华鼎冷链科技CEO王君：极致稳定的供应链是连锁餐饮扩张的生命线_风闻

冷链物流是连锁餐饮品牌实现降本增效的重要支撑。

本文为“2025年中国餐饮产业节”期间，华鼎冷链科技CEO王君与《红人面对面》栏目组的专访对话实录，红餐网整编发布，有删减。

3月12日，由中国商业联合会、红餐网联合主办，红餐产业研究院、红餐成长社承办，红动食刻、红厨网协办的2025中国餐饮产业节（红餐·第33届HCC餐博会），在成都世纪城国际会议中心圆满落幕。

期间，华鼎冷链科技CEO王君接受了《红人面对面》栏目组的专访，以下为专访实录：

华鼎冷链供应链在连锁品牌规模化拓展过程中，承担怎样的核心角色？

王君：对于连锁品牌而言，若要实现扩张，标准与稳定是不可或缺的要素。正如这次餐饮产业节期间，吴建国老师所提到的，“极致稳定的输出是连锁餐饮品牌得以快速扩张且稳定生存的生命线”。

一条统一且稳定的供应链，能够助力连锁品牌在前端达成食材的标准化与一致性。只有确保了食材供应的稳定和标准，才能够真正为消费者提供品质稳定、标准统一的产品。

华鼎冷链科技是如何帮助餐饮企业，在供应链环节实现降本增效的？

王君：多年来，华鼎积累了一系列基本能力。

以全国仓网为例，目前我们的仓网已覆盖全国2790个区县，这意味着连锁餐饮品牌无论想在何处开店，我们都有能力将货物送达。具备这样的配送能力，是华鼎帮助品牌实现标准化的前提，只有送得到货，才有可能进一步助力餐饮品牌标准化运营。

信息化也是关键的基本能力。倘若没有完善的信息化系统，我们既无法服务20万家门店，也难以处理大量订单。如今的信息化已不再局限于信息传输，而是更多地融入了AI和大数据算法，它作为一种基本工具，极大地提升了工作效率。

过去五六年，华鼎积累了信息化技术、构建了仓网体系，并且在服务客户的过程中沉淀了丰富的经验，正是有了这些积累，我们才能够为客户提供优质的基础服务。

那么华鼎是如何帮助客户降本增效的呢？

以共同配送（共配）为例。对于餐饮品牌来说，实现门店的整车配送并非易事，若每个品牌都自行购车配送，显然是不经济的做法。因此，华鼎将众多餐饮品牌集合起来，开展共配服务。

目前，我们在全国约12个省区（主要集中在华中、华北、华东等区域）推行共配模式。在很多城市，我们已将标准店的单店共配成本控制在一块多钱，这样极致的成本控制，切实帮助客户实现了降本增效的目标。

华鼎冷链如何解决低线城市冷链基础设施薄弱问题的？

王君：华鼎冷链走到今天，经历了两个重要阶段。

第一阶段，采用4.2米的长距离冷链车进行配送。在这个阶段，由于各种因素，车辆满载率较低，成本相对较高。但即便如此，我们还是凭借这种配送方式，助力连锁品牌将门店拓展到了更多地方。

以锅圈食汇为例，它能够在短短三四年间发展到万店规模，华鼎提供的后勤保障功不可没。

第二阶段，我们制定了全新规划，计划在全国大约设置3000个前置仓。消费者对电商的前置仓模式比较熟悉，比如在京东商城购物，常常能实现早上下单、下午送达。

按照以往传统电商的发货模式，商品的生产厂家大概率不在消费者所在城市。我们借鉴电商前置仓的逻辑，在全国3000个区县设置前置仓，并在这些前置仓中存放餐饮门店日常所需、使用频次高且周转率较快的产品。通过将产品前置，一旦门店下单，我们便能迅速及时地将产品送达。

未来3年网络密度如何规划？

王君：未来三年，我们将构建起三层立体式的仓网架构。

第一层为区域中心仓（RDC），全国大概会设置6到7个。区域中心仓肩负着关键使命，它汇集上游一个区域内厂家的所有产品，并对这些产品进行整合集约。

第二层的配送中心（DC），其覆盖范围表现出色，能高效覆盖周围半径50到100公里的区域。在这个半径范围内，基本可以实现一日两配的高效配送服务，即早上下单，下午就能送达。

而对于超出50到100公里半径范围的区域，则属于仓网架构的第三层。我们计划在全国设置大约3000个前置仓。

如此一来，由区域中心仓、配送中心以及前置仓所构成的三层立体式仓网架构，便搭建起了华鼎未来完整的仓网布局。

连锁化率快速提升的背景下，华鼎如何通过创新支撑餐饮品牌实现“万店计划”？

王君：首先，拥有覆盖全国的高效仓配网络至关重要，这是一切的基础。只有做到客户的门店开到哪里，我们就能将货物配送到哪里，如此才能满足客户需求。此外我们还配备了高效的信息化系统，并且拥有出色的算法，能够助力客户以高效且低成本的方式达成目标。

然而，要真正实现对连锁餐饮品牌的供应链赋能，核心不仅限于上述这些。实际上，我们在供应链领域的专注是支撑餐饮品牌实现连锁化开店的关键因素。

我们过往在该领域积累的丰富经验，与客户的需求高度契合，并且得到了客户的认可。

在与客户沟通时，我们常常强调：方案和价格并非最为关键，重要的是客户的创始人及核心团队是否信任我们。因为我们与客户之间并非传统意义上简单的甲乙方关系，而是需要密切配合的伙伴关系。

只有客户给予足够的信任，他们才会放心地将整个供应链后端交付给我们。而我们也能凭借这份信任，大胆地运用自身的经验与先进方法，助力客户实现其在供应链上期望达成的价值。

