京东美团大战升级，王兴：O2O永无宁日|封面人物_风闻

作者| 邹玲

京东美团外卖大战到了最激烈的时候。

4月21日，京东发布《致全体外卖兄弟骑手们的公开信》，表示所有被竞对平台封杀的骑手，确保收入不降，同时加大全职骑手招聘力度，未来三个月将招聘名额由五万名提高到十万名。 此外，提出对兼职骑手永不强迫“二选一”，鼓励骑手在各大平台自由接单，优先考虑给骑手的对象安排工作等等一系列举措，不亚于直接对美团“宣战”。

面对京东的激烈进攻，美团也不甘示弱，近日，美团也发布声明，表示“美团封杀骑手去某平台跑单”“不要去跑某平台，查到就是永久封号”等相关内容纯属编造，均为谣言。美团面向全行业招募优质骑手，不会违规限制任何骑手的准入准出，更不会因此对骑手进行永久封号处置。

自从今年2月京东高调宣布进军“外卖”行业以来，京东美团开始了几轮的正面交锋。

今年2月，京东正式开启外卖业务，宣布为入驻商家“全年免佣金”，并逐步为京东外卖全职骑手缴纳五险一金，美团方面称，预计2025年二季度开始逐步为全职及稳定兼职骑手缴纳社保。此后京东创始人刘强东与美团本地商业CEO王莆中直接下场，正面发声应战。4月15日，美团正式发布即时零售品牌美团闪购，双方“攻守战”正式开打。

如何理解美团为何要做O2O业务和“本地服务电商巨头“的野心？京东和美团这一战的终局是什么？笔者在2014年曾独家专访王兴，揭秘美团创业的核心故事，现在看来颇有前瞻性地预测了十一年后的京东美团大战——永无宁日的O2O战场，依然在继续。

（以下是《中国企业家》杂志2014年封面报道），《王兴：O2O永无宁日》

文_本刊记者 邹玲 编辑_袭祥德 摄影_史小兵

导语

在最接近成功的时刻，王兴警惕的对手不是BAT，而是看不见的新兴力量。本地服务电商将创造万亿级的市场，时代的机会能否成为王兴的机会？

（《中国企业家》杂志最年轻的封面人物）

王兴胖了一点儿。但标志依然是大脑门、短圆寸头和永远思考状的眼神。

“毫不夸张地说，这已经是一个永无宁日的时代。”王兴告诉《中国企业家》，“我们每天都诚惶诚恐战战兢兢，冲击来得越来越猛，冲击和冲击之间间隔的时间越来越短。”

即将过去的2014年对美团来说既甜蜜又艰苦。迅速增长的业绩让它隐隐有了“巨头”相——交易额由去年的160亿翻两倍至450亿，员工数量即将超过一万人。它已经切走了中国团购市场60%左右的份额，按照王兴的规划，2015年其交易额目标为1000亿，2020年则是10000亿。

今年5月，美团完成了C轮融资，继京东和阿里巴巴之后，它成为中国互联网领域最令人期待的拟上市公司（另一家当然是小米），其估值可能远远超过团购鼻祖Groupon。

王兴和投资人讲的并不是一个团购故事，而是**“本地生活服务类电商”**。过去二十年，亚马逊是美国电商时代的标志，而在中国，淘宝和京东分别领衔了以“实物电商”为主的繁荣时代。

如果实物电商是电商1.0，美团则将自己定义为电商2.0时代的代表，即提供“服务”为主。随着O2O的深化，电商2.0在美团眼中是一个“十倍于1.0”的超级市场。

听听最懂“实物电商”的人如何评价所谓的“2.0”。阿里巴巴集团首席运营官张勇告诉《中国企业家》，电商1.0概念注重与用户连接，互联网最大的好处是聚合需求，让信息透明化。2.0是供给方式升级，能够让它跟需求聚合更匹配。

“电商2.0的空间非常大，但是难度也更高。因为整个供应链协同机制的变化，涉及到很多企业的本源问题。”他说，从1.0到2.0的升级将是从纯粹的消费者运营，走向供应链协同和消费者运营的结合。

