京东MALL直捣苏宁老巢，家电线下商超逻辑彻底变了_风闻

苏宁始终未走出“既要、又要”的思维困局。 

作者丨岚清 

出品丨零售公园

位于南部新城大明路，3万㎡、200+一线品牌、20万+尖货：近日，京东MALL南京首店以“3C家电家居一站式消费地标”的超级商业体姿态，在苏宁大本营的腹地开启营业。

对此，不少消费者参观时感慨“风水轮流转”“京东实体基因觉醒”“以前实体电器店风头正盛，京东电商横空出世，打得实体店措手不及；如今，京东居然开起了实体店！”“这不是苏宁老巢吗，卧榻之侧岂容他人鼾睡”……

对比京东的狂飙，苏宁的撤退趋势分外明显：根据苏宁易购年报，去年其家电3C家居生活专业店新开156家，关闭434家，净减少278家。

京东打到家门口，有人欢喜有人忧。如今，这场在苏宁老巢“诺曼底登陆”式的商业袭击，不仅标志着京东逐步完成对长三角核心城市的战略合围，更撕开了苏宁帝国的尊严防线。曾几何时，南京徐庄软件园的苏宁总部大楼是“零售商业第一店”的地标建筑，而今玻璃幕墙折射出的，却是门店大面积收缩、市值缩水超80%的落寞剪影。

苏宁何以至此？

《大败局》作者吴晓波曾总结所有面临崩溃性失败的企业有几大共同点：梦太大；伪需求；盈利难；追风忙……同时，还有战略方向的根本错误：“创业者迷恋速度。古人造字很有意思，速和度内含辩证：有速无度会失控，有度无速会失势，速度将掩盖或冲决管理上的粗放，但无法掩盖战略方向的错误。”

如今，复盘苏宁“大败局”，同样离不开“志大才疏”的激进布局、对时代趋势的致命误判、资本豪赌路上的一路狂飙、追风口的“不务正业”……多管齐下，让苏宁积重难返、风光不再，最终衰落于战略惰性，沉醉于自己编织的资本幻梦中长睡不醒。

一、复盘苏宁兴衰史：兴于时代红利，衰于资本豪赌

复盘苏宁起家史，得益于天时地利人和下的时代机遇。

上世纪90年代，我国居民收入快速提升，家电从奢侈品转向刚需，叠加零售业模式迭代浪潮，家电行业具有广泛扩张空间。机遇之上，张桂平与张近东携手创立苏宁，专营空调，凭借“送货、安装、维修一条龙服务”模式，苏宁在南京空调市场迅速崛起，并在1993年与八大国有商场的“空调大战”中胜出，成为南京的龙头企业。

随后，苏宁转型为综合家电连锁，开启全国标准化扩张。2004年深交所上市，成为中国家电零售龙头，与国美被戏称为“美苏争霸”；2008年，国美创始人黄光裕入狱，苏宁横扫敌对成霸主。2011年，苏宁营业收入近千亿，净利润接近50亿，春风得意马蹄疾，成为市场机制的早期受益者。

但需注意，时代红利具有时效性。2010年后电商崛起、消费习惯变迁，苏宁未能持续抓住新一轮技术革命红利，也间接印证了其成功与特定历史阶段的强关联性。起家阶段的时代机遇，既是苏宁壮大的跳板，也为其后续转型埋下路径依赖的挑战。

而盛极而衰的关键转折点，即苏宁激进扩张、盲目豪赌与多元化陷阱，“步子太大扯到蛋”。

2015年6月，苏宁易购市值攀升至1683亿元，张近东个人财富达到810亿元，在2015年胡润百富榜中位列第九名，野心膨胀，希望打造中国版“沃尔玛+亚马逊”，开启了买买买模式，除了零售主业外，苏宁当时的投资版图遍布地产、物流、体育、电竞等行业。

2020年9月，恒大集团引入了1300亿元的战略投资，而苏宁是其中最大的战略投资者，出资高达200亿元。

几场投资危机四伏，其中，最大的豪赌因恒大暴雷血本无归：到2020年底，苏宁易购债务危机显现。当年，张近东及其关联人曾先后将苏宁控股以及苏宁置业的股权质押给淘宝，出质股权数额高达10亿。评级机构中诚信国际直接将苏宁易购的评级展望调整为负面。

2021年，恒大暴雷未能如期上市，苏宁跟着倒血霉——当年的财报显示，苏宁易购业绩巨亏441.79亿元，成为A股亏损榜的榜首。

2021年，苏宁经历了至暗时刻：据年报显示，2021年，苏宁易购营收1389.04亿元，同比下滑44.9%；归属于上市公司股东净亏损432.65亿元，同比下滑921.1%。苏宁易购总负债也高达1397.1亿元，负债率达到81.8%。

而观众喜闻乐见的“逆风翻盘”爽文，在真实的商业场景中并不常见，现实是，苏宁从此一蹶不振：2022年苏宁财务状况进一步恶化，全年营收714亿元，同比下降48.6%，资产负债率攀升到89.22%。不仅如此，苏宁因拖欠供应商货款、广告费多次被起诉；

