诞生之日起，和餐饮商家就走上了一条相爱相杀的路线。一方面，平台给商家带来源源不断的客源，让酒香不怕巷子深；但另一方面，平台的抽成和流量广告费用也让商家苦不堪言。

外卖平台想要做大用户规模，商家想要合理利润和可持续经营，平台通过外卖补贴做大流量，势必摊薄商家利润，缺失的部分只能从品质和分量上找，于是受伤的就是用户。

平台、商家、用户，三者的利益，纠缠不休，此消彼长。而七鲜小厨试图破解的就是这样一个「不可能三角」，实现三方长久的共赢。

核心的解决方法之一，在于做出增量市场。内卷的原因无外乎存量的争夺，而七鲜小厨瞄准了 10-20 元以内缺少品质餐饮的市场空白，通过供应链创新将成本压缩到极致，只要能实现规模化开店，就能解决商家对于利润的后顾之忧。

解决方法之二，在于颠覆算法逻辑。平台和商家的传统矛盾，在于前者通过推荐算法主导流量分配，后者被迫投入额外成本，如买推广、刷好评。而七鲜小厨只遴选品牌最特色的菜品，不存在同类产品的比价，通过透明厨房直播，建立用户信任，减少对价格判断的依赖。

往深了想，京东对于菜品合伙人真正的兜底，不是 100 万保底分成，而是平台资源的共享，包括食材供应链、冷链仓储物流、技术赋能和配送效率等。七鲜小厨所采用的中央厨房模式，餐饮品牌可以做到的仅有西餐的肯德基、麦当劳，和中餐较为标准化的海底捞、老乡鸡等，对于较为复杂的中餐品牌来说，绝非单打独斗可以做到。

这意味着快速完成规模化复制的可能。以成立 21 年的品牌嘉禾一品为例，作为主打营养粥品的老字号，嘉禾一品现如今的全国门店约 120 家，且以北京地区为主。而公开资料显示，2025 年全国粥品门店数超 6.5 万家，其中 66.4% 的品牌门店数不足 5 家，市场呈现 「大行业、小企业」 特征。

七鲜小厨的目标是三年落地万店，并可以将出品的标准化精确到克，承诺新鲜现做，这对于注重品质的品牌是非常诱人的背书，我国南北地区饮食习惯大相径庭，嘉禾一品想要走出去，七鲜小厨的橄榄枝极具诱惑力。

七鲜小厨的菜品合伙人模式在餐饮外卖领域尚属首例，但如果我们跳出来看，这和会员制超市 Costco 与供应商的 OEM 合作模式可谓异曲同工。二者的核心逻辑，都是平台整合供应链，与头部品牌合作开发定制化产品，通过规模化降低成本，最终以高性价比反哺用户与合作方。如，Costco 自有品牌的电池由金霸王代工，价格比金霸王低 20%，但品质做到了一致。

Costco 成功的秘诀同样在于供应链创新，但隔行如隔山，餐饮生意无论是标准化程度还是合伙人生态方面，难度系数都高了太多，这次京东又选了一个难啃的「硬骨头」。

再做「苦差事」

剑指外卖食品安全，京东注意到了，做了十几年外卖平台的美团自然也注意到了。

同样以「名厨亮灶+全流程管控」为核心，美团旗下的「浣熊食堂」从去年开始试水，今年 7 月 1 日正式官宣，目标是三年 1200 店。

但细究开来，两家有本质上的不同。浣熊食堂是轻资产模式，更像一个线上的餐饮大排档，主打一个「拎包入驻」，商家入驻需支付场地租金，且食材自行采购，如使用美团供应链需要支付额外费用，商家的成本结构更加复杂；

而七鲜小厨则更近似于餐饮领域的 Costco，由京东承担设备、租金、人力成本，并直接控制从食材采购、中央厨房加工到门店运营的全流程，属于典型的重资产投入。

相较之下，浣熊食堂虽然给了商家更大的自由度，但也同样让渡了对品质及各环节的强把控，对于合作商家来说也需自负盈亏；而京东的重资产模式则恰恰能够对全流程尽在把控之中，更敢于喊出绝不让合伙人亏损。

一直以来，京东给人的印象总是在做「最苦最累」的差事，这里面有责任和担当，也有经营哲学在。从商家生态来讲，刘强东经常提到一个「三毛五理论」，即在产业链分工里零售商只拿 1/3 利润，2/3 被品牌商家拿走，「没有品牌，国家的社会经济永远没有质量，就会恶性循环」。

而从平台基因来看，美团擅长撮合交易，而京东做的所有生意，都围绕着供应链。

2007 年，京东开始投资自建物流网络，迄今为止已经构建了全球领先的库存周转能力和全链路成本控制能力，曾经的「笨功夫」，时至今日已经成为京东零售和京东一切生意的基石。

截至 2023 年底，京东健康「平均 28 分钟送药到家」服务覆盖全国超 480 个城市，合作药房超过 12 万家，第三方商家数量超过 5 万家，业已成为同行难以超越的产业范本；

今年的 618 动员大会上，刘强东公开表示，在工业品领域，非生产性主料行业平均毛利 60%，而京东工业品只要 20% 就能做，将客户成本降低了 2/3。

而这些，无一例外都得益于京东供应链能力的复用和创新。不难理解，为什么刘强东会在与美团外卖短兵相接时，说出「前端卖饭菜永远不赚钱，我靠供应链赚钱就可以了。」

换句话说，七鲜小厨的模式是京东在另一个赛道复制自己，也只有京东有最大可能做好。

过去几个月送外卖，让京东收获了餐饮领域的消费习惯、完善的外卖履约系统和商家生态，为今天的供应链创新打下了基础，但正如前文所说，餐饮外卖生意具有独特的复杂性，七鲜小厨想要成事，恒心显得尤为重要。

但我们有理由相信，能把苦差事做透的企业，从来都不缺穿越周期的底气。