头铁的蔚来，终于听劝了_风闻
定焦One-深度影响创新。37分钟前
作者 | 金玙璠
编辑 | 贺树龙
蔚来最近因为“业务调整”、“李斌反思”被推上风口浪尖，但资本市场却给出正向反馈：近3天，蔚来港股股价涨了15.5%，美股涨了20%，市值时隔半年重回百亿美元。
这种处境，让人联想起特斯拉2018年处于股价低谷期的转折时刻。
六年前，马斯克定下“周产5000辆”的生死线，特斯拉通过成本控制、产能突破、中国市场落地、产品线扩张，彻底摆脱“破产边缘”的质疑，走向全球扩张。
六年后的蔚来正在经历这场加时赛突围：李斌立下“2025年44万辆销量、Q4盈利”的军令状，在蔚来内部推行CBU（Cell Business Unit，基本经营单元）机制，要求“整个公司都要算账”，并亲自下场谈电池价格，与特斯拉当年用帐篷生产线提升Model 3产量的狠劲如出一辙。
投资者们重新押注蔚来的底层逻辑，其实可以拆解成一句话：这家曾经被吐槽“头铁”的车企终于对内“动刀”了，且已经见到可量化的财务成果——自研的智能驾驶芯片上车后，每辆车能省下超过1万块的成本；曾经被质疑“烧钱无底洞”的售后服务业务，在2024年扭亏为盈了。
商业史上最朴素的生存法则，往往藏在损益表的加减乘除里。例如，IBM在1993年创下81亿美元亏损后，用长达十年时间的“断臂求生+精准算账”，从硬件制造商蜕变为服务巨头。
而蔚来面临着和IBM当初类似的处境——低效业务吞噬利润、组织惯性阻碍转型、资本市场信心触底。2024年初，这家公司启动了“史上最大组织变革”，从“烧钱扩张”转向“效率优先”。
当前新能源车企普遍面临盈利大考，蔚来的表现正在验证一个行业命题：就像当年IBM砍掉占营收25%却只贡献3%利润的硬盘业务、特斯拉用超级工厂颠覆制造效率，车企能否通过结构性改革开辟出“用管理提效”的第二战场？
谁不赚钱谁“下课”
当外界在2025年开春讨论蔚来的组织变革时，这场内部调整其实已经进行了整整一年。
2024年元旦开工，李斌发起了“Cost Mining挖矿行动”，他在开工信中写下“不浪费一张纸、一度电，花好每一分钱”时，一个名为CBU的经营机制同步在蔚来落地。
这套机制说白了就是让公司“全员学会算账”：把蔚来拆成一个个基本经营单元，每个单元都得自己算清楚投入产出比，要么从外部市场赚钱，要么通过内部服务收费，算不清楚收益的账就别搞。
这和过去“大锅饭式”的预算制完全不同：以前各部门抢着“要预算”，现在拼的是“赚利润”。
蔚来的“算账哲学”和1993年IBM时任CEO郭士纳推动的“分权革命”高度相似：将集中式的架构，拆分为13个独立核算的事业部（类似CBU），每个单元需自负盈亏，提交“损益表”。
这两家公司的变革思路，都是让每个业务自己学会赚钱，倒逼成本管控和效率提升渗透至全员。
基于CBU机制，蔚来第一刀指向了投入产出比失衡的手机业务。
自去年12月起，蔚来手机软件团队合并到车机部门，但仍保留基础功能（如智能车钥匙），为未来车机生态留有余地。
当初蔚来砸钱做手机，本质是防御苹果造车可能带来的生态威胁。李斌曾坦言，六成蔚来车主使用苹果手机，若苹果下场造车，蔚来将丧失车机联动主动权。但2024年苹果突然放弃造车计划，相当于蔚来手机这个“防御盾牌”没了对手，这时候再烧钱养着手机部门就算不过账了。
这种战略瘦身在IBM身上也曾出现，最典型的例子就是IBM在20年前把PC业务以12.5亿美元卖给联想，集中资源猛攻软件和云计算这些更赚钱的生意。
两者都遵循着同一个底层逻辑：在有限资源下做出优先级排序，以财务健康为决策红线，“甩包袱，保主干”，集中火力攻打高增长赛道。
值得关注的是，这种调整不是简单地“一刀切”，蔚来保留了车手互联，IBM也未放弃芯片设计等核心技术。就像修剪树木时保留主干的生长节点，既剥离冗余负担，又为未来可能的爆发预留火种。
尽管IBM和蔚来分属不同赛道，却做出了同样的选择——既要为未来下注，又要为当下算账。
