蔚来开始低调裁员，牛屋将迎来大变动，如何看待蔚来这一系列动作？_风闻

来源：雷锋网

雷峰网获悉，上周蔚来对UR  Fellow（售后客户服务 ）、PT能源部门、NIO House运营、售后门店等多部门及终端销售团队进行了不同程度的裁员调整，提供赔偿及调岗等裁员方案。此次裁员计划的重心除锁定在销售团队外，还将矛头指向了一直以来内部最重视的服务板块，涉及UR  Fellow部门、NIO House、售后门店等售后服务部门。

多位知情员工表示此次裁员比例应该在10%左右，不同地区会有一定差异。上海地区的UR  Fellow部门团队总人数为80人左右，此次裁员优化掉7至8人，裁员比例在10%，而深圳地区的UR Fellow团队裁员比例达到50%，部分被撤裁员工离开后已入职到目前正在建设用户服务的小米汽车。

蔚来员工对雷峰网表示，此次裁员的流程非常迅速，部分接受n+1赔偿方案的员工从通知到完成交接，仅过了20分钟。

01

蔚来瘦身，乐道合并

**此次裁员的核心原因或许可以归结为：组织架构冗余、人效比低。**UR Fellow部门作为蔚来的售后关系部门，也是蔚来车主售后服务输出的核心部门，该部门员工直接对接蔚来车主，并在车主用车过程中提供持续服务。

UR Fellow的设立曾被视为蔚来“护城河”式服务的创新之举，为蔚来带来了大量高端用户，成功塑造"海底捞式"高端服务口碑的同时，扩张的服务团队带来的成本把控和管理问题也开始暴露。

UR Fellow部门的裁员隐患，在团队组建阶段就已埋下，原先为匹配对标BBA的产品定位，与车主更快建立同频互动，UR Fellow团队成员多为海归等高知人群及拥有大厂经验的行业佼佼者，人力成本远超行业平均水平。

一蔚来前员工告诉雷峰网，蔚来设立UR Fellow，也意味着和其他车企相比，蔚来的车辆成本在车辆售出后依然在增加，并且这部分成本开支并不小，包含UR Fellow的高薪工资，解决用户诉求的各类经费，举办车主活动等运营支出。

除员工工资及活动服务成本的开支外，职能重复和管理问题也在该部门逐渐暴露。内部UR Fellow部门的职能即为车主们提供售后服务，大多数车主的售后服务需求简单分为线上问题诉求与线下维修需求。

蔚来内部人士透露，问题诉求方面的服务以及用户关系的维持是UR Fellow的主要工作内容之一，但同时UR Fellow与蔚来“用车服务大使”（即“小管家”）存在一定程度上的职能重复，例如，一些需要具体数据回答的用户诉求，仍然需要更具备”机器人“属性的小管家解决，以及用户的常规问题在小管家内同样能快速解决。这种重复的职能体系，也导致部分UR Fellow员工潜意识培养用户直接使用小管家解决问题，而此时UR Fellow这一职位的工作内容及实际意义也逐渐模糊。

对于用户线下维修需求，UR Fellow部门接到此类诉求后大多也只能对接到负责售后维修的技术部门，此时UR Fellow的角色更类似于车主与售后部门之间的联络员，部分员工认为这部分工作的实际意义并不大。

出现部门冗余，人效比不高等情况，多数员工认为主要原因是，蔚来内部及管理层对如何”落实服务“的思考并不够清晰，对UR Fellow 这一职位并没有足够明确清晰的概念及管理模式。

据离职员工反馈，UR Fellow部门的工作考核指标并不固定，甚至每个月的考核指标都不相同，有些指标变动甚至在当月月初才向下传达。更关键的是，有些服务考核会陷入形式化陷阱，例如要求每月完成30次线下用户拜访，部分员工为达标出现“打卡式服务”，而此类指标的考核也只能通过数据检验。

这种频繁调整的考核规则，不仅导致执行层疲于应对指标波动，也造成服务与用户价值的实质产生脱钩。当服务数据的可参考性被稀释，内部服务资源投入与真实需求间的错配矛盾，人效比低的问题也正加速显现，蔚来不得不通过精简组织来瘦身。

同样人效比不高的销售团队也纳入了此次裁员动刀的规划中，销售团队的裁员优化已于2月展开，精简人员与整治风气双线并行。

有熟悉蔚来销售体系的知情人士称：“2024年上半年，乐道上市之前蔚来曾大幅度扩张销售团队，深圳销售团队从200人扩张到了400人，当前蔚来的销售人员体系是与月销3-4万辆的能力匹配的，但整体销量未达预期“。短期内快速扩张销售团队，本意是为第二品牌乐道上市做团队搭建准备。

