三倍比亚迪，华为财报中的这个天文数字值得所有企业家深思_风闻

**导语：**1797亿元的巨额数字，其庞大到甚至让常人无法理解这么多研发投入是如何花掉的。华为没有公布在具体业务上的数字分配，但我们从中能够洞察到华为一定在很多不为人知的技术领域正在进行着海量投入。

砺石、任正非/作者 砺石商业评论/出品

近日，中国科技巨头华为公司发布了2024年公司财报，这份财报让人们颇为欣喜。

根据财报显示，华为公司全年实现全球销售收入8621亿元，该营收已经距离华为2020年最巅峰期时的8914亿元只有307亿元差距，为历史第二高。具体到各个细分业务，华为全线增长，ICT基础设施业务收入为3699亿元，同比增长4.9%；终端业务收入为3390亿元，同比增长38.3%；云计算业务收入为385亿元，同比增长8.5%；数字能源业务实现收入687亿元，同比增长24.4%；智能汽车解决方案业务收入为264亿元，同比增长474.4%；其他业务收入为196亿元，同比增长79.0%。

整体计算，华为全公司在2024年保持了22.4%的营收增速，颇为强劲。不出意外，华为在2025年的营收将有望创下历史新高，这意味着华为已经逐渐走出了前些年美国技术封锁的阴霾，重回正轨。

不过，出色的营收表现还不是华为此次年报的最大亮点，其中有一个细节数字让笔者更为感到震撼，其便是华为在2024年的研发投入高达1797亿元，约占全年收入的20.8%。即使是另外一家以研发投入著称的中国科技巨头企业比亚迪，其在研发投入上也与华为有着巨大差距。

以比亚迪前不久发布的公司年报显示，其2024年全年营收为7771亿元，与华为只有不到12%的差距。而比亚迪的研发投入为542亿元，尚不足华为研发投入的三分之一。即使与数倍于华为营收、利润的企业相比，华为也毫不逊色，其与谷歌、微软、苹果与三星这样的全球顶级科技巨头共同位列全球企业研发投入排行榜前十。

1797亿元的巨额数字，其庞大到甚至让常人无法理解这么多研发投入是如何花掉的。华为没有公布在具体业务上的数字分配，但我们能够从中洞察到，除了在通讯设备、智能终端、云计算与智能驾驶等核心业务领域继续饱和投入之外，华为在很多不为人知的技术领域在大力投入。这就像前些年外界并不知道华为在芯片、操作系统与智能驾驶领域一直进行巨额投入，直到这些技术面世时，公众才意识到华为其实在这些领域已经如此领先了。接下来，华为公司的这一数字还将继续扩大，其轮值董事长孟晚舟在财报中表示，“未来三年，我们要与经济规律逆周期，加大战略纵深投入，错位发展，在根技术上压强式投入。”

当下，随着中国企业早期粗放发展的红利已经消失，几乎所有领域的企业要想进一步发展，都必须化身为科技企业，通过技术创新来驱动增长。例如，全球最领先的美妆巨头、食品巨头企业，在本质上都是依靠美妆科技与食品科技来实现脱颖而出的。要想通过技术创新来驱动增长，那么企业就一定要舍得牺牲短期利润，敢于在技术研发上饱和投入。而华为的“1797亿元”研发投入，值得各个企业的经营者深思。

让华为敢于在研发领域如此投入的一个最关键因素，便是其创始人任正非。所以，学习华为，首先需要学习任正非的格局与思维模式。为了帮助创业者能够更好的学习华为，我们特总结了任正非的150条核心思想，以期大家从中能够收获效仿华为进行激进技术投入的决心与信心。

一

关于华为的创业经验

1.十年之后，世界通信制造业三分天下，必有华为一席。（1994年，华为营收达到10亿元，任正非喊出这一口号。）

2.**大机会时代，不要机会主义。**经济寒冬之时，更要专注，兢兢业业。

3.不轻易允许资本进来，资本贪婪的本性会破坏我们的理想的实现。

4.十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。**失败这一天是一定会到来，**大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（2001年，任正非发表《华为的冬天》，此时华为正直10年发展高峰期，2000年销售额达220亿元，利润29亿元，位居全国电子百强首位。）