在赋能食材工厂、协同创新中，华鼎有哪些典型的成功案例？

王君：2023年以前，我们的服务对象主要是连锁餐饮品牌的门店端。但我们留意到，门店端的所有产品均源自上游食材生产企业。

深入观察后我们发现，这些上游企业在冷链仓配、信息化等供应链服务方面，有着更为迫切的需求。

上游生产企业的优势在于组织原料、生产工艺、生产效率以及研发能力。然而在物流环节，绝大多数企业仅仅满足于找到车辆，按客户要求的时间将货物送达。这就导致了两个问题：

其一是企业每天的发货量与所找到的运力往往并非最佳匹配，无法实现效率最高、成本最低；其二是企业看似依据客户需求行事，实则缺乏计划性，常因找不到车而与客户协商推迟发货。

当我们承接相关业务后，由于前端门店的配送由我们负责，对应的库存也在我们的仓库，我们清楚库存能支撑的天数，所以能够依据库存情况为上游工厂制定计划。在不影响前端门店使用的前提下，于合适时间选择合适车型，将产品发往仓库，形成了更具计划性的闭环。

以我们跟逮虾记的合作为例。作为虾滑品类冠军，逮虾记是一家具有新型思维的供应链工厂。其工厂最初仅有一个临时搭建的500平小仓库，订单量大时，这样的仓库根本无法周转，非紧急订单的产品会占据空间，影响后续生产。

鉴于上述问题，我们与逮虾记达成全面战略合作。首先是植入信息化系统，通过了解终端客户的订单需求，从订单开始梳理，直至工厂生产环节。同时逮虾记采用了华鼎研发的整套MAX生产管理系统，我们得以掌握订单的紧急程度，并在仓配端达成共识。

由于逮虾记没有仓库，我们每天派车将其生产的产品按计划分拨到华鼎的各个区域中心仓，根据前端订单做好计划。

逮虾记专注于研发、原料和生产效率，其余事务交给华鼎，并使用华鼎的订单系统，实现了从客户需求端到生产端的全链条打通。

据逮虾记的CEO表示，通过2024年一整年与华鼎的合作，相比过去，他们的仓配履约费用降低了25%。这并非因为华鼎能拿到更低的运价，而是得益于全链条的打通、更优的计划制定和统筹安排，从而实现了降本目标。

互联网跨界冷链物流，对餐饮产业链创新有何启发？

王君：正如我今天在产业节上所分享的，我们所秉持的客户需求思维，其本质在于：我们所做的一切并非基于自身的想象，而是源于客户的实际需求。只有客户需求存在时，我们所做的事情才具有价值。

以仓配业务为例，两三年前，许多客户会提出这样的要求：给我们指定两个仓库，并明确这两个仓库周边所覆盖的门店，要求我们仅在这两个仓库存放库存。

我们有时会感到困惑，不理解为什么一定是这两个仓库，而不是三个仓库或者一个仓库，因为从效率角度来看，或许调整仓库数量会更有利。然而，客户往往坚持己见，认为作为甲方，他们的指令就应该被执行。

我之所以提及这种现象，是因为这两年我们逐渐做出了改变。如今我们会让客户明确告知其目的，而不是仅仅按照他们指定的方式操作。因为客户的本质目的并非在仓库存放库存，而是要解决门店的供应链问题。

所以我们会让客户详细说明门店的需求，例如生意状况、需求量大小、月订货量、门店储存能力以及店长的计划性等情况。基于这些信息，我们从专业角度为客户制定方案，从而解决客户的本质需求问题。

在我看来，互联网思维其实就是用户思维，也就是用户需要什么，我们就提供什么。我们将其转化为客户思维或者客户需求思维，这意味着客户的本质需求是我们行动的方向，我们所要打造的能力也应当围绕客户的本质需求来构建。

华鼎近期启动“沪惠共赢”万店赋能计划，下一步是否会向海外市场延伸？

王君：目前我们更倾向于将国内业务做得更加扎实稳固。

不瞒您说，很多客户都向我们发出过诚挚的海外拓展邀请。以东南亚地区为例，我们目前所服务的品牌中，至少有30个已在东南亚开设了门店。

有了对比才更能凸显差异。这些客户在体验东南亚当地的供应链服务后，深刻意识到，在国内能享受到华鼎提供的保姆级供应链服务，是件多么幸福的事。

不过，我们认为目前拓展海外业务可能时机尚未成熟。一方面是时机确实还未到；另一方面我们更倾向于进一步完善国内的整个业务体系。

我们坚信，当华鼎拥有更加扎实的体系、丰富的专业知识、优秀的管理团队、充足的人才储备以及完善的机制和标准时，拓展海外业务自然会相对轻松，届时在国外只需构建基础设施即可。

华鼎冷链在全球化供应链布局上，有何技术储备？

王君：首先着眼于源头，目前国内供应链所使用的众多食材，其源头实则在国外。当察觉到原料来源地在国外时，我们便要权衡两种方案：

一是从国外直接进口初级原材料，在国内进行加工；二是随着全球化进程推进，未来将部分产品的加工环节直接置于产地源头，这样做效率可能更高。

就如同过去中国蔬菜的流通，运输过程中每车可能携带20%的泥土。若所有蔬菜都在产地源头完成初级加工，至少能避免运输这些泥土，从而实现资源节约。

所以在全球化布局中，我们从上游原料端着手进行布局，或者协助上游工厂客户完成布局，同时自然地将供应链仓配服务与之配套。例如此前锅圈集团在海南布局食品产业园，华鼎作为关键项目入驻其中，并设有华鼎的移动仓库。华鼎将负责为园内企业进行原料及成品的集约配送与发货工作。通过在原料端、仓配端以及信息化方面进行布局，未来业务的拓展与完善只是时间问题。