**刘强东则告诉本刊，自己“有些后悔”，“当初还是不够激进，胆子还是太小，没有多亏点钱在团购和生活服务上早点布局。”**他说，“看到美团发展这样迅猛，回想过来，就应该继续往里烧钱。”不过，“投资人可能受不了”。

面对这些，王兴并没有表现出多少乐观。美团占有垄断地位的三四线城市，正在遭遇大众点评、百度糯米等的反扑；在酒店、外卖等垂直领域，携程、去哪儿、饿了么等竞争对手频频“虎口夺食”；而更多来不及扩张的细分领域，阿姨帮、e代驾等公司迅速崛起。

作为平台，美团的资源比不过巨头，而它在垂直领域插下的每一根针，都要面对无数挑战者的虎视眈眈。有人说它正“四面受敌”，它的T形战略，恰如一个钉子，能否牢牢嵌入市场，取决于钉子帽是否够大，钉子尖是否够锋利。

在拍摄照片时，王兴躺在一张墨绿色的地毯上，左边放着他的大玩具多旋翼无人驾驶飞机模型。他告诉我们，亚马逊早就准备开始利用多旋翼无人机送货，研究多旋翼也成为他最新的兴趣之一。

“如何高速应对变化是我反复强调的事情。”他说自己如果不能迅速更新和迭代，就会成为公司发展的天花板。

“要么牛逼，要么滚蛋”是贴在美团网墙上的标语，时代的机会，能否成为美团的机会？这是我们重新审视他的缘起——当我们告诉王兴，他可能是《中国企业家》杂志历年最年轻的封面人物时（王兴出生于1979年），他耸了耸肩，“或许是因为你们过去太保守了。”

猫眼之变

望京东路6号的国际研发园，入驻的绝大多数是IT企业，这是一片充满现代化气息的建筑群落，其中四栋办公楼占地面积约2公顷。

美团网10个月前从北辰泰岳大厦搬到这里，是美团创立四年以来的第五次搬家。跟前面几次创业相比，美团的办公环境已经大大改善。美团对面的邻居是奔驰中国研发中心，对方干脆将新车放到了一层的大厅展示，并且对美团员工承诺将来购车的优惠折扣——想想美团上市可能会诞生的一批富豪，这个决策可谓超前明智。

“王兴是一个研究型创业者。如果要寻找一个跟他相似的人，我觉得是亚马逊的贝索斯。”从王兴第一次创业时便开始跟随他的美团网副总裁王慧文评价道。

不过不同于贝索斯经常突如其来的暴怒，王兴的情绪曲线很平稳，在今年的国庆档期，美团网旗下的猫眼电影联合《心花路放》制片方开展了网络独家预售活动，一周左右的时间便售出了超过100万张电影票，收获了大约4000万元左右的票房，创造了美团猫眼电影预售的最快纪录。在预售的联合发布会上，有记者问王兴，这种“在线票务网站加电影”的跨界合作形式，未来是否有可能颠覆掉传统的电影发行公司？

王兴的反应非常小心——他一再强调**“传统的发行环节”依然有必要存在**，而猫眼的这种合作模式也谈不上“颠覆”，只是电影产业链上“有力的补充”。

《心花路放》可谓是互联网深度参与电影发行环节的首次创新，最终票房超过了11亿元，成为今年国产电影票房当之无愧的冠军，而近一半的票房是通过猫眼售出的。现在，全国电影票中，每卖出五张票就有一张来自猫眼电影。这让猫眼成为电影圈内人士最为关注的“变量”。

“最简单的道理，哪个电影订的多就应该多排片，而不是排片多买的人才多。这个因素会直接影响到整个产业链条，如果未来猫眼电影的影响力大到一定程度，将会参与到整个发行链条的利润再分配。”一名电影行业资深人士如此判断。

这个判断并非空穴来风。创造了《心花路放》跨界合作的票房纪录以后，猫眼电影事业部产品总监徐梧每天都接到很多片方的电话要求合作。而据一位电影公司人士对《中国企业家》透露，最近一个著名导演的新片就放弃了传统的发行公司，直接找到猫眼进行合作。

