如何看待霸王茶姬出海越南遭抵制？_风闻

撰 文|**** 林雪萍 上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员、《大出海》作者

（原文来自自《中欧商业评论》）

国内太卷，中国茶饮咖啡品牌加速进军东南亚市场，寻找第二增长曲线。然而，中国企业出海东南亚并非坦途，能否成功“淘金”，考验的不仅仅是企业对于当地市场消费行为的竞争分析和深入了解，更是文化差异的较量。

近日，中国茶饮品牌霸王茶姬（Chagee）因在其APP以及包装图片上印有南海九段线，引发越南用户的强烈愤怒和抵制，越南首店未开业已陷入风波。

实际上，霸王茶姬并非首例，也绝非孤例。不少国际品牌因在商品或网络平台上涉及越南海洋与岛屿主权的敏感内容，激起了当地消费者的强烈反对，甚至迫使一些品牌不得不撤离越南市场。

在越南市场，任何涉及国家主权和领土完整的话题都是极其敏感的。正如林雪萍在《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》中写到：“很多在越南的企业，容易低估本地特有的民众情绪。在这个国家任何使用地图作为背景的创意，都是一个坏主意。如此简单的‘地图红线’，却总有企业前赴后继地栽跟头。”

面对不同的文化、法律、产业规范、用户需求等等方面的差异，中国企业要实现真正的出海，需要找到关键突破口，本文从理解文化、确定行事边界和选择合适的负责人三个角度出发进行讨论，为中国企业出海提供一些启示和参考。

理解文化，

淡弱品牌的国别属性

企业在海外不能照搬国内模式，很大的原因是文化的阻力。企业无法只是一味追求经济增长，文化的兼容往往是头等大事。对方如何认知我们，比我们如何认知对方更重要。

对越南来说，民族情绪和历史背景使消费者对涉及领土主权的问题尤为敏感，特别是在南海区域存在争议的背景下，任何涉及领土的内容都可能引发越南舆论的强烈反应。

成熟的跨国企业，往往能够深切理解当地习俗和思维方式。**文化差异性应该被欣赏而不是被抱怨夸大，毕竟差异性正是贸易往来的根本动力。**也正是因为拥有文化差异性的包容能力，跨国企业才从全球化进程中获利斐然。**全球化企业最高的境界，就是让品牌的国别属性消失。**任何地方的消费者，都能从品牌中感到愉悦。

越南南方很多城市的年轻人，对中国品牌非常敏感。这种有着中文字样的啤酒会大大影响它的接受度。越南其实在相当长的历史时间内，一直大量使用汉字作为书写文字。但越南后来经历了“去汉字化”行动，并在独立之后建立官方文字。受到一种强烈的民族情绪的推动，越南的语言文字进行了高速进化，至今在越南几乎已经见不到汉字的痕迹。而这种历史的心跳，依然传递到年轻人的血脉中。这是民族文化的底色。对于寻求商业突破的跨国企业而言，这是构成认知空间的危险部分。在越南发展迅速的蜜雪冰城和名创优品，都隐掉了中文样式。它们以一种毫无语言间隙感的方式进入了越南市场。自说自话，是一种传播效率最低的心智渗透。而放弃自以为是的品牌执念，才更容易缩小认知空间所形成的阴影。

蜜雪冰城（MIXUE）在越南市场的成功，正是得益于其高度本土化的策略。蜜雪冰城在进入越南市场时，选择了弱化中文标识，放大品牌IP（如雪王形象），并根据当地文化特色进行“换肤”调整。此外，品牌还通过改编当地语言版本的主题曲、开展街头营销等方式，增强与越南消费者的共鸣。这种文化融合不仅帮助品牌成功融入当地市场，还激发了消费者的二创热情，进一步提升了品牌的影响力。

确定行事边界，

避免重大冲突

2025年3月，越南国内市场管理与发展局局长阮清平签署第44号公文，要求加强对涉及越南领土主权图像或内容的监管。此外，越南专家也曾多次提醒公众，避免使用包含“九段线”地图的应用程序或服务。

此次霸王茶姬事件的教训在于，品牌未能充分了解并遵守越南的法律政策。相比之下，蜜雪冰城在越南的扩张过程中，严格规避了敏感的政治问题，通过严谨的本土化策略实现了市场的快速渗透。