5.公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。

6.华为前十几年完全是风雨飘摇，就如蜡烛火一样摇摇晃晃快要熄灭的那种感觉，天天处在危机和生存挣扎状态，大多数人都是没有信心的。**我没有退路，没有信心也要有信心。**还有一些傻傻的人跟着我们，相信我给他们讲的话，以为真能够实现。大家都相信，抱成一团，果然实现了。（2019年，任正非接受采访。）

7.是什么使华为快速发展？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是**“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的文化。**这不是什么背景，更不是什么上帝。

8.**华为既没有背景，也没有资源，除了人的脑袋之外，一无所有。**我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合起来，达到了今天的成就，就证明教育是伟大的。

9.**我只见给我市场的人，**因为他们是我的衣食父母。

10.公司成立之初，那时社会上刚刚开始市场经济，倒买倒卖是主要的一种经济方式，**在倒买倒卖的一片风声中，我们不合时宜地走向科研，自己做产品，自己做货源，这就是我走向创业时的初衷。**确实是逆流而上，逆水行舟的困难有多少，只有自己心中清楚。

11.在创业初期，我已经感觉到，**要生存下来，唯有尊重客户，尊重客户的价值观、尊重客户的利益。**钱在客户的口袋里面，只有质量好、服务好，才会给你。

12.在我人生受到挫折的时候，我在深圳国营企业工作时被坏人骗走了钱，因为打官司请不起律师，我自学了很多法律书籍，包括欧美法律、大陆法律，就准备自己做律师去打官司。这段经历我明白了两个道理，市场经济一边是货物、一边是客户，两边要交易，中间就是法律。（2019年，任正非接受采访。）

13.**我们是储备人才，不储备美元，最终储备出自己的人才库。**我们要建立一个自己的高端人才储备库，只要是优秀人才都可以进来，包括非边界内专业的人才愿意到边界内来工作。

14.人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。

15.**我们不会跨界，我们是有边界的，**以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。

16.坚决提拔那些**“眼睛盯着客户，屁股对着老板”**的员工；坚决淘汰那些“眼睛盯着老板，屁股对着客户”的干部。（2001年，华为内部会议，此时华为正处于艰难的爬坡阶段。）

17.创造是一个缓慢的过程，所付出的心血是非常巨大的，死了多少公司，才成功了少量的企业。

18.我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信，由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。（2011年，任正非发表署名文章《一江春水向东流》。）

19.**我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。**面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。

20.**保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段。**如果认识到这一点，几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。

21.**狭隘的自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱，**是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。（2012年，任正非谈及为何自研芯片的同时，依然使用美国的高端芯片。）

22.华为从创立20多年来，实际上没有停止过变革，但是我们不主张大起大落的变革……我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革，大家可能感觉不到在变革。变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮了。

23.**不要把商业模式和意识形态混淆起来。**比如，西方的宗教是相信上帝的、相信神的，但火车是他们设计的，是靠煤炭推动的。所以，我们今天进入商业社会，不能因为我们是共产党员，就要去做雷锋无私奉献，就不要去搞商业模式，那为什么要搞市场经济呢？我们要用经济规律来对付经济规律。

二

关于华为的战略思考

24.不要把战略性资源用在非战略性机会上。

25.公司战略沙盘随便抓一个机会就可以赚几百亿元，但如果我们为短期利益所困，就会因为在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。

26.在财力有限的情况下（即使资金充裕也一样），华为一定要聚焦主航道。

27.信息产业为什么最后会陷入困境？因为消费者的信息需求是有限的，人只有一双眼睛，一天只有短短的24小时，而信息资源是无限的。信息产业的基础材料是硅，而硅在地球上是取之不尽的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋。