在伯乐营销CEO张文伯看来，《心花路放》与猫眼的合作是一个分水岭：在此之前，电影片方与O2O平台合作更多是简单的贴补票差，拿票务平台当媒介，在上面做广告，且投入有限，在此之后，O2O平台对于一些重点影片合作已上升到千万级投入，并开始考虑“票房分账”，这意味着猫眼已是行业里重要的玩家，未来甚至有参与重新制定规则的可能。

回想起美团发展过程中的战略级决策，COO干嘉伟总结了三个关键节点：第一是从每日一团到每日多团；第二就是猫眼独立；第三则是美团外卖的成立。除了这几点，王兴表示还有一点是美团2011年3月4日率先推出过期包退。

猫眼电影的独立不仅改变着电影传统发行产业链，而且意味着美团内部从战略上对团购业务的超越。当团购成为人们普遍接受的事务，美团开始寻求成为O2O时代的连接者和巨头。

“重要的不是我们现在什么样，将来变成什么样，大家得接受变化是一个常态。”王兴说，由于外部客户需求变化非常快，美团内部也就需要不断地调整。

从大棒到狼牙棒

如果把美团的团购看作一个平台的横线，那么猫眼电影、酒店、外卖等则是一条条深入垂直领域的竖线。在美团内部，这些不断拓展细分领域的行动被称为“T型战略”。

猫眼电影的独立，就是美团T型战略第一步。两年前，曾经是百度产品经理的徐梧因为王兴的感召而加入美团。半年后，王兴让他负责电影业务，当时王兴说“电影绝对是持久性和爆发性都很强的行业。”

徐梧心想，“这行业好啊，游戏就是爆发性很强，但没有持续性，而普通的电商行业就持续性很强，没有爆发性，作为产品经理一定要做这种两者兼备的行业。”

2012年1月美团电影业务立项，11月决定做在线选座业务并更名为猫眼电影，今年7月，猫眼电影正式成为独立的事业部，拥有独立的供应链体系和销售团队。短短两年时间，猫眼迅速跻身电影在线票务网站第一阵营，回想起来，徐梧认为是王兴的战略眼光决定了今天的位置。

类似的例子还有酒店。2012年美团的关键词是“猫眼”，2013年则是“酒店”。美团酒店崛起的速度不亚于电影，进入酒店团购领域短短两年就成为仅次于携程的第二大线上分销商，超过了去哪儿和艺龙。在美团酒店业务版块负责人陈亮看来，美团酒店增长的最大秘诀是从边缘开始切入的“颠覆性创新”，而且从定位上来看一开始就切入了携程等公司忽视的低端市场：大多数为同城住宿需求，客单价200元以下，而且大部分集中在二三线城市。

“携程之前相当于在消费者和商户中间拦了一个坝，美团则因为有了线上的预订把消费者和酒店直接连到了一起。”陈亮说。

猫眼和酒店的崛起不是偶然，2012年王兴就开始思考美团的“T型战略”——团购是横，垂直领域是竖，团购只是入口，而在垂直领域能扎多深则决定美团的护城河。

这也带来了一个问题，T型战略的边界在哪里？O2O涵盖各行各业，每一个细分领域都是一个巨大市场，美团不可能全面覆盖。“一个公司不能把所有的细分都做到，肯定是有所为有所不为。”王兴表示，美团会集中精力把吃喝玩乐的高频品类做好，其他细分领域或者通过合作的方式，或者不管是业务层面还是资本层面的合作都有可能。

“如果拿武器来比较的话，美团像一根大棒，不够锐利，但是它很大，它有很多的可能。现在需要在棒上插针，针插多少、插在什么地方，是美团现在比较重要的事情。”一位著名投资人如此评价美团，“当针插得足够多时，这根大棒就变成了狼牙棒”。

高烈度对抗

T型战略带来的另外一个变化，就是发展速度进一步加快，人员迅速膨胀。

几个月前，王兴特意去大润发总部拜访其董事长黄明端，在谈到美团的问题时，王兴提出的困惑是，“美团现在已好几千接近一万人了，怎么去管理这样一支庞大的团队？”

