翻开鸣鸣很忙的另一面：为何说它是一家利他企业？_风闻

文 | 萧田

稻盛和夫的一生可谓传奇，从濒临破产的陶瓷厂到日本航空公司的重生，他用一系列看似“吃亏”的决策，最终收获了“经营之圣”的美誉。

在他看来，世界上最高明的经营诀窍，就是利他——

这一经营理念影响到了一大批世界级的零售企业，比如丰田公司在经营发展过程中，始终立足于“追求人与社会、环境的和谐”这一利他的经营原则；

又比如松下公司，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为使命从事经营活动等等。

某种程度上，这一理念也影响到了后来的中国“国民品牌”鸣鸣很忙。

4月28号，鸣鸣很忙正式向港交所递交上市申请。招股书显示，鸣鸣很忙2024年门店零售额（GMV）达555亿元人民币，年收入393.44亿元、净利润9.13亿元。

从千店到万店、从湖南到全国，从单品牌到合并后成为“鸣鸣很忙”集团，此次IPO标志着量贩零食行业进入next level。

鸣鸣很忙凭借“薄利多销”的经营理念和长期主义让，更多消费者享受到“高质优价”的实惠体验。

本质上，它的崛起之路也是一条利他之路。

1、“让利式增长”背后的“薄利多销经济学”

1913年，已经50岁的亨利福特在底特律的河边工厂，部署了自己的“秘密武器”——汽车生产流水线。

这个机械学徒工出身的老头即将迎来自己的高光时刻。

第二年，福特公司推出了著名的T型车，这款车不仅价格亲民，而且性能优越，迅速获得了市场的认可。

借助流水线生产，福特公司将T型车的生产时间从12小时缩短至仅需93分钟，汽车的售价从850美元降低至290美元。

这一价格的下降使得普通家庭也能够购买汽车，推动了汽车的普及。

2003年，39岁的马云在杭州创办了淘宝网——人们只要点点鼠标，就可以足不出户买到全世界的商品。

如果说福特是从生产制造的环节提升了效率，那么马云和他的同事们，开启的是商品流通的效率。

事实上，对效率的追求推动了我们商业的进步。而这几年正处于风口上的“量贩零食”赛道，某种程度上来说，正是“效率”的极致体现。

鸣鸣很忙的崛起是最好的案例。

这家年轻的公司熟谙“薄利多销经济学”——用效率换价格，以规模降成本，通过让利给消费者和加盟商，在价值共享中实现可持续增长。

这是用“工业思维”对“卖方思维”的一次重塑。

比如，**鸣鸣很忙的“低毛利”并非是以牺牲品质为代价，而是基于供应链的深度整合。**它直连厂商和品牌商，跳过经销商，减少了加价率，以更便宜的价格让利消费者。这是福特式的创新。

再比如，“高周转”是鸣鸣很忙构建极致供应链体系的另一关键指标——建成全国性仓储网络，依据门店布局设立36个仓库，基本可实现24小时内配送。

2024年，鸣鸣很忙的存货周转天数为11.6天，仓库周转效率远超行业平均。这是在流通上的“效率”追求。

这种低毛利、高效周转既降低了库存减值风险，也为规模效应提供了资金弹性。

反过来，规模效应带来的巨大体量，又使其成本摊薄效应进一步显现，使“低价”与“优质”不再对立。

数据表示，2022-2024年鸣鸣很忙毛利率稳定在7.5%-7.6%区间，净利润率则从1.7%提升至2.1%，经调整后净利润率保持在2.3%水平。

这是一个比蜜雪冰城（32.5%）还要低的数据。同行业里，鸣鸣很忙的毛利也低于传统零食品牌很多，比如良品铺子毛利为27.8%。

薄利多销的下一站是让利式增长，其关键是让价值链上的每个角色都是受益者。

鸣鸣很忙将“让利”，变成了贯穿消费者、加盟商、供应商的价值纽带，重新构建了一个“总部让利、加盟商增效”的关系。

2024年，鸣鸣很忙加盟商数量有7241家，拥有14394家门店。平均下来，每一位加盟商都会选择鸣鸣很忙两次。

实际上，从各行各业的“鸣鸣很忙们”的涌现上看，例如蜜雪冰城、瑞幸等，它们都已经通过质价比的产品、万店连锁业态印证了薄利多销策略的成功。

某种程度上，这种“让利式增长”的商业哲学，是鸣鸣很忙成为了中国最大的休闲食品饮料连锁零售商的底层逻辑。

2、从量贩零食到零售界的“Costco+迪士尼”