企业在向海外拓展的时候，需要对目标地区的各种法规、环保、税收以及党派政治等信息有所掌握。要明确行事的边界，避免因违反法规政策导致不需要的损失。

人们容易将一切冲突简单地归为陷阱。陷阱听起来是邪恶的圈套，但很多时候它只是无知的代价。大量的冲突往往是企业行为跟法规形成了碰撞。并非所有的法规都是一目了然的，人们对法规的理解，可能有着巨大的不同。

大量的小冲突，并不容易为人知晓。只有那些大规模的罚款，才会将这些细节放大而引人注目。2022年印度执法部门冻结了小米约48亿元的账户，一时引起巨大的反响。小米印度公司被指在未取得必要外汇许可的前提下，将其在印度的巨额利润以特许权使用费和贷款的形式，频繁汇回中国母公司。这起冻结资产的案例在国内被广泛解读为投资印度会面临巨大的风险。

实际上，这个问题的根源在于双方对规则认定存在差别。印度政府认可纳税之后的分红回流，也认可品牌授权费。如果在中国研发，则可以收取知识产权的费用。然而对于比例的认定，需要提前有明确的规定，否则在实际执行过程中，就会形成鸿沟一般的分歧。而当交叉辩论引发诉讼时，双方认知的精确性已经无关宏旨，巨大的国家法律机器开始启动。它引发的滔天舆论声浪才是真正的次生灾难，超过了当事人本身的辩解。企业能够从中得到最好的教训是，只有严格按规则先行确定的边界行事，才能跟世界经济紧密融合在一起。

而很多企业经营者对于海外的各种决定往往是靠想象力决策的。选择地理空间，似乎成为企业家“饭桌上的决定”。企业领导之间靠口耳相传，选择去某个国家。“你去我也去”“你买地我也买地”的心态非常普遍。如果有第一家企业出海，其他企业往往紧跟其后。这就出现了很多同行企业扎堆在一个国家或一个城市落地建工厂的现象。道听途说或者简单的圈内讨论，基本构成了全部决策过程。这种过于随意的决策，使企业的后续经营变得阻力重重。

**决策者的深思熟虑不仅是美德，更是效率的保障。相反，任性则等同于预算灾难，在修建工厂时更是如此。**在德国，建筑成本非常高。建造一座10吉瓦的动力电池工厂，成本往往是国内的三四倍。企业必须做好足够的规划，否则就会导致预算失控，周期也会无限拖延。

规则的触发是一种程序连锁的结果，根本不在乎当事人是否知情。而这种权责追溯的牙齿，往往显得异常锋利。

同样，中国企业和美国企业对签订意向书的看法是完全不同的。在中国，合作意向书只是用来表达双方的合作意愿。它经常出现在筹备项目建议书和可行性研究报告之前，并不具备多大的约束效力，也不具备排他性。然而在美国，签订意向书是非常严肃的。此前双方往往经过艰苦谈判，合同的主要条款基本敲定。即使法律和账目的尽职调查还没有最后完成，双方也都有强烈的信心将合作进行到底。意向书一旦签订，往往应该对外公开。它对合作各方的股票走势也能产生重大影响。

对这些基本常识的漠然，往往容易使企业不断跌入同一类陷阱之中。而类似的大坑、小坑比比皆是，消耗了很多企业有限的资源。磕磕绊绊的不如意和现实中操作的细节魔鬼聚在一起，成为认知空间的浓厚的负面情绪。

低效率、高成本、慢进度，还有不期而至的罚款，都给企业带来了巨大的成本消耗，往往被笼统称为本地经营的“坑”，让人望而生畏。由于每个人陈述的角度不同，“经营之坑”的故事往往会被添油加醋，广泛传播。然而“经营之坑”的说法不过是掩盖了企业对合规的战略轻视和管理者的惰性。从成熟企业看过去，不过是˙“我的合规，你的陷阱”。

度量一个企业全球化程度的最好标尺，就是合规部门的地位。

如果一个企业连合规部门都没有，那根本谈不上全球化。如果合规部在法律部的下一级，那这家企业可以勉强算是有全球化意识的入门级企业。只有合规部放在战略部下，才能最大限度地发挥防御性功能。这是一种建设性而非事后疗伤的机制。

选对负责人，

构建符合当地的管理机制

对于很多出海企业来说，各自习以为常的两套指令，会在无意识中形成交流障碍。理解一个国家的文化，会更容易避免掉进交流的陷阱。

日本企业和中国企业在大型展览会上呈现的展板，会体现出交流的差异性。中国企业参加展会，展台的海报有时采用全球化的简洁风格。公司标志往往很大，搭配言简意赅的口号性文字。但在日本参展，则需要非常务实的风格。日本展板的信息密度往往很高，堆满了密密麻麻的文字。这种做法，并非展商的偏好，而是为了照顾观众。日本国民性格比较内敛，喜欢自行接收信息。只有观众对内容真正感兴趣，才会主动上前询问。因此，在日本的展板上，一定要尽可能展示更多的信息。