28.最初，我们的产品达不到高标准，卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去。这不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去“东京”。（1992年，华为研发并推出农村数字交换解决方案，此时诺基亚、爱立信在中国电信业具有绝对竞争优势。华为从一些偏远的城镇电信局突破，迅速发展，其销售额从1992年的不到10亿元增长至1998年的100亿元。）

29.（2002年）当我们计划国际化的时候，所有“肥沃的土地”都被西方的公司占领了。只有那些荒凉的、贫瘠的和未被开发的地方才是我们扩张的机会。（2002年，华为第一次出现年度营收下降，原因一是押注GSM技术，错失了CDMA的订单，二是对“小灵通”前景判断失误，错失了“小灵通”的市场份额，中国的3G牌照到2009年才下发。此时华为的国内业务找不到新的增长突破点，于是把目光投向海外市场，加速国际化。）

30.我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。（2022年8月，任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。）

31.**把活下来作为最主要纲领，**边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。（2022年8月，任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。）

32.**在短期投资和长期利益上没有看得很清楚，他就不是将军。**将军就要有战略意识，对未来的投资不能手软。华为能从当年三十门、四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。（任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈话。）

33.研发坚持加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

34.我们**可能坚持做几十年都不用，但是还得做，**一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。

35.**我们现在做终端操作系统是出于战略考虑。**如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？（任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈话。）

36.**我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。**我认为，要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。

37.我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。

38.**没有基础研究，对未来就没有感知，没有感知就做不到领先。**早些年华为开始在全球的研究布局，这十多年，欧洲、日本、加拿大都是我们的重点。华为在欧洲的研究投入取得了很大的成果。同时，我们也在全球聚集了三四千名业界的科学家和专家。我们要加强与国内大学的合作，用20年时间资助中国的要素的创造发展。把实验室搬到全世界有条件的大学附近，共同推动基础研究与实验，实现自己掌握一部分核心要素的局面。（2018年任正非接受媒体采访。）

39.**对基础研究，我们不要求都成功。**前段时间我讲过，对科学研究，要大胆地失败，成功太快是保守，**要轻装上阵才能激发想象力。**失败了就涨工资，成功了就涨级。科学研究上就没有不成功这个词。为什么呢？你告诉我走这条路是错的，讲清了路径，解决了边界问题，这就是成功。一打钻就直接打到油田中心，没有这种事情。

40.**亚马逊的开发模式值得我们学习，**一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手，也是全世界电信设备商的最大竞争对手。

三

关于华为的创新之道

41.不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。

42.我们把做网络的技术能力也应用到了手机业务。比如，手机的图像系统很好，就是来自我们网络的图像系统对数学的研究。下一步，我们网络连接业务会更成功，会是全世界最好、最智能化的连接，这些领域其实都是相关的。（2019年，任正非接受采访谈到为什么华为是目前唯一一个同时做好B2B、B2C以及B2b的企业。）

43.**我从来不支持“自主创新”这个词，我指的是我们这种公司的工程创新。**当然，科学家都是自主创新的。我认为，科学技术是人类共同财富，**我们一定要踏在前人的肩膀上前进，这样才能缩短我们进入世界领先的进程。**什么都要自己做，除了农民，其他人不应该有这种想法。自主创新若是精神层面，我是支持的。也就是说，别人已经创新，我们要尊重别人的知识产权，得到别人的许可，付钱就行。如果我们重做一遍，做完一遍，也要得到许可，还是要付钱，这是法律。（2019年1月，华为遭遇美国制裁，任正非接受媒体采访。）

44.**自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统。**我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？为什么一定要自主，自主就是封建的闭关自守，我们反对自主。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡。

45.**我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多地加强开放与合作，**只有这样我们才可能构建真正的战略力量。

46.在创新问题上，我们要更多地宽容失败。

47.宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模地宽容失败。有一些区域（的创新）并不是模糊的，就不允许乱来。比如工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。

48.高端研究领域（的创新），模糊区域更多。我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，**你们在思想上要放得更开，你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。**当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着一路走下去，也许他就走成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。

