暂停加盟，不是喜茶的良药_风闻

编辑 | 虞尔湖

出品 | 潮起网「于见专栏」

作为曾经的“直营之王”，喜茶一直都是新茶饮江湖的主角之一。

虽然自2022年11月开始，喜茶早已开启加盟之路。但在很多消费者的眼中，喜茶始终是高品质奶茶的代名词。

有意思的是，面对新茶饮激烈的市场竞争环境，喜茶由直营转加盟的扩张之路并非终局。因为在开放加盟不到三年之后，喜茶的扩张剧本又一次迎来翻转。

今年2月，喜茶宣布暂停加盟，称将“拒绝规模内卷，回归用户与品牌”。这一决策不但引发行业震动，也折射出其自身所存在的更多问题。

从表面看，喜茶暂停加盟是应对行业恶性竞争的权宜之计；但深入分析，这一策略恰恰暴露了新茶饮行业在高速扩张后的深层矛盾。特别是对于喜茶这类前有追兵、后有猛虎的新茶饮品牌而言，想要真正实现转型破局可能没有那么容易。

暂停加盟，内卷下的无奈选择

新茶饮行业经历了数年高速扩张后，已陷入“规模至上”的陷阱。数据显示，2024年全国奶茶店闭店数超2万家，三线以下城市闭店率高达60%。以喜茶自身为例，其通过加盟将门店数从2022年的51家增至2024年的超4000家，但快速扩张导致单店效益严重稀释。

一则媒体报道的典型案例显示，安徽某县城喜茶加盟店总投资120万元，经营一年半后亏损70万元转让；西安某门店因月租金超10万元被迫闭店。更严峻的是，行业同质化与价格战进一步削弱品牌溢价，喜茶20元以上产品占比已经从33%降至4%。

在此行业背景下，能够看出，喜茶暂停加盟的决策本质上是行业恶性竞争压力下的被动反应，是行业困局倒逼战略收缩，可能并不是品牌真的想要停止扩张的步伐。

更重要的是，喜茶的这一选择更像是“止血”而非“疗伤”，因为喜茶的全新战略调整有其明显局限性。

据悉，喜茶试图通过关闭30平方米以下小店、主推大店模式（如成都190平方米“叠院”DP店）和区域限定产品提升体验，但这一策略的落地效果值得商榷。

一方面，下沉市场仍存在增量空间：2025年三线及以下城市茶饮市场年复合增长率预计达18%。另一方面，蜜雪冰城等品牌通过“夫妻店”模式快速渗透低线市场，而喜茶的收缩或使其在规模竞争中进一步落后。

简而言之，暂停加盟虽缓解了喜茶的短期经营压力，却可能牺牲品牌长期的市场机会。

在众多新茶饮品牌的红海战局中，喜茶或因暂停加盟举措进一步丧失市场优势。

核心矛盾难解

值得警惕的是，喜茶的决策虽指向行业痛点，但未触及新茶饮的深层问题，反而可能掩盖关键矛盾。

首先，是供应链与单店盈利的失衡。

加盟模式的核心竞争力在于供应链效率和单店盈利能力，然而喜茶的短板正在于此。对比来看，蜜雪冰城通过规模化采购将毛利率控制在60%以上，而喜茶虽宣称饮品毛利率约60%，但高线城市租金与人力成本压缩了加盟商利润。

更关键的是，暂停加盟虽缓解管理压力，却未解决供应链成本高企、区域市场适配性不足等根本问题。

其次，是用户需求与品牌价值的断层。

喜茶强调“回归用户体验”，但行业竞争维度已悄然改变。例如，奈雪通过“茶饮+烘焙”双品类战略将客单价提升至45元，茶百道以“0加盟费”政策吸引精细化运营的加盟商。反观喜茶，其“大店模式”在下沉市场面临性价比挑战——三线城市消费者更关注15元以下产品，而喜茶主力产品价格带仍集中在18-25元。这种供需错位，使得高端化策略难以覆盖广泛市场需求。

最后，是国际化与本土化的两难。

喜茶海外门店超70家，但国际化进程正遭遇“水土不服”。以法国市场为例，当地仍以粉末冲泡奶茶为主流，喜茶需投入高成本教育市场；而国内市场的收缩可能削弱其全球扩张的资源支撑。这种“两头承压”的困境，凸显了战略焦点的模糊性。

种种痛点之下，喜茶想要在行业中站稳脚跟，仍有大量问题待解。

破局路径：从“规模竞赛”到“价值深耕”？

面对困局，不论是喜茶还是新茶饮行业的其他玩家都需要思考：到底该如何做，才能改变现有的内卷局面？

或许，跳出“非此即彼”的思维定式，转向系统性能力建设，从“规模竞赛”迈向“价值深耕”才是最终的破局路径。

从这个角度来说，喜茶能做的工作有很多。

比如在差异化竞争层面，施行品类创新，可以参考奈雪的路径，通过“茶饮+烘焙”模式拓展轻食、IP联名等第二增长曲线，提升消费频次。

也可以继续强化自身文化赋能，如喜茶成都“叠院”DP店将茶文化与川西建筑融合，这种“在地化”策略能强化品牌认同，抵御同质化冲击。

竞争对手们在数字化与供应链升级上的成效也值得喜茶借鉴。

奈雪自研的智能管理系统使海外门店人效提升30%，喜茶完全可以通过类似技术优化库存与人力成本；蜜雪冰城在乡镇市场采用“中心仓+前置仓”模式，将物流损耗控制在3%以下。喜茶同样可以针对区域市场定制原料组合，探索柔性供应链方案。

当然，还有加盟模式的重构。

目前，新茶饮市场已经摸索出大量成功经验，都可以为暂停加盟的喜茶提供借鉴。

例如推行精准加盟，从“数量优先”转向“质量优先”，如古茗要求加盟商完成200小时驻店培训，确保运营能力与品牌调性一致。

也可推行利润分成替代固定加盟费，实现风险共担，沪上阿姨的“多店签约奖励”政策已证明可降低加盟商初期投入压力。

综合来看，暂停加盟是喜茶应对行业阵痛的应激反应，但绝非长期解药。

新茶饮行业的下一程竞争，需在规模与质量、本土与国际、产品与文化之间找到动态平衡。短期而言，供应链革新与数字化升级是破局关键；长期来看，构建可持续的加盟生态与用户价值体系才是核心。

若仅以“暂停”回避矛盾，喜茶或将在行业洗牌中失去先机。毕竟，按下暂停键的刹那，竞争对手的油门仍未松开。