截至2023年年报，苏宁电器资产总额为1249.6亿元，归母净利润为-57.03亿，负债总额为1344.79亿元，同比下降了5.71%。

这给行业敲响了警钟，警示企业需在扩张与核心能力之间平衡：在产业周期加速迭代的时代，杀死巨头的从来不是对手，而是自己亲手编织的资本幻梦。

那么，除了“梦太大”外、广撒网外，苏宁的主业又出了哪些问题？

二、苏宁主业溃退：电商浪潮下，一个落寞的旧时代剪影

事实上，苏宁全线溃败并非只是投资失败的流动性危机，再往深处追溯，而是苏宁电商没有跟上电商时代步伐导致的溃退。苏宁的兴衰映射了中国零售业从实体连锁到电商、再到全渠道融合的变迁。

电商浪潮下的巨变，苏宁并非没有警觉。2010年，苏宁正式上线电商平台，向电商巨头发起挑战；2012年，苏宁启动“云商模式”，全面向互联网零售转型，积极布局全渠道零售。

然而，苏宁在电商转型期的战略失衡可归结为“方向正确，执行偏差”，战略节奏失衡，“志不在此”，导致虽然布局了，但布局力度又不够，其“线上线下融合”理念具有前瞻性，但在实践中陷入资源错配陷阱。

在当时，线上线下分属不同事业群，考核指标冲突，线上要流量、线下保利润，导致大促期间甚至出现线下门店拒绝展示线上优惠的“左右手互搏”事件，最终导致线上线下业务各打各的，无法下成一盘棋。2013年当年，苏宁的线上自营收入占主营业务收入仅为21%。

同年，2013年6月，苏宁启动线上线下商品同价战略，但这种模式却并未获得消费者的青睐，还被曝出为实现“线上线下同价”激进战略逼迫供应商在其他电商平台提价的状况，得不偿失。在当时，媒体这样评价。

“苏宁一度被称为‘穿着西服的互联网公司’，打着传统零售企业的烙印，被认为缺失互联网基因。在电商路上，苏宁基本上是‘后进生’的角色，苏宁始终以亦步亦趋的姿态跟进，但是并没有培养出明显的优势。”“苏宁眉毛胡子一把抓，消费者没弄明白苏宁到底是一家怎样的企业。”

同时，苏宁精力没有聚焦在技术升级上，四处投资却不砸钱搞技术基建，能力匹配不上野心。苏宁在云计算、大数据等关键技术领域投入远落后于阿里、京东等巨头，在精准推荐提升转化率、智能物流实现高效配送上存在技术短板，导致供应链响应迟缓，精准营销能力弱，功能迭代缓慢，用户粘性低。

2013年，据中华合作时报报道，苏宁易购的客户体验一直遭受投诉不断，这与苏宁的技术短板不无关系。据了解，苏宁易购的SAP系统是采购的，直接影响苏宁易购平台的服务质量，因为像退、换货这样的售后必须由支撑系统来完善，而京东和天猫的系统是自主研发的。

精力过于分散、既要又要，导致鸡飞蛋打一场空——如今，苏宁醒悟过来，及时止损，剥离非核心业务，却大势已去。

2月7日，全国企业破产重整案件信息网显示，苏宁电器集团有限公司、苏宁控股集团有限公司、苏宁置业集团有限公司共三家公司于2025年1月26日由南京中院受理破产重整。一时间，“苏宁破产”的讨论充满了舆论场。

虽然申请破产重组保护的三家苏宁系公司——苏宁置业、苏宁控股、苏宁电器，皆属于苏宁易购以外的非核心业务，但难掩透出的苏宁颓势与疲态。

事实上，苏宁案例揭示了传统企业数字化转型的深层矛盾：规模扩张、利润增长、技术投入难以同时实现。当企业试图三者兼顾时，往往陷入战略资源分散的泥潭。真正的转型需要管理者在特定阶段主动牺牲短期利益。

遗憾的是，苏宁始终未走出“既要、又要”的思维困局。

三、尾声：金陵黯然王气收

刘禹锡的那首描写西晋灭吴的《西塞山怀古》中，有一句“王濬楼船下益州，金陵王气黯然收”的名句，写的是在当时，西晋名将王濬的大军率水军浩浩荡荡地经过了雷池，突破东吴的“千寻铁锁”防线，迫使吴主孙皓投降的场景。金陵即南京，这座十朝古都从来不缺兴衰更迭，商业帝国也是一样，脱离主业的冒进必然加速衰亡。

如今，回顾苏宁“被偷走的这几年”，给行业敲响警钟。

任何商业若脱离本质、抗拒变革，终将黯然离场。唯有敬畏规律、拥抱本质，方能避免因战略失误而迅速溃败。

什么是零售的主线？即变革与不变的交融。变的是技术迭代，不变的事零售的核心——始终是效率与用户体验。

前不久，仲量联行发布的《2025年中国零售消费十大趋势展望》指出，一场由技术赋能、需求分级、消费新世与政策牵引共同驱动的系统性升级，正在发生。从流量运营到价值深耕，从政策驱力到产业纵深，从品牌跟随到流行定义，2025年的中国零售消费市场不破不立。唯有理解“变革”与“人本”的平衡之道，方能在不确定性的浪潮中锚定消费之未来。

如今，旧巨头的废墟上，新一代零售物种正野蛮生长，交出新的时代答卷：京东以线上线下一盘棋的姿态把商场开进南京；永辉、物美为代表的零售巨头通过深度学习胖东来模式，调改门店动线、调整商品结构；华润万家与众多供应商共建数据中台，实现从预测到生产的端到端协同……有一点，在零售业体现得恰如其分：没有人永远年轻，但永远有人正年轻。