结果，黄明端的回答让王兴出乎意料，“才几千人，你们的问题还不够显著。”这个视角让王兴深受震动。

王兴回去就查了一下企业到底能扩张到多大。“全世界最大的应该是沃尔玛，大概是200万的量级，小一点的20万人，大概IBM、华为这个量级。然后2万人的规模，就是前几年的BAT，现在它们已经到了三四万人。”这对王兴的启发是，“管理多少规模的团队仅是一段时间的问题，并非不可以解决。”

T型战略带来的另外一个变化，是让美团面临着比以往范围更大、烈度更高的竞争，对手不仅包括垂直细分领域的新兴企业，甚至是BAT等互联网巨头，以及传统行业的把持者们。这让本来就低调的王兴，只能尽量放低身段。

如前文所述，猫眼电影引发关注后，王兴深刻察觉到了这一点。虽然借《心花路放》创造了行业内的一个奇迹，但美团却难以心花怒放。徐梧接到了不下十个电话，都来自电影圈的朋友，开头的第一句话通常是，“为了研究你们的合作，我这个国庆都没有过好。”第二句就是，“你们胆子太大了”。

徐梧认为这正是猫眼电影未来的最大挑战。“现在很多行业都把互联网形容成洪水猛兽一样去颠覆传统行业，传统行业里面的人对互联网抱有一种敌意和抗拒的心态。”猫眼电影本身不生产电影，线下也不参与放映，这意味着无论是上游的制作还是下游的发行都需要跟传统行业合作。

在电影和酒店等垂直领域，之所以美团利用规模优势迅速打开了局面，因为首先无论是电影还是酒店，一线城市扩张早已饱和，院线和经济型酒店连锁品牌的主要增长点都来自二三线城市。其次电影和酒店IT化水平很高，被互联网渗透起来就很快。但当美团进入一个新的垂直领域，比如外卖，遇到的挑战就比原来大得多，因为对手已变得更加聪明了。

“我觉得现在饿了么跟美团的竞争形势有点像团购大战的时候，现在的饿了么就是那个时候的美团。”在上海“饿了么”总部，联合创始人康嘉对《中国企业家》如此评价。

康嘉从美团身上学习到了“扩张”和“农村包围城市”的重要性。但他认为美团的问题是，太迷恋之前的成功经验。

这也是外界对美团的质疑——进入多个垂直领域，但与专注某一个领域的创业者相比，美团做得大而全，专业度不够，尤其是一旦进入细分品类多了以后，各个板块之间的相关性很弱，互相之间的转化率不强，这对于美团的“T型战略”是一个巨大的挑战。

不过，王兴并不这么看。他表示，美团要推动的是整个服务业电商大的进程，让线下商户的在线比例提升，“包括我们现在做外卖，也跟这个有关系，就是要满足用户更综合的需求。”王兴说，美团从去年年底开始做外卖，不到一年时间在市场上已是第一阵营，外卖日订单已突破100万单，很快就会成为市场第一名。

**“不管传统商业还是电商，其实一直有两个核心价值，一个是性价比，便宜，另外一个是便利性。”**干嘉伟认为，在猫眼之前，美团主打的是“性价比”，而从猫眼开始，美团考虑的重点是如何满足“便利性”。“美团外卖”的开拓主要意味着一个大的应用场景的变化——从到店消费，到“上门服务”，美团在逐渐将非标准化的线下消费场景一一在线化。

从这个角度看，再也不能简单把美团看作一个团购网站。王兴总结，电商1.0时代的关键词是信息流、资金流和物流，而在电商2.0时代，关键词则转换成为信息流、资金流与人流。“人流”是电商2.0时代的最大“变量”，“传统电商是你网上看了，付了钱，下了订单然后等他送货上门，而现在要么到店消费，要么上门服务。所以这就需要很强的地域性，本地服务才能做到。”王兴说。

不过，激烈厮杀之下，美团要在各个细分领域的强敌中突出重围，需要的不仅是持续投入，更重要的是有一支能打硬仗的铁军。

“天地”合一

美团上海的办公室大大小小有十几个，但风格都很一致：简陋的桌椅，到处都是“作战图”，不断更新的销售团队的业绩指标。在前台的显眼处还悬挂着两个团队的照片：一个用红色标明“本周业绩最强团队”，一个则用黑色突出“本周最loser团队”。一踏进这样的办公室，不由得感觉到了作战的紧张气氛，尤其是一抬头就能看到墙上的横幅：上海“新四军”军团。

