华熙生物的“中等规模陷阱”_风闻

华熙生物，这一曾以玻尿酸原料垄断全球40%市场的巨头，正成为中国大健康行业“中等规模陷阱”的典型样本。

3月3日，华熙生物在公众号上发表的《从严治理组织、重返业务一线、重回创业状态——赵燕内部讲话全文》，引发了全市场的关注。

这既是一场对内部的喊话，也是一场反思：业绩下滑，不仅仅是行业的问题，更是公司内部的问题。

根据董事长赵燕讲话内容，对于华熙生物当前的困局，可以概括为几个维度：

组织架构变形，曾经高效灵活的运作模式逐渐僵化；员工激情消退，创业初期的那股冲劲与活力不复存在；此外，在战略方向上也出现了部分迷失，导致企业发展步伐有些紊乱。

简单概括为，**体量膨胀了，立身之本的内核却萎缩了。**实际上，这也是整个大健康行业，在过去几年遇到的共性问题。

在资本等一系列因素的推波助澜下，企业体量在短时间内迅速膨胀，但外在迅速扩大的同时，内功却没有跟上，导致陷入两难境地：

尚未建立起“大而不倒”的市场地位之际，灵活优势却日渐消失，主动调整面临着重重阻碍，处在一个悬浮状态。

如果放任不管，势必会造成企业核心竞争力削弱，经营业绩随之下滑。陷入这种“中等规模陷阱”的华熙生物，希望做出改变，但失去的时间与错过的机会已无法挽回。

如今的华熙生物，正在用自己经历与教训，提醒着每一个向前冲的选手，要时刻警惕、保持思考，避免陷入 “中等规模陷阱”。

/ 01 / 组织变形

企业陷入“中等规模陷阱”的根本原因在于多个方面，其中组织变形，可能是最大的困扰因素之一。

核心原因在于，企业的发展，通常是组织架构搭建在前，业务推进在后。因此，企业在发展壮大过程中，其管理架构也在以更快的加速度膨胀。这也必然带来几个显而易见的结果：

一方面，管理效率下降。决策链条短、市场反应快是biotech的一大优势，然而随着经营规模的扩张和管理半径的延伸，这一优势日渐削弱；

另一方面，成本的加速增长。人力资源投入和成本的增长会明显快于规模、利润的增长，但这些投入未必会换来核心竞争力的增强。

与此同时，环境在不断变化，企业的战略也需要持续迭代，过去设定的组织架构，可能与公司当下现状并不相符。

这些因素叠加，自然会困扰那些表面看增长势头不错的企业。看起来，华熙生物正是深受“组织变形”之困，用赵燕的话来说，就是**“组织、人才没有跟上时代的变化”。**

**首当其冲的便是团队战斗力方面的问题。**华熙生物反思认为，在过去企业高速扩张、迅猛发展的进程中，企业文化尚未得到充分沉淀，人才选拔缺乏足够的严格筛选，培育机制也不够完善。

这使得整个组织鱼龙混杂，混入了不少与企业所秉持的事业理念相悖、格格不入的人员，严重影响了团队的凝聚力与战斗力。

效率问题也逐渐暴露在台前。在华熙生物迅速壮大的过程中，为削减成本，公司选择了业务外包的策略。

然而，从实际反馈情况来看，这种层层外包的模式却带来了一系列弊端。公司制定的战略难以得到有效贯彻执行，核心能力的建设进程也因此被极大延缓，在市场竞争中逐渐失去了本应具备的效率优势。

与此同时，组织管理方面的问题也在不断发酵、持续放大。按照赵燕的说法，企业此前管理风格较为宽松，这种氛围在内部滋生了大量问题，尤其是“腐败”。

所以，在发言中，赵燕希望，华熙生物能够重返创业型组织。

/ 02 / 激情消退

在资本市场的喧嚣时期，企业家野心逐渐膨胀，但随后遭遇泡沫破灭的打击，不得不面对现实的降本增效……这样的例子并不少见，华熙生物与赵燕也成了其中之一。

一个细节在于，赵燕喊话“这个公司离开了谁都可以重新组织，唯一离不开的是我这个创始人”。这本身或许就是一种不成熟的表现。

这也提醒我们，与“人”相关的问题，不仅仅是组织，还有人本身。

高研发属性，决定了大健康企业的成功更依赖于人。有冲劲的管理层，与凝聚力较强的小而美团队往往事半功倍。

但随着创业年限的增长，规模虽然越来越大，核心管理层不可避免出现疲态。与此同时，企业可能因为人员流动性加大，整体氛围不再像过去那样充满热情。

这一转变，也必不可免地造成战斗力下滑。在这方面，华熙生物也遇到了不少的挑战。

一个核心问题是，**当发展速度快的时候，一些人开始飘了，以为是自己本事大。**飘本身不是问题，但心态带来的改变，可能会造成严峻的后果。

比如，不能在遇到需要变化的时候，做出改变。赵燕就表示，**团队中有人一旦碰到问题，就开始抱怨，遇到点困难就抱怨组织，抱怨条件不够，抱怨市场风口不对。**换句话说，并没有去反思，是不是自己能力跟不上了。