49.科技不是一个急功近利的问题，一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。我们今天把心平静下来，踏踏实实做点事，也可能四五十年以后我们就有希望了。（任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈话。）

50.华为成功，其实很重要的一点是外国科学家。因为华为工资高于西方公司，所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师……，形成这种组合在前进。因此，我们国家要和西方竞技，唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教育。

51.我们今天是有能力，但不要把自己的能力设计得完全脱离我们实际。我们若要完全背负起人类的包袱，背负起社会的包袱，背负起中国民族振兴的包袱，就背得太重了……所以我认为，我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。

52.如果我们把知识产权当成物权，可能国家的科技创新发展会更加好一点。侵犯知识产权就是侵犯物权，这样的环境有利于原创发明。没有原创发明，哪有未来的“高通”呢？我们应该认识到，知识产权保护是有利于国家长远发展的，而不是西方拿来卡我们的借口。因此，我们国家要支持原创、保护原创。有可能今天经济发展速度会慢一些，但质量就会更好一些，就会出现越来越有竞争力的公司。（2019年1月，华为遭遇美国制裁，任正非接受媒体采访。）

四

关于华为的国际化

53.华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘民族主义心态。华为从一开始创建就呈现出全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。（1998-2008年是华为向西方全面学习的10年。华为与全球400多个运营商建立了合作伙伴关系，在多个方向与美、欧、日的10多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化市场的管理平台。）

54.**不能等到没有问题才去进攻，**而是要在对海外市场的拓展中，熟悉市场、赢得市场、培养和造就干部队伍……若3～5年建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，华为将坐以待毙。（2002年，华为第一次出现年度营收下降，原因一是押注GSM技术，错失了CDMA的订单，二是对“小灵通”前景判断失误，错失了“小灵通”的市场份额，中国的3G牌照到2009年才下发。此时华为的国内业务找不到新的增长突破点，于是把目光投向海外市场，加速国际化。）

55.**只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，**只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。

56.我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着CISCO的伞，**你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。**我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流。

57.反垄断是政府的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实力。（2004年，华为赢了思科起诉案后，微软总裁鲍尔默拜访任正非，提议华为不要加入针对微软的反垄断阵营中，任正非如此回复。）

58.我给你四亿美金每年的研发费用，给你两万人。何庭波（海思总裁）一听吓坏了。但我还是要给，一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。（2002年，华为进入美国市场，却遭遇当时美国市场巨头思科的诉讼案。任正非决定自研芯片。当年华为员工为3万人，一年的研发费用是10亿美元。）

59.要国际化，首先要换胃，学会吃cheese（奶酪）。

60.一定要遵守所在国的法律、联合国的法律……同时视美国国内法为国际法。美国太强大，它可以依美国国内法，在任何地方打击你。中国法制不健全，或者执行太灵活、无规则，使中国一些企业没有形成严格的管理。它们以为在国际市场上，也可以如鱼得水，结果使自己陷入困境。

61.**哪个地方有人才，我们就在哪个地方建立研发中心，**让他们在自己家门口就可以参加华为工作，而不是希望他们都到中国来。

62.我们要把对内对外的妥协都大张旗鼓地讲清楚，华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下。（2013年，华为在欧洲某国代表处与运营商达成协议，搬掉爱立信的基站，升级和部署华为的设备。此事被公司董事会知晓后，代表处和主管运营商BG的负责人受到严厉批评，并责成写检查在公司内予以通报，同时知会给爱立信高层。）

63.我多数情况下是投降派，我们要把价格提到和爱立信一样高……欧洲是优质粮仓，不能让非洲的弟兄们挣血汗钱，去补贴欧洲区，欧洲多赚点，非洲弟兄的压力就小一点，也平衡了欧洲的商业环境。（2012年前后，欧盟贸易专员多次发起对华为的“双反”调查，爱立信、诺基亚等欧洲公司却站出来为华为背书：华为并非低价倾销。）

