高增长下的生死命题：当户外风潮退去 伯希和还剩多少“护城河”？_风闻

作者：七佰

冲锋衣的科技革命始于二十世纪七十年代材料突破。

1970年在GORE-TEX面料问世之际，巴塔哥尼亚创始人乔伊纳德同步以回收材料研发出首款合成抓绒衣，奠定了现代冲锋衣基础。

随后，尼龙与聚酯纤维的普及使户外服装性能发生质变，而二十一世纪环保浪潮则催生新材料革命——截至2023年，全球超六成冲锋衣品牌采用再生聚酯纤维，海洋塑料制成的面料抗撕裂强度已达42牛顿，验证了环保与高性能并存的可能。

冲锋衣自诞生之日起，就代表着科技的进步。这也令其有着不俗的价格，始祖鸟、巴塔哥尼亚等高端冲锋衣品牌数千元的定价至今仍是大众消费门槛。

近年来，中国户外市场大爆发，在一众动辄数千元的高端品牌频频“炸街”之际，国产品牌“伯希和”却靠平价冲锋衣打爆市场，几年时间销售额从千万元级到十几亿元。

近日，伯希和向港交所递交招股书，开始冲刺“中国高性能户外生活方式第一股”。

值得一提的是，就在今年IPO前1个月，腾讯投资3亿元，持有伯希和10.7%的股份，成为最大机构投资方。

“平替之王”的诞生

近年来，户外运动装备市场迎来爆发式增长，冲锋衣作为核心品类持续领跑消费赛道。

在这场由专业户外品牌主导的狂欢中，一个以电商起家的本土品牌伯希和异军突起，凭借“平替之王”的定位在激烈的市场竞争中撕开缺口，上演了从线上到线下的商业突围战。

户外运动热潮的兴起为伯希和提供了绝佳的发展土壤。当始祖鸟、巴塔哥尼亚等高端品牌通过专业性能与高端定位“收割”核心玩家时，伯希和精准捕捉到大众消费市场的需求空白，实现了从户外圈层向大众市场的跨越。

财务数据的三级跳印证了伯希和商业模式的成功。招股书显示，2022-2024年（以下简称“报告期”），伯希和的收入分别为3.79亿元、9.08亿元、17.66亿元，毛利率分别为54.3%、58.2%及59.6%。

以冲锋衣为代表的服装是伯希和最大的收入来源，占比从2022年的80.7%上升至2024年的91.1%，高达九成。

伯希和的突围之道，在于精准把握了“消费平权”的密码，710元的均价恰好卡位在专业户外品牌与白牌之间的真空地带。既避开了与国际巨头的正面交锋，又通过GORE-TEX等专业面料的运用，与普通防风外套形成技术代差。

伯希和的盈利非常不俗。招股书显示，其整体毛利率从2022年的54.3%提升至59.6%，净利率从2022年的6.4%上涨为2024年的16.0%。

2024年，以伯希和一件冲锋衣平均卖710元来估算，毛利约为420元，净利润约有110元。

作为一家以电商起家的品牌，伯希和的线上渠道一直是其收入的主要来源，约有八成收入来自线上。招股书显示，其线上销售渠道在2022年、2023年、2024年分别贡献了3.31亿元、7.52亿元、13.51亿元。

伯希和线上渠道在总收入中的占比从2022年的87.5%略微下降至2024年的76.5%，依然是收入的绝对主力。

伯希和广告费用常年高企。2022年到2024年，其3年广告及推广费用、平台服务费累计达7.45亿元。2024年广告及推广费用更是同比激增104%至4.38亿元。

与线上渠道的快速发展相比，伯希和的线下门店拓展则显得相对缓慢。其主要依赖联营门店进行线下布局，门店集中在一二线城市。2022年至2024年，线下门店数量从39家增加至146家，其中联营门店数量达到了132家，占比高达90%，而直营门店仅有14家。

“平替”困局：营销与研发的失衡

在户外运动装备赛道高歌猛进的伯希和，正以一种矛盾的姿态演绎着“轻资产运营”的双刃剑效应。伯希和以“平替之王”的姿态迅速崛起，3年内营收从3.78亿元飙升至17.66亿元，净利润增长逾十倍的背后，是流量红利与性价比策略形成共振，企业可以在短期内实现指数级增长，但这种增长模式背后潜藏的运营隐忧，正随着规模扩张逐渐浮出水面。