在现制茶饮赛道，蜜雪冰城是行业里一个特别的存在。

尽管规模和体量很早便一骑绝尘，但过去一年多，不声不响进一步与同行拉开了差距。

截至去年年底，蜜雪集团全球门店总数达到46479家，相比2023年同期增加了8914家——一年时间，几乎是开出一个行业头部品牌的体量。

市场行情有好有坏，对于多数人来说，仅是顺应趋势不被挤下牌桌，已经颇费力气。

但面对市场挑战，蜜雪冰城仍能保持高增长，除了同样秉持“薄利多销经济学”之外，还是另一层独特之处——“联合全中国想当老板的人，打造贩卖快乐的基础设施”。

零售贩卖快乐？这不是一个全新的概念。

拼多多创始人黄峥曾对零售终局有一个判断，零售的未来一定是做一个“Costco和迪士尼的结合体”。

在他看来，零售的本质是要营造一种实惠和快乐的购物体验，这也是为什么拼多多的Slogan是“多实惠多乐趣”的原因。

回顾过去30年中国休闲零食的几次大的迭代，每一次的大转折背后，都是一场对用户购物体验的“刷新”。

和这些公司相似，鸣鸣很忙是一家擅于洞察消费者趋势变化，并及时做出相应调整的公司。

它的身上有着最明显的两个特质——提供质价比和快乐体验，某种意义上是量贩零食界的“Costco+迪士尼”。

事实上，鸣鸣很忙在年轻一代消费群体心中，早已经建立起了“好吃不贵”的心智。

鸣鸣很忙围绕用户需求精选与定制产品，构建了从初选、试吃、试卖到推广的标准化选品决策机制。

截至2024年底，在库SKU数量3380个，其中约25%为定制化产品，在产品包装规格上，超四成产品采用散装称重的形式，提升了品类灵活性和尝新友好度。

与此同时，单店SKU数量一般不少于1800款，是同等规模商超的2倍，配合每月上新百款产品，形成“高频上新—数据反馈—快速调整”的闭环。

2024年，超16亿人次消费者在鸣鸣很忙的门店消费，1.3亿会员中有购买行为的达1.03亿，同期，会员复购率约为75%。

而让消费者愿意反复光顾的，还有鸣鸣很忙身上的迪士尼特质——通过优化门店体验，让欢乐愉悦的门店体验深入人心。

鸣鸣很忙门店多位于人流量大、易见易达的街边位置，提供欢乐、舒适的购物体验。而通过门店多感官设计和互动活动营造“逛店感”，叠加高质价比商品，鸣鸣很忙提升了用户停留与转化效率。

2024年，鸣鸣很忙创新概念店在抖音曝光量超16亿次；2025年“年货大单品销售”营销活动线上总曝光量超16亿次。

如此一来，消费者可以一边购买高性价比的商品，一边感受到快乐与开心，这是传统零售渠道和零食品牌无法比拟的。

用一位行业人士的话来说就是，“量贩零食品牌，分为鸣鸣很忙和其他。”

这或许也可以解释，在消费普遍承压的当下，为什么一边是传统零食品牌遭受市场冷遇，另一边却是量贩零食迅速壮大，唯有鸣鸣很忙走到了上市前夜。

3、一个长期主义者的价值普惠之路

20年前，深受互联网泡沫的影响濒临倒闭的亚马逊，邀请到了管理学大师吉姆·柯林斯与其高管团队进行了一场深度对话。

柯林斯为其制定出了“亚马逊飞轮”，此后，飞轮效应成为了亚马逊的救命稻草，也成为了贝佐斯所倡导的长期主义。

“飞轮效应”所说的，就是企业要找到一个可持续、可良性循环的商业运作模式。

这种模式就像一个沉重的飞轮，在开始推动时，会非常费力。

但是通过持续不断的发力，这个飞轮的动能会越来越大，运转会越来越快，最终变成一种不可阻挡、强劲高效的商业模式。

时至今日，可能很多人对旗下的零食很忙，以及赵一鸣零食都不会陌生，其明黄色和红色的招牌，正在渗透到全国的县城、乡镇。

从街边小店到万店连锁，鸣鸣很忙用8年改写了中国零食零售的竞争规则，已然形成了“供应链降本→终端低价→流量裂变→规模布局→供应链再降本”的正向飞轮。

在当前的市场环境下，薄利多销的商业模式，不仅是鸣鸣很忙坚持长期主义的表现，同时其背后的“利他之心”，也正在爆发出穿越周期的生命力。

**对行业来说，**鸣鸣很忙引领的量贩零食集合店模式，通过供应链重构，打破了传统零售的效率瓶颈，推动行业从“渠道为王”转向了“效率竞争”。这是新业态对旧业态的一次降维打击。

**对消费者来说，**鸣鸣很忙让利逻辑的背后，是消费平权——通过渠道下沉和价格击穿，让县域消费者，也享受到了与一线城市同等的商品选择权和议价权。

**对社会来说，**就业与创业赋能则是鸣鸣很忙另一重要贡献。

随着越来越多的年轻人，开始选择返乡就业甚至创业，鸣鸣很忙的加盟模式，间接创造了就业岗位，也为提振和促进县域经济注入了活力。

上世纪90年代，日本经济进入了长达20多年的停滞期，但即便如此，如无印良品、7-11、茑屋书店等一大批日本企业，依然获得了逆势增长和持续发展，一时成为中国企业界争相研究和学习的对象。

“利他即利己”成为了这些知名企业穿越周期的经营秘诀。

自利则生，自利可能让企业在短期内获取一定的生存空间；利他则久，利他才能让企业真正实现基业长青。

从供应链上的效率革命，到全生态的共生共荣，再到传递让利的普惠价值，鸣鸣很忙用“薄利多销”的朴素逻辑，证明了效率提升与价值共享，从来都不是相互对立的。

相反，“让利普惠”才是未来商业模式可持续的主流。

从这个意义上来说，这位国民级别的量贩零食企业，也用实践验证了:真正的成功，是让商业价值与社会价值同频共振。