日耳曼民族是交友慢热型和行事计划型的典型。德语有两个专有概念，能够反映出这种底层逻辑。德国人在向别人介绍他人的时候，会严格区分“朋友”(Freund)与“认识的人”(Bekannter)，谨慎地传递信任。同样，德语有一个特别的词——“计划的安全性”(Planungssicherheit)，将更改计划视为一种威胁。德国这些独特的专用词，正是人们理解文化差异的起点。

语言是人类思维逻辑的基石，它的颗粒度定义了人们思考的最远边界，而反过来又将人们的行动约束其中。在《三打白骨精》的故事里，孙悟空为唐僧画出一个安全保护圈，可以保常人平安。语言就是当地文化的安全圈。看清行事规则的边界，就能构建有利的认知空间。

一家中国家电巨头在收购当地公司之后，公司大领导周末临时约见德国企业总经理，总经理则以要去看歌剧为由直接拒绝。在这位德国管理者看来，即使母公司董事长到来，也不能占用个人的时间。个人“计划的安全性”，不容受到侵犯。

很显然，这种抵触并不是独特的个体抵触，而是一种集体性的认知。两种文化发生碰撞的起因，很多是企业忽视文化差异导致的。

无论是文化差异还是合规陷阱，都并非让企业精疲力竭的真正原因。**一线经营者的管理能力，才是企业本地化能否成功的关键。**很多看上去似是而非的困惑，都跟管理者息息相关。

在越南，复杂的税收、海关政策和文化差异，连同供应链和劳动力缺乏的现状，都会成为管理者短板的“照妖镜”。一些中国企业在越南工厂的运行体系就像一个时间沙漏，有上层和下层，而没有腰部。来自中国的高管层和本地工人往往是直接摩擦，严重缺乏中间管理层。在越南，会汉语的工程师很少见，说中文的管理者很难直接跟工人进行有效的沟通。

在越南工厂，本地员工可以相互指责。但是如果中国管理者介入其中，小问题就可能被放大，升级到超越工厂的民族话题。越南是东南亚唯一一个经过激烈战争而获得独立的国家，之后依然有连绵的战火。这是民众情绪深层次的伤痕，它已经形成一种集体记忆，很容易产生一种自卫式反应。

每个国家都有许多细节是不可触碰的，它们隐藏在人们的行为背后。管理者需要更充分地理解当地文化，才能更好地激励工人的成长。

成熟的管理者逐渐会找到合适的对策来适应不同的风俗。印度人员流动率非常高，行业内跳槽也是实现涨薪的一种手段。在印度经营多年的中天科技，特别注重副手文化的培养。关键岗位往往采用一种A角加B角辅助的设置。如果A角跳槽，B角也容易顶上。这种方式固然提高了人才培养的成本，但也是海外构建本土化能力的一部分。

在面对成熟的发达国家的工业体系时，中国企业管理粗放的短板则会受到更大的冲击。企业员工往往会基于价值来判断这些指令的合理性。无法得到员工认同的要求，强推下去只会适得其反。很多中资企业采用的做法是，聘用当地高管进行管理，而减少对中层和一线管理者的直接干预。风险防范体系，围绕董事会对于高管的制衡来设计。员工的薪酬体系，只需要授权给这些本地人高管。所有向下执行的细节，都由当地职业经理人来处理。这些训练有素的高管，会大大减少认知上的冲突。

跨国企业本土化会带来种种不适，因为世上没有一个标准的模式可以套用。在一个国家能够做到的事情，在另外一个国家则并不可行。因此，管理者的适应能力成为一个企业关键的能力之一。

中国企业要想成功“出海”，首先，必须深入理解目标市场的文化语境，通过"入乡随俗"的策略实现品牌的本土化融合；其次，要建立完善的合规体系，将风险防范前置，避免因规则认知差异导致的重大损失；最后，关键在于构建适配当地的管理机制，通过培养本土化人才和建立有效的跨文化沟通体系，实现企业的可持续发展。

这些经验教训不仅适用于越南市场，更为中国企业的全球化征程提供了宝贵的战略指引。在全球化的新阶段，唯有将文化敏感性、合规意识和本地化管理能力有机结合，中国企业才能真正实现从"走出去"到"走进去"的跨越。