五

关于华为的管理思想

【开放】

64.开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放，最终就要走向死亡。

65.开放要以自己的核心成长为基础。

66.**任何强者都是在均衡中产生的。**我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自称霸世界呢？

67.不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者要有竞争，也要有合作，只要有益于我们就行了。

68.**西方已经成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝？**先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要走的过程。（1997年末，任正非到美国考察，之后全面引入IBM的管理咨询服务，包括IPD集成产品开发。）

69.我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国同行。要把美国少数的政治家与美国人民的伟大区分开来，不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。

70.我每次都讲，**苹果是我们的老师。**苹果永远卖高价，才能让低价的公司生存下来。如果我们卖低价，世界上就没有别的“草”能生存，所以我们不是靠卖低价成功而获得了欧洲市场，而是靠技术创新和科技创新获得的。

71.美国科技深度和广度上还是值得我们学习，很多小公司产品超级尖端，但是在我们的行当上（5G），我们做到了前列，但是整体国家而言，我们和美国比，差距还很大。（2019年，华为遭遇美国的制裁，任正非接受媒体采访进行回应。）

72.哪一天一把火将华为烧没了，你们“带着嫁妆，带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我们就还可以再造一个华为。（1997年-1998年开始，华为用了20年时间系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多方面，与IBM、普华永道、埃森哲等咨询公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。）

73.你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了。（1998年，华为开始启动IPD变革，却遭到内部阻力。）

【妥协】

74.**我的管理风格是妥协，**不是很强势的领导，非要按我的意见办。我的意见会说出来，如果大家反对的话就修正，修正完贯彻执行，这个修正的过程就是妥协，不是坚持，一定固执己见。因为我不懂技术，不懂管理，也不懂财务，所以我能听得进大家的意见。（2019年任正非接受媒体采访。）

75.各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

76.我知识的底蕴不够，也并不够聪明。我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。

77.今天和专家座谈，我答不出来你们的问题，不是我的羞耻，而是我的伟大。为什么呢？我容忍你比我厉害，就是我伟大。

78.“妥协”一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。（任正非在2009年全球市场工作会议上的讲话《开放、妥协与灰度》。）

79.坚持正确的方向，与妥协并不矛盾；相反，**妥协是对坚定不移方向的坚持。**当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标方向过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？

80.**妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。**为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以避退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。

81.**在用人问题上要有妥协的思想。**不能总是力排众议，用人问题更要广开言路，广泛听取不同意见。

82.**在奋斗这个问题上我们不容妥协，**不奋斗的人、明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。

【灰度】

83.华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功，而灰度管理正是人力资源管理的精髓。

84.**一个领导人重要的素质是方向、节奏。**他的水平就是合适的灰度。

85.决策的过程是灰色的，所以**决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。**但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。

86.**我们真正的干部政策是灰色一点。**干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题……我们不是生死敌人，是同一个战壕中的战友。同一个战壕中的战友，哪里搞脏了一点，洗掉就行了。没啥了不起。不要那么纯洁，至少干部部门不要那么纯洁。如果戴着有色眼镜看人，世界上就没有好人。你们要反复学习“开放、妥协、灰度”。（2015年，任正非在人力资源委员会干部沟通处的座谈会上的演讲。）

87.真理越辩越明，**要相信员工多数对公司是有责任感的，而允许异见，是战略储备。**实践证明，公司的决策越透明，越能够听到来自员工的许多好的建议，员工的思想也容易达成统一，总是少数人关起门来决策，迟早会出大问题。

88.只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。

89.所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。

90.领导者要学会**在开放状态下决策，在约束状态下决策。**面子是次要的，不要怕丢面子。我的要求不会都被满足，我常常被大家否定。

91.不可否认，个人的力量很重要。当前人类社会知识的发展程度，远远超越了任何一个过往的时代，因此，只有依靠集体力量才会有未来。

92.在华为成立之初，我听任各地“游击队长”们自由发挥。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们。