“上海现在的士气空前高涨，我们和大众点评的市场份额在逐步接近。”上海大区城市经理殷志华，一年多前从华东大区调任上海大区城市经理，在他上任之前，上海几乎是大众点评的天下：大众点评在上海的市场份额接近80%，而美团一度在20%以下徘徊。殷志华说，现在这种情况在逆转。

一年多时间，上海站的业绩翻倍增长，从原来每年6000多万增长到一个多亿，“我们在根基上不如点评，用户和商家上不如点评，我们靠的只有人。”殷志华总结道，“当敌人在沉睡时，我们在打仗。”

战场是从边缘开始打响的。殷志华深知点评在上海、尤其市区根基很深，于是他复制了美团“从农村包围城市”的经验，选择从上海郊区突破。“我们拿下了松江、闵行等郊区以后，商家开始重视我们，因为对于一个餐饮连锁品牌来说，迟早有一天要开到郊区去，这时候我们就有了足够的优势。”殷志华说。

陆勇杰是上海大区一名普通的销售，他亲身经历了上海大区从逆境开始反弹的这一年。“从逆境开始赶超才有成就感。”他告诉《中国企业家》，“点评在上海养尊处优，他们不会跑到闵行、松江那么偏远的郊区去吃苦，而美团的人就不怕吃苦。”

陆勇杰还讲述了一个美团地推团队流传很广的“励志”故事，“我们北京的一个销售，在当年‘千团大战’最激烈时，曾经拿下了万达的大单，一个月内完成了2000万的销售额，一口气在北京买了好几套房。”陆说，这样的例子在美团为数不少，“由于内部激励到位，美团有一支能打硬仗的队伍。”

郊区攻陷战打完以后，美团开始向点评的腹地发起攻击。不久前，美团上海跟著名火锅连锁品牌“小辉哥”独家合作做了一场团购，以79.9元兑换100元代金券的方式上线。“小辉哥”是上海最新崛起的深受白领欢迎的火锅品牌，但客单价较高，人均在150元左右，美团的团购效果非常好。“小辉哥”品牌总经理陈军告诉《中国企业家》，美团的项目上线以后，创造了目前在线售卖最高的一个纪录，“三天平均每天的售卖量105万，三天三百多万，同样也刷新了我们公司的纪录。”陈军表示。

在美团签下独家以前，“小辉哥”是点评的大客户，现在小辉哥在美团一个月的售卖量接近2000万，而这个数字超过了之前美团加点评团购销量的总和。但这并非“小辉哥”跟美团独家合作的主要原因，“我们想明年2月份前全国铺开65家店，而苏州、无锡这样的二三线城市是重点，但点评在二三线城市的积累就不如美团。”陈军认为，美团的“下沉”战略跟连锁餐饮品牌的契合度非常高。

从上海站“逆袭”的经历可以看出，“农村包围城市”，对于美团抢夺市场起到了关键作用。根据团800的数据，美团在二三线城市的占有率非常高，有些城市占有率甚至超过了95%。 在外界看来，美团能够迅速扩大市场份额的重要因素之一，是首席运营官干嘉伟帮助美团打造了一支地推“奇兵”。

2011年11月，王兴多番邀请后，干嘉伟在美团低谷时加盟。王兴以趋势和前瞻性见长，属于互联网“天派”，而干嘉伟一手打造了阿里的地推团队，擅长带兵打仗。双方的互补让美团拥有了技术与销售的双重驱动。

干嘉伟表示，他加盟后第一件事是梳理组织架构。“打造团队，你要什么不要什么，要想的很清楚，有坚决的动作。”第二件事情就是起草美团的“基本法”，包括销售管理制度，大概有十几条，“很重要的部分是我们强调了‘高压线’，哪些行为我们是不能接受的。”