飘之外，高速发展带来的丰盈的财务资源和影响力资源，也使得团队很快就失去了在资源稀缺的创业状态下，解决问题的拼劲和思考能力，造成当前不给大笔预算什么事都干不成的局面，滋生了腐败、利己、走轻松捷径的思想。

甚至，赵燕喊话，那些伪管理者，没有创业精神和责任意识，除了花钱外包和要资源，拿不出实战思路，这批人是时代必将淘汰的对象。

对此，赵燕表示，华熙生物需要回到创业型组织。创业型组织的人才特点和建制型企业是完全不同的，建制型企业的流程是约定好的，靠按部就班的规定分工、规定动作驱动，而创业型组织是自我驱动，团队可以自我寻找问题，发现问题、解决问题。

玻尿酸巨头在市场的毒打下，终于意识到自己患上了“大公司病”。

承认有病是一种态度，敢于治病才是一种能力。

/ 03 / 战略“迷途”

对于华熙生物当前的困境，赵燕更多将其归咎于人、组织，但以其为首的管理层在发展中遭遇的战略迷途，可能也是非常关键的要素。

企业的战略并非一成不变的。对于规模接近“中等”的企业来说，情况可能更复杂。

这些企业往往已经具备相应的基本盘，并且在商业化方面也已经取得了不错的成绩。但同时，为了跨越“中等规模陷阱”，又必须基于现有的基本盘，进行战略的升级迭代。

挑战也由此而生。是否能够预判行业走向，做出精准的应对；以及是否能够保持战略定力，不随波逐流而是深耕细分领域，是必答题，将会成为左右企业发展的根本。

很显然，华熙生物在过去，并没有很好的回答了这个问题。以原料药起家，但华熙生物并没有满足这一点，随后逐步拓展，一度形成了“四驾马车”的布局——生物活性物原料、医疗终端、功能性护肤品、功能性食品四大业务板块。

只是，“四驾马车”的现状却让人焦虑。公司最核心的功能性护肤品业务遭遇重创，四大品牌润百颜、夸迪、米蓓尔、BM 肌活已经全部不在当打之年，收入大幅下滑。医疗终端业务收入主要来自玻尿酸，在越来越红海的情况下，挑战重重。

至于功能性食品业务，则正在悄无声息中消失。华熙生物早在2021年就推出了玻尿酸饮用水品牌“水肌泉”、透明质酸食品品牌“黑零”等。

然而，市场质疑声不断，“口服玻尿酸到底是不是智商税”的讨论一度成为热议话题。如今在2024年中报中，已经没有提及其收入规模，似乎已经宣告了华熙生物从医美到食品扩圈的失败。

在“三驾马车”相继遭遇挑战的情况下，华熙生物近两年战略重心开始往原料端转移，策略是发展“合成生物”技术。赵燕也曾多次强调，华熙生物是一家生物科技公司，而非单纯的化妆品公司、原料公司或医美公司。

虽然在《从严治理组织、重返业务一线、重回创业状态——赵燕内部讲话全文》中，赵燕多次表示，不要追逐热点。但在提出“合成生物”概念的那几年，“合成生物”本身也就是资本市场最大的热点，更多的还是概念。

2024年，华熙生物收入规模53.7亿元，但同比下滑11.6%；净利润1.64亿元，同比下降72.27%。战略推进的不成功，让规模反而成为了华熙生物的负担。

/ 04 / 总结

作为商业世界中客观存在的规律，中等规模陷阱是任何一个行业，任何一家企业都会面临的问题。这也迫使每一家在极速发展过程中的企业，需要时刻警醒自己，掉入中等规模陷阱中去。

2019年科创板上市时，华熙市值一度突破1500亿，如今徘徊在200亿关口。

眼下，这场被市场关注的刮骨疗毒，与其说是自救，不如说是对中国生物科技企业的一次集体叩问：

谁能在规模与能力的平衡木上站稳脚跟？