93.我既不懂技术，也不懂管理，也不懂财务。我就提了一桶“糨糊”，把18万员工黏结在一起，让他们努力冲锋。

94.这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。

六

关于华为的管理制度

95.人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。

96.执行流程的人是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？

97.庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。

98.**“小改进、大奖励”**是我们长期坚持不懈的改良方针。

【员工持股制度】

（任正非是华为创始人，但并非第一大股东。截至2022年12月，任正非的持股比例约0.73%，其余股份全部为员工持有。这是目前全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的一家公司，也是人类商业史上前所未有的公司股权结构。）

99.我创建公司时设计员工持股制度，通过利益分享，团结员工。那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。**仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。**这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为大事业。（2011年12月25日，任正非写了一篇题目为《一江春水向东流》的文章，介绍华为实施轮值CEO制度的由来。）

100.不要把我想得多么高尚。我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？**华为是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦。**越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献。只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入华为的事业中一起奋斗。

101.真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

102.**华为的财富在每个员工的脑袋里，任何人都抢不走，**要想员工多给企业创造财富，就要对员工进行激励；科技公司是有继承性的，员工今天的技术贡献，在未来依然发挥作用，不能光发一笔奖金了事，股份的方式能回报员工过往的付出。（2020年，任正非接受媒体采访谈及员工持股制度。）

103.股权不重要，重要的是公司的管理层和员工愿不愿意跟我一起干。

104.财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和“挖巴拿马运河”的人拿更多回报。

105.华为确保奋斗者利益。若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是，若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻帽儿才会去奋斗呢？

106.当有线、无线的带宽接入，达到一定的带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车就会慢下来。**这时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本、优质服务的公司才能生存下来。**华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这10年中，努力变革自己，谦逊地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制，促使员工不断地奋斗，才可能活下来。

【轮值主席制度】

107.轮值CEO制度比将公司的成功系于一人、败也是这一人的制度要好。轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

108.轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。

109.在一段时间里，每个轮值者担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的“屁股”，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的“山头”无意中在这几年削平了。

110.**华为的接班人是打出来的。**谁有本事、服众、头脑开放、有胸怀、善于合作、懂得妥协，谁就是未来的领导者。我们是一群人，几个臭皮匠慢慢就成长为诸葛亮了。（1999年任正非谈及华为的接班人。）

【耗散制度】

111.做百年老店是非常困难的，最主要的是要去除惰怠。

112.我的研究愿望就不再是天体运动，而是社会延续的动力。如何使人们能持续奋斗，有效地创造财富，这就是我们一直推动的一系列改革的来源。（2012年7月，任正非在内部的一次讲话。）

113.我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡、确定与不确定的时候，交替进行这种（耗散）变革，从而使公司保持活力。

114.**每天去跑步健身就是耗散结构。**你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。

115.吃了太多牛肉，不去跑步，就成了美国大胖子；吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。

116.大家说，我们对这个公司非常忠诚，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固。

117.奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。

【自我批判】

118.**公司最大的风险来自内部。**华为多年坚持的自我批判的传统，是我们战胜内部危机的一大法宝。

119.一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。（1998年，《华为基本法》定稿，任正非提出在华为新基地的总部门口立一块石碑写上这句话。）

120.**华为会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。**管理能否进步，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。

121.**只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。**因此，英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”的观点，还应加上一句话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。（2004年，任正非在内部的讲话《要从必然走向自由》。）

122.自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。

123.**不要总是抗拒来自对手的批评，即使说得过头了点。**我们都要认真听取。他要打赢我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点。

124.只有加强对个人权威的否定，**加强自我否定精神，我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖任何人的组织。**用机器取代人的管理，这样，当IT建立后，谁走天都塌不了。

125.**企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。**所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。

【铁三角销售法】

126.很多人理解铁三角是三权分立、互相监督。现在我们要再次明确，系统部的铁三角不是三权分立，是一个利益的统一体，就像拼刺刀一样，一个人管住120度的角，共同代表客户来对着华为，对公司进行拉动。