目前乐道已上市五个月，据蔚来官方披露的数据显示，截至至2025年2月乐道共计交付30722辆，月均交付为6000余辆。2025年的1月和2月分别交付5,912辆和4049辆，而此前乐道汽车总裁艾铁成给出的规划是”1月及2月冲击1.5万辆，3月破2万辆，四季度达到月销3万“，销售数据远未及预期。

据内部知情人员透露，目前乐道汽车总裁艾铁成从1月份销量未达预期后已很少露面，近期多场内部会议已由乐道汽车副总裁夏庆华出面主持。内部不少员工甚至偏激的认为艾铁成已经在进行离职交接，或许会因销量不达预期原因，兑现此前在2024广州车展上”不及格就下课“的承诺。

某猎头向雷峰网透露，蔚来销售团队约有1万人左右，去年年底的时候用一个多月的时间狂招了3000多人，为1、2月份冲一波销量做准备，但是乐道销量远不及预期，3000多人的销售团队，月均销量在6000辆左右，意味着一个销售月均只能覆盖2台的销量，当前阶段销售团队的产出结果并不理想。

一蔚来门店销售店长告诉雷峰网，此次裁员的同时也在不断释放管理优化信号，如通过倒查半年假试驾、假业绩等行为，整治团队风气。据了解，今年以来蔚来针对销售体系的考核机制已从过往的过程性指标导向，如每日电话触达量、试驾邀约数及潜客新增量等行为数据，调整为结果导向型考核，考核订单转化率及锁单量等实际成交数据，销售端采用效率更可视化的考核方式。

2

“花钱太多”下的转变尝试

“抓效率”的转变背后，蔚来正发现和直视自己的问题。

相较于其他车企，蔚来的融资投入数额一直居前列，2023年从中东机构阿布扎比CYVN处融得两笔33亿美元投资，2024年蔚来中国再次获得安徽国资机构33亿元增资。今年，2月28日合肥国资再次追加 28 亿。企查查信息显示，蔚来控股有限公司成立以来累计融资超千亿。

与众多新势力不同，蔚来的独特的换电模式，用户社区建设，让其不免成为超重资产运营，也导致烧钱不断，自 2018 年至今，蔚来累计净亏损已超 1000 亿元，过去4个季度亏损224亿元。

即使烧钱，作为蔚来当家人的李斌也一直苦苦支撑着蔚来的换电布局，不少投资人认为，不断新增的融资其实是李斌不断稀释的股权为代价获取的，李斌是在用时间去赌一个政策和可能的未来。

好在这个可能的未来开始有了一缕曙光。

在大资产投入下的换电网络逐渐形成规模后，国家政策方面也逐渐有了回应，3月6日，合肥市经开区发布公告，宣布将对开展新能源汽车换电模式应用推广的企业给予专项奖补。3月10日，上海市发布鼓励电动汽车充换电设施发展扶持办法，其中提到对后续建成的通用型换电站（能够实现跨品牌、跨车型服务）、非通用型换电站的换电设备，分别给予充电企业设备（专指换电装置充电系统和电池更换系统，不含电池）投资40%、20%的补贴。

蔚来换电补能情况目前也正在往盈利趋势发展，年初开工后，李斌就曾发布一条微博称，换电趋势越来越好，上海换电站已经基本接近盈利了。

同时也有多位员工证实，现在换电站已经逐渐盈利，一是原先动辄五六百万的建店成本已缩减至一两百万，二是蔚来充电桩可为其他品牌车辆提供充电补能服务，扩宽了经营面。

除换电外，用户服务也是蔚来一个很大的开销。投入较大的即在各大城市最繁华的地段，开设上百家「牛屋」提供专属空间。相传北京王府井东方广场作为国内最大牛屋，年租金近4000万元。抛开较大展厅店，普通规模的牛屋租金相对便宜些，大多是几十万到百万区间的年租金，但截至2024年三季度，蔚来在全国已有蔚来中心NIO House 176家，加上装修和运营费用，蔚来在这部分的投入已是一笔大支出。

按照降本增效的裁员规划，牛屋也出现在此次裁员名单中，相关知情人士告诉雷峰网，牛屋将取消店长一职，后续店长一职与牛屋销售职位合并，不再单独设立店长职位。牛屋里的部分运营及服务人员替换成第三方兼职人员，店内总人员由原来的八九人缩减至三四人，知情人透露目前深圳地区的牛屋已对外开放。