在美团内部甚至有一个**“纪律检查委员会”，专门审核触犯“高压线”的情况**，干嘉伟、销售副总裁和人力资源副总裁都是这个仲裁委员会的核心成员。美团也因为触犯了“高压线”的原则一次性开掉了一个城市经理和五名员工。

美团现在发展到接近一万人，其中差不多6000人都是分布在全国500多个城市的地面销售队伍，没有基本制度难以保证这么多人不犯错误。而干嘉伟管理美团销售团队的秘诀在于卡住“晋升”和“面试”这一关。

“城市经理大概三百多人，主管应该是有一千多人，这些晋升公告我都要看，我很关注这个人为什么晋升，因为你晋升什么人就是组织内的一个明确信号，这个信号会在组织内循环强化。”干嘉伟告诉《中国企业家》，美团在招聘人才的时候也有一张“美人图”，列出了二十几个问题，从中测量出什么样的人符合美团的价值观。

创立四年，美团已在各个环节逐步走上轨道。“我在公司感触最大的一点，是去年还在抱怨的问题，今年就会发现已经解决了。”作为一线销售，陆勇杰对于美团“不断自我进化”的能力很认可，“比如去年我觉得公司的某个系统简直太烂了，今年发现，这个问题已经解决了。”陆勇杰说。

陆的感受变化在很大程度上得益于美团IT系统带来的高效率。一位美团高管表示，作为O2O企业，很多业务人员、线下销售、总部各种运营都需要流程，怎么让他们更有效率做事情，有没有IT系统的帮助其实差异很大。

“可以这么说，我们在前线打仗的就像是陆军，而IT系统支持就像是空军。”美团中部大区区域经理乔金凯打了一个形象的比喻，“在千团大战时，因为我们的系统流畅，财务付款能做到自动结算，对商家来说吸引力就很大。”

美团还开发了一套类似于导航网站的抓取系统，不断地统计各个对手的上单和销售情况，并加以分析利用。而针对于销售开拓，美团开发了一套可以通过地理位置随时查找新商户信息的“MOMA”系统，销售可以随时掌握目标商户的拜访情况。CRM系统、编审系统、上单系统、财务系统、通信系统……随着美团业务的不断扩张，IT系统为美团扩张带来了效率保证。

**符合趋势柔性变化的公司战略、高效的IT系统、强大的地推团队，构成了美团三个重要的驱动力。**而理科出身对数字特别敏感的王兴，每天的工作之一就是巡视它的数字王国：移动端占比多少、活跃度有没有增长、用户对什么品类感兴趣、品类之间有什么关系等。

拥有“狼牙棒”作为武器，还有“无坚不摧”的团队，美团距离成为一个平台级的大公司还有多远？毫无疑问，这取决于美团的“大脑”王兴。

变化即对手

王兴最担心的是自己不够接地气，这是他曾经摔倒的原因之一。“现在越来越倾向于其实一切错误都是自己的错，因为我作为CEO，我决定我们应该往哪个方向走，应该谁来负责。”王兴说，之前美团实现了盈利，但今年继续大规模投入之后又变得不盈利了，他称自己心里有底，知道在什么情况下可以盈利，“我们不想停下来盈利，我们想增长得更快。”

时至今日，在王兴眼中，美团的对手早已不是拉手、窝窝，甚至不是大众点评、百度糯米，美团正在与BAT产生更多交集。在成为巨头的过程中，如何处理好与其他巨头甚至是股东阿里的关系就变得十分微妙。

王兴倒是比较坦率，“还是遵循商业原则，该合作的时候合作，该竞争的时候竞争。”

在他看来，BAT本身都是非常成功的公司，但是成功的公司会有非常强的路径依赖，有它强的地方，有它不强的地方。而美团所做的服务电商是几万亿的市场，现在只做了几百亿，这个事情没有到天花板，只是刚刚开始。

“最有威胁的是现在还没冒出来或者冒出来我们还没有注意到的创业企业，因为现在市场已经这么大，这么成熟，一旦一个好的模式出来，它的传导会比原来快的多得多。”王兴时刻对可能的颠覆者保持着警惕。

