祥源并购海昌海洋公园，图啥？_风闻

并非简单投资，而是对症下药。

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栏目 | 文旅商业评论

领域 | 主题乐园、景区

01

端午假期结束前，一场有点震撼的文旅战投落地了。

昨日深夜，祥源控股集团宣布以22.95亿港元认购海昌海洋公园新股，交易完成后，祥源将持有海昌38.6%的股份，成为第一大控股股东。

从结果上来看，这是一次典型的“认购+控股”模式，不是财务投资那种躲在边上看热闹，而是将明确参与经营、调整董事会、未来要说话算数的那种。

再从公告上看，祥源的认购价格是每股0.45港元，比市价低了，但比海昌的净资产值溢价将近一倍，怎么看都是“谈好了就买”，不靠估值赌运气。

简而言之，这不是在追风口，而是挑个好资产，接管其未来。

这笔交易一出，我脑子里立马浮现出今年几场热闹的并购：

同程花24.9亿买下万达酒管，把自己从一个线上OTA平台变成了五星酒店管家；

携程控了大乐之野，讲起了生活方式和乡村审美；

新东方投松赞，顺势把“游学”变成产品闭环。

你们能看出一点共性不？2025年，大家都不仅仅是抢地盘，而是补充自己商业版图里缺失的一环。

不同的是，祥源不是OTA平台，也不是内容教育玩家，它是个实打实搞旅游的公司。

这次祥源实现控股海昌更多像是“给自己加一块拼图”，从原来做山岳、文化遗产、低空观光到多了30多座城市里的海洋IP主题乐园**，可以说是一次中国旅游集团20强的内部重组。**

这一步说不上神来之笔，但不突兀。

其实我们看这两家企业的资产组合，也能多少看出点意图：

祥源近两年在全国景区项目的密度挺高，景区线下客流也不少，但大IP和内容的协同效应尚存较大提升空间。

反过来看，海昌有IP、有乐园、有动物、有城市流量，就是缺运营效率和资源调配能力，尤其是在业绩连续亏损、现金流紧张之后，迫切需要新的资方。

所以，这桩收购更像是一笔彼此吸引、目的也挺清楚的合作：

祥源要补内容和IP，要更城市化；海昌要找个能扛事的股东，不是来讲PPT的，是能下场搭班子**、真干活****的。**

那么，如果一定要提一个逻辑，这次收购不是“谁吃掉谁”，而是“谁来整合谁”。

而这种整合，在2025年文旅行业恰好是最常见、最实用，也是最应景的。

02

控股海昌，为什么是祥源出手，而不是某个更有名、更有钱的玩家？

这个问题的答案其实藏在整个行业的周期语法里。

当一个行业进入资源重组阶段时，最合适的买家往往不是最强的，而是“最能马上用上这块资源”的那个。

祥源恰好是这样一个角色。

这家公司没有阿里腾讯的资本弹药，也没有新东方那种带货式内容能力，在线旅游平台2024年才正式面世，但祥源有个优势：它是真的在全国各地运营景区、修缆车、搞游客服务的，所有实战经验都落地在刀刀见血的景区运营上。

说白了，它是一个知道“门票多少钱、缆车什么时候坏、游客需要什么样体验”的实业玩家，讲不出太多好听故事，但知道一个项目若年亏千万是什么滋味。

而海昌这个时候需要的也不是讲故事的人，是能做事的队友。

我们看这几年海昌的状况就知道：

疫情三年几乎所有乐园亏损；

为了止血把四个城市项目打包卖给MBK；

轻资产输出起步未久，老牌项目维护成本越来越高；

上市十一年，始终没能跑出正向现金流的“可复制模型”。

过去几年，海昌的关键词是“瘦身”，而现在，它需要一个帮他“拼起来的人”。

这个拼图游戏，只有行业内的人才能看懂尺寸和接口。

反观祥源过去几年在黄山、雅安、郴州、成都做了不少看似分散的布局，甚至在广东、安徽、四川、浙江搞起了低空飞行实验项目，看上去像是广撒网，但其实是铺场景。

它手里少有超级大爆款，但也没出现“高估值崩塌”式的翻车项目，这就像是你打了一套散装家具，缺一个重心件，海昌可能就是它现在补的这一块。

说白了，文旅行业的特点是资源不能闲着**，**IP、项目、渠道、客流，必须像四根筷子一样交叉绑紧，才能把“体验”这碗饭夹起来。

祥源现在需要城市入口级的“主内容”，不需要再搞一个山头，海昌恰好有这个角色，IP资产和游客分布仍有开发空间。

更重要的是，这些乐园是在城市里、地铁边上的，而不是在荒郊野岭。

回看这笔并购，一个懂景区运营的人，拿到了城市IP资产；一个被流量“吃空”的主题乐园，等来了“线下会拉人”的投资方。

这时候的合作，才是真正的“双向奔赴”。

所以回到刚开始的问题：为什么偏偏是祥源？

答案是它不是最强的，但是当下最有用的。

03

曾经我们常说文旅行业太“散”，一个景区一个老板，一个酒店一套系统，谁都想做老大，谁也不肯当配角。

但最近几年你有没有发现，当这一场场业内并购落下，大家不约而同开始往多元化平台这条路上迈进了。

不是因为情投意合，而是资源稀缺、流量难搞、资金难融之后，只有多元化平台能降低试错成本，提升协同效率。

这也是为什么说，祥源和海昌这场联姻是“强强联合”，也是“刚需对刚需”。

一个需要内容补短板，一个需要运营做救火队。我讲得再直接点，一个要更多IP、一个要直接投资。

更重要的是，这不是孤例。

同程收万达，是从票务走向酒店控股；

携程买大乐之野，是想自己把乡村做成产品；

新东方投松赞，是用文旅补充教育闭环。

你以为他们在买酒店、景区？不，他们在组系统。

2025年，重新回归的文旅并购黄金时代不再是爆改一个项目、火一次短视频、收割一波散客就能发家的年代了。

现在的竞争也早就不是“我有没有一个好项目”，而是“我有没有一整套可用的流量—产品—服务系统”。

资源不整合，就等着贬值。

项目不能协同，就等着掉队。

所以，未来的文旅行业，会越来越像拼图游戏，谁能凑齐内容、渠道、场景、流量，谁才能讲出一个完整的故事。

肉眼可见，像过去那样一个景区一年亏5000万还不敢关门，就因为“这是XX市重点项目”的事情会愈来愈少。

最后，再和大家说一个冷知识：海昌最初做的是房地产，后来才转型海洋主题乐园，这么多年依然在完善“自己的主业模型”。

这说明什么？光有IP不够，得有人能跑通系统。

所以我们说中国文旅的下半场讲的不再是故事，而是协同效率。

未来不是谁“有项目”，而是谁能把文旅项目串起来、跑下去、活下来才是真本事。

事实上，当今年五一旅游消费还在人均574元徘徊，国内旅游产业竞争已经愈发激烈，能跑在前面的头部文旅企业绝非旗下某一个景区的胜利，而是一整套系统的幸存。

如果你认同我这句话，那大概会明白祥源为什么会并购海昌。

今日话题：你如何看待这场中国旅游集团20强的内部重组？

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