沃尔玛要转嫁关税，但中国制造业不听话了_风闻

文｜熔财经

作者｜莫名

关税的蝴蝶效应，正在引发沃尔玛的供应链震荡。

最近，全球零售巨头沃尔玛因一则“要求中国供应商降价10%”的消息被推上风口浪尖。这一动作的直接导火索是美国特朗普政府的新关税政策：对华商品加征10%关税，叠加此前税率后，部分商品综合税率高达20%。

沃尔玛试图通过供应链端的压力传导，将成本转嫁给中国供应商，但此举遭到强烈抵制，甚至引发中国商务部约谈。

表面看是关税博弈，实则暴露了沃尔玛深层次的经营困局。

沃尔玛中国2025财年净销售额203亿美元，同比增长13%；山姆会员店贡献显著，增速超25%，但是，沃尔玛大卖场门店数量从2020年的412家缩减至2025年的296家，年均关店率超5%。

目前，按照中国制造业大盘来看，沃尔玛中国供应商平均利润率不足5%，要降价10%即突破生存红线，沃尔玛这是把很多供应商往绝路上逼。

增长乏力与战略失衡的双重挤压

沃尔玛的“降价令”绝非偶然，其背后是传统零售模式失效与全球化供应链话语权争夺的叠加效应。

沃尔玛正在陷入一种增长悖论，也即规模不经济的困境。

目前，沃尔玛长期依赖“低价-规模”循环，通过庞大采购量压低成本，再以低价吸引客流扩大规模。但这一模式正遭遇边际效益递减。2025财年沃尔玛全球营收增长5.1%，但营业利润增速（8.6%）远低于山姆会员店在中国的23.1%可比销售额增长。

当物理门店扩张触顶（中国大卖场年均关店26家），数字化投入（电商业务增长34%）又未能重构成本结构时，转嫁成本成为最便捷的“镇痛剂”，这是典型的“规模不经济”现象，即规模不能带来效率，则靠强行压价来转嫁矛盾。

但这种做法，实际上沃尔玛已经缺乏足够的底气能够执行下来——定价权博弈下，供应链主导权已经转移了。

沃尔玛曾凭借全球最大零售商的地位掌握绝对议价权，这是他敢于要求供应商的底气，但如今，中国制造业的升级正在改写规则。

这突出表现为价值中枢崛起，即中国供应商从“代工者”转向“方案提供商”，例如沃尔玛的供应商，某小家电企业自主研发占比达40%，议价能力提升。此外，很多替代沃尔玛的选择出现，例如拼多多TEMU、SHEIN等平台都建立了直接触达消费者的通道，削弱沃尔玛渠道垄断性。

作为对标，胖东来超市以80%直采比例、15%毛利率实现逆势增长，证明供应链深度整合比简单压价更具可持续性。

而沃尔玛仍停留在“规模压价”的旧范式，暴露战略迭代滞后。

短期止痛与长期毒药博弈，沃尔玛反噬自身才刚刚开始

沃尔玛的降价要求看似是应对关税的无奈应对举措，但傲慢的背后，对自身的反噬才刚刚开始。

这突出表现为三个方面。

首先是供应链断裂的风险。

有数据测算显示，若接受10%降价，广西某乳企毛利率将从15%跌至-2%。在这种情况下，一些供应商考虑转移产能至越南，但东南亚供应链成熟度仅为中国的60%，品质波动将冲击沃尔玛“天天低价”的信任基石。

然后是品牌价值折损。

目前，中国消费者通过1688、拼多多实现“厂货直购”，价差敏感度下降，但对品质要求提升。Costco等新外来者已经在通过会员制构建品质共识，而沃尔玛若因压价导致质量下滑，可能丧失中产客群。

最后是政策监管升级。

中国商务部的约谈释放明确信号，利用市场支配地位转嫁成本将受反制。

未来，沃尔玛将面临供应链合规审查、税务稽查、被本土零售联盟强化针对（如永辉+盒马对抗山姆）的可能性。

只有价值共创，沃尔玛才能走出困局？

沃尔玛的困局给所有跨国企业上了一课：在全球化4.0时代，企业必须具备“动态平衡力”——既要在商言商，更要构建共生生态。

转嫁关税本质是成本能力不足，而重构成本结构其实有很多路径。

如，数字化提效——叮咚买菜通过AI预测将损耗率从5%降至1.8%，沃尔玛中国电商占比仅15%，数字化空间巨大。

又或者，柔性供应链——ZARA的“小单快反”模式使库存周转比沃尔玛快3倍，中国服装供应商已具备类似能力

甚至，可能考虑建立关税对冲机制——参考特斯拉的全球产能布局，在墨西哥、东南亚设二级供应链缓冲关税冲击。

更进一步看，在价值分配权上进行重新定义，也是摆脱成本困境的重要途径。

例如山姆会员费收入占比超50%，就能摆脱对供应商价差的绝对依赖。事实上，类似的还有盒马模式，通过与2000家农场共建直采基地，利润共享使供应商降价容忍度提升至8%。

当然，对沃尔玛这种大企业而言，对政策红利进行战略卡位也是必须要考虑的。

例如，回归RCEP区域原产地规则，这方面，有家具企业曾经通过马来西亚分装，降低关税成本12%。或者建立跨境电商综试区，例如有深圳卖家通过“9810模式”出口，物流成本下降20%。

结语

关税战争下，零售业面临新的百年变局，需要有新的生存法则。

沃尔玛的“降价风波”本质是工业文明时代商业逻辑与数字文明时代用户价值的碰撞。当“成本转嫁”的旧剧本遭遇“价值共生”的新规则时，企业的胜负手不在于短期财务技巧，而在于能否完成三个认知升维：

能否从零和博弈到增量共创，这一点，可以参考华为“供应链黑土地”战略；

能否从规模经济到范围经济，这一点，可以参考Costco用10%SKU创造90%营收；

能够从交易效率到关系密度，这一点，可以参考山姆会员店3年续卡率78%的启示。

关税从来不是问题的根源，认知边界才是。唯有跳出“成本焦虑”的陷阱，在不确定性中锻造动态竞争力，企业才能真正穿越周期。这或许就是沃尔玛事件给中国乃至全球企业最深刻的启示。

*本文图片均来源于网络

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