让王兴忧虑的其实是新兴的、未知的、即将到来的变化和难以定义的对手。他举例，如果未来大家依然用手机，但都不用APP了，都通过一个类似于Siri语音的统一入口登陆，那它就会有极其强大的力量，可能发生翻天覆地的变化，有一大批企业会死掉。

正因为如此，王兴特别关注许多“疯狂”的想法，甚至自己会为这些疯狂的想法投资。他是PP租车的天使投资人，PP租车CEO张丙军是王兴清华大学的师弟，“他的PP租车项目有想法，但坦率地讲非常疯狂。”王兴说，就像你把一个车借给别人，他开跑就不回来了，这都是很现实的考虑，这个能不能行，在真正验证过之前是不好判断的。

为了应对“潜在的颠覆者”，美团所需要的应变速度也更快。2014年，美团进一步强化了交易平台与信息平台，经过四年发展美团已积累了很多数据和商户，很多基于交易的评价，怎么把评价进一步整理出来正在被考虑，数据的收集、整理以及数据能否真的应用起来对美团也是很大挑战。

美澳居创始人兼CEO吴波，曾经经历过“千团大战”，他也是拉手网原创始人之一。在O2O时代，吴波经常警告自己，“这一波浪潮竞争的，不再是你的copy能力，比的是你的创新能力。”这一波创业与上一波做团购相比已完全变了，方法也变了。“所以你要是不变，就赢不了。”

应变同时，上市也提上了日程。王兴表示，2011年美团就开始与投行接触，“但上市现在不是我们最紧要的任务。”他更愿意将上市看作企业发展中自然而然的行为，“目前做各种判断和决策并不是以怎么样有利于最快上市来考量的。”这一点拉手网已经提供了前车之鉴。

但从另一角度看，美团作为一个以平台为目标的公司，还存在众多不够完善的领域。在资金流、信息流、人流甚至物流方面，需要深耕和加强自我控制力的痛点很多。淘宝作为一个大的综合平台，它拥有统一的帐号体系、支付体系、信用体系和服务质量保证，美团虽已统一了帐号体系，但其他层面仍不够充分。

一位电商行业的资深观察人士认为，衡量美团是否成熟的标志，是“是否建立了自己的闭环”。在他看来，O2O领域里美团是从“交易”开始切入，而大众点评的核心是“信息”，这从一开始就决定了美团势必会在O2O领域扎得更深。“假如有一天，美团推出了自己的支付，那么标志着美团将是一个可以跟淘宝平行的平台。”

“美团有自己的风险和问题，但从投资的角度来看，美团已经‘上岸’了。”一名投资人这样评价美团，但他认为未来美团如果不能建立自己的生态体系，很难真正成为一家平台级大公司。“就好像58同城投资e代驾一样，美团需要找到自己的生态圈。”他评价美团未来是否是一家大公司的方法“简单粗暴”，就是看“上市以后能否达到百亿美元估值。”

王兴显然也在思考这样的问题。他对《中国企业家》透露，上周美团刚刚引进了一名专门负责战略投资的VP，上半年美团还有人力资源、平台产品的VP加入，而接下来的半年时间，美团将会在IT系统和基础设施投入更多的资源，并且优化个性化推荐的页面。“未来三年美团很重要的变化，可能你们在半年内就能看到。”王兴对具体变化秘而不宣，只强调目的就是把连接人和商户做得更加彻底。

美团也在尝试着更加开放。去年开始美团推出了“美团云”，旨在向中小创业公司开放美团最基础的一部分服务，但其相关技术负责人承认推进力度不大，“这个并不是我们的优先级战略。”

**“我们的确需要更加开放。”**该负责人表示，美团需要“共营共生”，“我们过去更多是自主经营，未来希望更多的合作伙伴，不只商务本身。我们也不可能面面俱到，把什么事情都做好，而是希望去帮助更多的合作伙伴创造更多的机会，成为平台是自然而然产生的结果。”

王兴的野心究竟有多大？他没有正面回答这个问题。他最近一次更新微博，引用了一句《阿甘正传》电影里的经典台词——How many times must a man look up before he can see the sky? The answer, my friend, is blowing in the wind.

翻译成中文是，一个人必须仰望多少次才能看到天空？答案，我的朋友，在空中飘。