127.“铁三角“是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。

128.让听见炮声的人来决策。

129.以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组。

130.一线作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。

七

关于华为的企业文化

【以客户为中心】

131.“以客户为中心”是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；“以奋斗者为本”是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。（2012年，任正非给欧洲某大型电信企业的高管们上课，题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。）

132.**为客户服务是华为存在的唯一理由。**华为命中注定是为客户而存在的。（2001年7月，任正非审稿内刊《华为人》上的一篇文章。）

133.我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。

134.其实华为没有哲学，我本人也不学哲学，我认为华为所有的哲学就是“以客户为中心”，“为客户创造价值”。

【以奋斗者为本】

135.**企业就是要发展一批“狼”。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。**所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。

136.华为20年的“炼狱”，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时就能完成的。华为初创时期，我每天工作16小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日，想想这是十几万人20年的奋斗啊！不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。怎么可能会在很短的时间，每周只工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？

137.（2022年）今年各个业务的奖金一定要拉开差距，绝不允许平均，逼迫大家实现抢粮食的短期目标。（2022年8月，任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。）

138.不让雷锋吃亏。不迁就有功但落后的员工。

139.外界说我强大，实际上我还是啥也不懂。将来我们的手机、系统设备等也是“一桶浆糊”，我们把日本的技术、法国的数学，全社会先进的东西粘在一起，集成的产品就是最有竞争力的，赚了钱大家一起分，这就是分享制。

八

关于人生感想

140.我一个山沟里出来的秀才，20年前哪有什么放眼中国、放眼世界？无非是敢于试错，错了从头再来。

141.**做什么事都很认真，无论哪件事都可以做好。**如果我考不上大学，养猪、做面条……也可能是状元，因为我认真。后来，我走上华为这条路完全是偶然，不是必然。

142.这辈子最对不起的就是孩子。我创业时太忙，与她们（家里人）沟通时间少，我年轻时公司处于生存的垂死挣扎中，经常几个月很少与小孩有往来，我亏欠她们。

143.**一个人没有欲望反而更加有能耐。**我就是没有欲望，也不想拿钱多，所以我只有一点点股票。

144.敢于用一杯咖啡，与世界上的大人物碰撞思想。

145.年轻人在生命非常旺盛的历史时期要勇敢走向国际市场，去**多经风雨，多见世面，**对你一生受益匪浅。

146.44岁创建华为的时候，我是没有任何经验，是盲目下水的……如果说创业之前有什么经验，那就是年龄，总比年轻二十多岁的孩子经历的风浪多一些。

147.一个人文凭如何并不重要，重要的是要努力提高自己的基础知识和技能。

148.对一个国家来说，这个时代重心是要发展教育，而且主要是基础教育，特别是农村的基础教育。没有良好的基础教育，就难有有作为的基础研究。给农村教师多发一点钱，让优秀人才愿意去当教师，优秀的孩子愿意进入师范学校，就如我们老一代革命家毛泽东、粟裕、黄克诚、许光达、恽代英……都出身于师范学校一样，我们就可以实现**“用最优秀的人培养更优秀的人”。**

149.**英雄要善于找到自己身上的闪光点，**为什么一定要别人承认呢？人生最大的激励是自己激励自己。

150.我希望人们忘掉我，别想我。大家想我的时候望望天空就行了。

*参考资料：

1-《下一个倒下的会不会是华为》，田涛、吴春波

2-《以奋斗者为本》，华为人力资源部

3-《华为智慧：转型与关键时刻的战略抉择》，兰涛

4-《华为的冬天》《一江春水向东流》《要从必然走向自由》，任正非

5-任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的讲话

6-任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，2022年8月

7-2022年8月任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》

8-任正非在2009年全球市场工作会议上的讲话《开放、妥协与灰度》

9-《30000字详解任正非的管理思想》，施炜 ，华夏基石e洞察

10-《深圳特区成立40周年 | 华为：艰难成长、卓然不群》，经济观察报，2020年