IBM把量子计算的“烧钱游戏”玩成了可循环的生意经：早在2016年推出量子云服务收“网费”，2024年又把软件Qiskit改造成算法集市抽“摊位费”，用赚到的真金白银反哺更烧钱的基础研究，让IBM能十年砸一亿美元研发量子超级计算机，还养活了全球最大的量子数据中心。
蔚来则在智能驾驶赛道复刻相似逻辑：过去买一颗英伟达Orin芯片要花整车物料成本的5%-8%，自研芯片后，单车降本超万元，还打通了“芯片-算法-数据”的护城河。
李斌所说的：“坚决投入的前提是成本控制力”，本质上暗合IBM“用短期成本换长期壁垒”的生存哲学。两家企业都在证明：科技公司的较量，本质上已从单纯的技术比拼，升级为“造血”与“输血”的效率平衡。
不再“头铁”，李斌带头抠成本
这种效率革命不仅发生在蔚来内部，还向外辐射到供应链和销售终端。
供应链是科技公司的生命线，正如华为向IBM学到的经验：“供应链不是后勤部门，而是利润的二次生产”。但真正的供应链变革，不是开开会就能推进的，得老板带头扎进业务里。
有媒体曝出，近期李斌直接杀到电池等核心零部件的谈判桌上，甚至会盯着周销量，带着供应链团队调整采购节奏。这让人想起，马斯克在2018年睡工厂盯产能、何小鹏耗时9个月查清钢材成本等场景。
二十多年前郭士纳在IBM的雷霆手段也如出一辙：这位空降CEO第一刀就砍向了臃肿的供应链体系，连核心部件的季度交付数据都要亲自签字，彻底打破了IBM“技术部门主导供应链”的传统。
这些掌舵者都证明了：一家公司实质性的提效，往往始于管理者卷起袖子的那一刻。当一号位躬身下场，公司才能真正从依赖资源堆砌的粗放模式，转向成本精细化控制。
李斌借鉴立讯精密的“一百万倍成本思维”，要求蔚来所有成本支出均乘以一百万倍去思考是否合理，“假如一辆车能省100块钱，乘以一百万倍，就是一个亿”。
基于这一思路，蔚来将成本管理团队从采购部独立，直接向CFO汇报，任何超标的采购单都得特批立项。连供应商都被拉进了“联合经营报表”体系搞成本透明。
这些措施让新平台座椅成本直降10%，主要原因在于供应链优化——过去每款车都要定制专属座椅，如今改用通用骨架覆盖全系车型，座椅供应商精简到两家，分别负责蔚来的高端平台和大众平台。
IBM最经典的供应链降本案例是“全球采购大洗牌”——郭士纳成立“全球采购部”，将原本分散在各地的采购权集中到总部统一管账，全球需求被打包成超级订单，仅1995年一年就省了15亿美元。
就像李斌说的：“坚决投入更需要很高的成本控制能力”，无论是蔚来还是IBM，真正的高手都在把省钱能力刻进基因里——当企业既能算明白供应链的每一分钱，又要接得住销售端的瞬息万变，才算过了效率这关。
蔚来销售过去给外界的印象就像奢侈品店管家，比如，你进店试驾，他们能陪你聊三小时用户体验，成交倒成了次要任务。
这种“和用户做朋友”的模式，在新能源汽车渗透率低的时候能靠圈层传播，可如今市场杀成了红海，蔚来也跟着调整：砍掉试驾量、电话量这些“过程指标”，搞出“需求3分钟响应”的直通机制，每个销售身上都背着转化率KPI。
这套打法跟IBM当年打造“销售铁军”的思路类似：当年IBM销售团队有个狠招——死死盯住客户需求，连打印机耗材都搞订阅制，客户每多印一张纸，IBM就有钱赚。
说到底，再好的服务，最后都得看订单数和利润表说话。在新能源这片红海里，企业拼到最后就比两件事：能不能把每个业务环节拧出水分（极致降本增效）；能不能把客户关系变成自来水管道（持续的现金流）。
蔚来还有三张手牌
商业史上的深度转型往往遵循“慢火效应”。
IBM剥离硬件业务后，软件服务利润率从-3%爬升至+9%用了5年周期，云计算转型耗费10年才重回行业第一梯队，当前，投入12年的AI转型仍在攻坚阶段。IBM目前以超过2300亿美元市值在全球科技版图中扮演关键角色。
蔚来的变革已经见到一部分成效，但当务之急是要按时盈利。在2024年三季度财报会上，李斌给外界的盈利时间是2026年，但他在内部表示，会力争2025年Q4实现单季度盈利。