尽管伯希和宣称“以技术创新重构行业规则”，但其研发投入却与口号形成鲜明反差。报告期内，伯希和研发费用虽从1356万元增至3150万元，但在营收中的占比却从3.58%降至1.78%，远低于国际户外品牌5%-10%的行业基准，甚至不及国内竞争对手。

更值得警惕的是，伯希和研发团队规模与业务体量严重脱节：截至2024年底，893名员工中研发设计部门仅40人，占总人数的4.5%，而销售及营销人员高达475人，占比53.3%。这种“1个技术员养12个销售员”的人力结构，暴露出品牌对短期流量变现的过度依赖。

与研发投入形成强烈对比的，是伯希和营销费用的爆炸式增长。2024年伯希和广告及推广支出达3.59亿元，占销售费用的61%，较2023年激增104%。在抖音等平台，其通过头部主播带货、KOL矩阵种草构建的“脉冲式营销”虽带来短期销量暴增，但也推高了流量成本。

同时，完全依赖代工的模式，让伯希和的品控体系充满不确定性。招股书显示，伯希和合作代工厂超过50家，2024年服装类产品中81.2%由OEM厂商生产。

伯希和松散的生产网络导致质量波动频发：有消费者反映同款冲锋衣男女装面料厚度差异达30%，黑猫平台累计投诉超百起，更有用户收货时发现夹带“不合格”质检报告。

数据显示，2024年伯希和线上退货率攀升至8.7%，远超行业5%的平均水平，部分爆款产品因尺码偏差、色差等问题遭集中投诉。社交媒体上关于伯希和冲锋衣线头外露、防水涂层脱落的吐槽声渐起，品牌苦心经营的性价比形象正在遭受质损风险。

此外 ，伯希和高速扩张的代价在存货数据中显露无遗。2024年伯希和存货规模达5.95亿元，同比激增150%，其中制成品占比94.8%，原材料存货仅同比增长18%。

这意味着伯希和库存积压主要源于滞销而非生产备料，其2024年存货周转天数回升至213天，较2023年延长24天，资金效率显著恶化。

从“流量红利”到“价值创造”的生死转型

“平替”造就了伯希和的成功，但也可能成为其发展难以突破的认知桎梏。

当消费者将品牌与“性价比替代品”强绑定时，高端化转型将面临消费者心理价位的天花板，品牌溢价空间被锁死在既定区间，如同被困在流量驱动的“舒适陷阱”中——既要承受研发投入不足导致的长期竞争力衰减，又要面对国际品牌本土化下沉与本土新锐品牌崛起的双重挤压，最终在“平替”标签与“价值升级”的撕裂中陷入战略迷茫。

伯希和的成功，本质上是“户外风”与“平替潮”的双重红利叠加。然而，当“平替”逐渐成为市场的普遍策略时，伯希和面临着一个重要的问题：如何从“跟风者”转变为“引领者”？

当前，国际知名品牌如北面（The North Face）和哥伦比亚（Columbia）加速下沉，通过拓展中低端市场，逐步蚕食伯希和的市场份额。这些国际品牌凭借其深厚的品牌底蕴和成熟的技术体系，具有强大的市场竞争力。

与此同时，本土新锐品牌如骆驼和凯乐石也在迅速崛起，它们以创新的设计和精准的市场定位，对伯希和形成了有力的夹击之势。这些本土新锐品牌不仅在产品性能上不逊色于伯希和，还在品牌营销和用户体验上不断创新，进一步加剧了市场竞争。

这意味着伯希和必须摆脱“面料搬运工”的刻板印象，在技术领域建立差异化壁垒。但其研发团队仅40人的现实，与销售团队超半数的配置形成鲜明对比，这种资源错配在高端化进程中将成为致命短板。

此外，伯希和品牌溢价的构建更是道阻且长。从“平替”到“原创设计”的跨越，需要颠覆消费者对性价比的固有认知。

伯希和的转型战役没有中间路线。要么通过技术攻坚建立专利壁垒，用自研面料、功能创新重构价值链条；要么深耕设计语言，在户外美学领域形成独特风格；要么打通线上线下，构建全域零售体验。但每条路径都需要颠覆既有的运营逻辑，都需要在营销投入与长期主义间做出取舍。

当消费者为“性价比”而来，也可能因“品牌力不足”而走。伯希和的IPO不是终点，而是真正品牌战争的开始。