此次蔚来动刀UR Fellow、牛屋运营以及一些运营辅助部门岗位，或有意在清理前期“用户导向”下带来的组织臃肿及成本问题。而乐道作为蔚来新品牌，是承担销量增长最有可能的“生力军”，有望在今年获得更多资源投入。

雷峰网也从多位熟悉蔚来的知情人士处获悉，此次裁员，乐道方面相对安全，并有可能大规模扩张。自从去年9月，李斌发布蔚来汽车的第二品牌乐道后，李斌和市场都在期待乐道能够推动蔚来汽车的销量重拾增长趋势。但快半年过去了，乐道每月销量与规划销量差距逐渐拉大，情况似乎并不乐观。

作为打性价比标签的L60为何不受市场买单，”乐道的车大部分造车零配件都是和蔚来的车相同，但很多客户并不知道，甚至觉得这是蔚来的低端品牌，不了解也就很难购买“一乐道销售分析销量遇冷时表示。

而此前蔚来选择以独立体系推出乐道，意味着要重新搭建另外一套运营和销售体系，品牌、产品、渠道、换电售后的“再建立”都需要烧钱，当今乐道销量明显不足预期，在没有足够的销量支撑的情况下，蔚来目前的现金流也无法持续为乐道兜底，乐道的运转调整也有些迫在眉睫。

据36氪报道，今年2月28日，蔚来发布组织公告，将蔚来和乐道双品牌的交付渠道合并。同时，哈尔滨、银川、乌鲁木齐、西宁等偏远地区，乐道销售负责人也由蔚来区域公司总经理兼任。

有内部知情人士告诉雷峰网，蔚来接下来可能会将乐道与蔚来的渠道中后台进行合并，前端销售人员体系依然独立，此举措有望为蔚来内部品牌实现资源打通、降成本，增效率赋能。深圳地区一蔚来销售透露，深圳地区的渠道合并工作即将落实。

同时一熟悉蔚来的业内人士告诉雷峰网，蔚来后续可能会在乐道门店同步加上蔚来全新品牌的标签，利用蔚来的主品牌势能，拉动乐道品牌建设。

在销售体系建设方面，2025年蔚来重心将往下沉市场倾斜，计划加大对二三线城市的扩张。“和蔚来换电“县县通”计划打配合，对蔚来来说，换电站开到哪里，我们才能卖到哪里”一蔚来店长解释到。

与配备牛屋的一线城市门店不同，下沉市场将以更轻量的小型直营门店为主，一蔚来店长告诉雷峰网，蔚来在渠道侧的门店选址和建店策略上相对保守，往往会先在一个新区域开设路演店或快闪店，通过这种小投入的店铺筛选后，有市场潜力的快闪店才会转化为固定店铺。

该店长提到，目前这种小型的店铺是能实现盈利的，其所在店铺月租金及人员成本总计16万，每月能售出10至20辆车，可覆盖成本及盈利。其认为以这种轻量门店铺设下沉市场，是相对合理可行的策略。

此外，雷峰网从此次PT能源部门的裁员动向中获悉，该部门为冗余人员提供“回老家建设县县通”的优化方案选择，内部有意将原先在一线懂建设流程的人员下沉到“换电县县通”项目的建设中，提高项目建设效率，解决人员冗余问题。

售后服务体系虽未直接列出裁员名单，但实际调整已在推进，逻辑同样为“业务合并、人员复用、降本增效”。据广州地区售后人员透露，该区域售后业务未来可能整合至深圳大区管理。主要源于目前蔚来在售后板块提供的“服务无忧包”项目性价比不高，车主购买率持续走低，导致售后业务产出价值大幅缩水。

“清冗余、算成本、讲效率"的裁员底层逻辑，在蔚来新落地的CBU（成本业务单元）经营机制中得到更体系化的验证。根据36氪披露的详细信息，该机制将公司所有经营工作拆分为多个互不重叠的“基本经营单元”，每个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度，对应到实操层面，就是每个部门都要单独结算成本，所有开支必须指向可量化的经营回报。这种"全员背ROI"的管理革命，正倒逼组织从"不计成本做服务"转向"刀刃向内要效率”。

而此番通过裁员剥离UR Fellow、牛屋等高成本服务资产，收缩售后业务覆盖半径，将节省的现金流集中投向换电站下沉铺设与乐道渠道整合，本质上是在外部资本输血速度放缓后，蔚来内部正转变姿态找到更高效的生存公式。

一场和时间赛跑的战争正在拉开序幕。