李斌之所以敢把盈利死限提前，既是照顾资本市场情绪，倒逼组织进行深度变革，也是因为手里还攥着三张能兑现的牌。
第一张牌：矩阵牌——蔚来把市场切成了“高端-中端-入门”三层蛋糕：
主品牌定位30万+高端市场（ES6/ET5销量占比超75%），专攻利润；乐道品牌切入15-30万主流市场（首款车型L60交付量2024年12月破万），贡献销量；萤火虫品牌覆盖10-20万年轻市场（计划2025年4月量产交付），冲击规模。
这三个品牌定位不同，但其实是基于同一张网——高端车型ET9的900V高压平台技术直接下放给乐道新车；乐道L60与蔚来共用F2工厂生产线，零部件有80%是通用的。
说通俗点，这三个品牌跑的是“接力赛”：蔚来先把最贵的黑科技在高端车型上回本，再层层下放；乐道拿着这些现成技术省下大量造车成本，转头用销量给萤火虫铺路；等萤火虫量起来了又能倒逼供应链降价。跑着跑着就把这门生意跑通了。
第二张牌：技术牌——蔚来砸了400多亿研发费，投入全栈自研体系。
这套体系可以拆成四大块拼图，分别是操作系统（SkyOS天枢，相当于给车装了安卓系统）、硬件（神玑NX9031芯片，相当于给车装了大脑）、电池与换电、智能驾驶全自控（从摄像头、激光雷达到算法）。
传统车企造车像组装电脑（CPU用Intel、显卡用英伟达、系统用Windows），蔚来直接学苹果搞软硬一体，它目前是全球唯一实现“芯片+操作系统”全自研的车企。
但商业化速度和外部竞争是最大风险，蔚来需依赖规模化（如乐道、萤火虫品牌）和生态开放（换电联盟）破局。
好在，蔚来开始摸到一些门道了。例如，全国3000多座换电站，单站每天能赚两份钱：白天收车主服务费，每度电差价赚9毛；晚上当“虚拟电厂”利用峰谷电价差每度电赚1.2元。
头部站点实现单站盈利后，蔚来目前在重点布局高流量地段、动态调整服务费价格、加上宁德时代等盟友加入摊薄成本，估计会有更多站点转亏为盈。
第三张牌：用户牌——蔚来车主可能是车圈最疯狂的“自来水”。
别的品牌都在砸钱打广告，蔚来用户已经自发当起销售，根据多方数据验证，现在10辆蔚来新车中，至少有6辆来自老用户推荐。这个比例在汽车圈绝对是核心竞争力之一。
车主为什么愿意拿自己的信用给品牌背书？除了“得实惠”（推荐好友买车能换积分、换充电额度）外，还因为看中3分钟换电技术的便捷（少操心）和活跃的高端社区（有面子）。
相比之下，别人卖车是“一锤子买卖”，蔚来还有用户资产，而且这套玩法带来了真金白银—— 前期靠服务砸口碑，后期用户自动带来新客和收入。蔚来靠“老带新”把获客成本砍到4200元/辆（行业平均水平是7000元）；NIO Life商城一年收入30亿，平均每人额外贡献3000元收入。
但车圈竞争白热化，蔚来销售考核转向转化率，本质上是既保留老车主到牛屋喝咖啡的排面，又让更多消费者理解“花50万买的不只是车，更是社交资源”的价值逻辑。这决定了蔚来的用户护城河能否破圈到大众市场。
结语
蔚来正面临一场“既要面子又要里子”的竞争突围：既要保持高端调性又要规模上量，既要投入建换电站又要控制亏损。
不过，蔚来手里握着的牌面比当年的特斯拉好多了：现金弹药足（截至2024年三季度末，有422亿现金储备），且毛利率回暖快（2024年三季度，毛利率回升到13.1%）。
关键是，三张底牌打得很有章法：多品牌冲销量养活核心技术，技术迭代反过来提升用户体验，用户黏性又带来新客户循环。
蔚来能否在Q4盈利，关键看这三步棋能不能同步走好：刀刃向内的组织变革；乐道和萤火虫两个新品牌快速上量；换电网络商业化提速。
其实资本市场该换个角度看蔚来了——蔚来一直以来的两个优势是用互联网思维做用户、用能源公司眼光布局基建，现在这家公司开始用制造业思维算账、打仗，赢面可能比很多人想象中大得多。这场仗不仅关乎蔚来自身，更将影响30万-50万元高端市场的游戏规则。
*题图来源于蔚来官方微博。