第十七章 沦落 “贸工技”蜕变核心破坏力_风闻

陶勇求索之路

《联想做大 华为做强》作者、知名IT作家、前媒体人。创作声明: 内容包含剧透1998年3月30日，《计算机世界》报发表了柳传志撰写的《贸工技三级跳》文章，以此为转折，联想从此由“技工贸”彻底转到“贸工技”。

联想是靠贸工技发展而来的，但是在转型技工贸并获瞩目成绩的情况下，却突然暗淡转身，从中点回到起点，再搞贸工技。其实，都是“倪柳之争”惹的祸。

倪光南院士的资料说：“柳传志从1998年后提出并大肆宣传‘贸工技’口号，这对促进微机销售没有任何积极意义。柳传志宣传‘贸工技’一方面固然是为了贬低倪光南，另一方面，当杨元庆将联想微机推广取得巨大成功时，他想给人一种印象，似乎杨元庆的销售策略和业绩都来自于他的‘贸工技’口号，是在他领导下取得的成绩。”

在笔者看来，柳传志关于“贸工技三级跳”的言辞，纯粹是“颠倒黑白”的“异端邪说”。

一、“贸工技”战略廿年十数次调整

——“贸工技”战略的提出

也许今天的人们感到奇怪，联想为什么放弃技术研发？请听我继续讲述。

1995年6月30日，联想集团免去倪光南总工程师职务；与此同时，联想撤掉“总工程师”职位，认为这是“前苏联体制的产物”并永久地废除。

原来研发中心所有人员全部下放到事业部的研发部门，由事业部总经理领导。于是，联想的研发人员自嘲：“倪院士离开联想，我们一下子年轻了很多。以前是爷爷，现在是孙子。”

1998年3月30日，《计算机世界》报发表了柳传志撰写的《贸工技三级跳》文章，以这篇文章为转折点，联想从此由“技工贸”发展战略彻底转到“贸工技”发展战略，联想几乎取消了所有研发，发展ASIC技术的努力也中止了。

1996年到1997年间，联想曾经组建了技术中心，但不久解散。从此，联想的研发主要为销售市场服务，联想更重视通过市场、营销渠道的整合来实现变革，于是，早期参与联想技术研发的骨干基本上都离开了。

不过，关于联想技术中心的解散，按倪光南院士的说法似乎是柳传志针对而做。但笔者曾在网上看到一种说法，倪光南开始告状后，技术中心的人都支持倪光南院士，因为该中心的研发人员大多数是倪光南的学生，这些学生整整几年不安心研发工作，都在等着倪光南把官司打赢，柳传志一怒之下解散了技术中心。

在笔者看来，柳传志搞贸工技应该出于无奈——因为除去倪光南，没有总工程师的合适人选，继续搞技工贸战略，可能会有困难。

此外，笔者认为，当初中科院让倪光南出局的决定显得草率——其实应该让柳传志“出局”——因为他对经商长袖善舞，当时中科院和计算所都有不少公司，这些公司任选一个给柳传志，只要给他提供相应条件，柳传志再搞贸工技一定同样会风生水起。

而倪光南院士留在联想，给他配备一个年轻的负责人比如杨元庆，倪光南院士一定会在芯片领域大有作为。

事实上，离开联想的倪光南院士虽然后来几经周折，但最终“不计成本”、“不遗余力”地帮助自己的博士生刘强研发出进入国内行业芯片十大排名的君正芯片——这是倪光南院士获得可观君正芯片股票的原因、当然也是实至名归！

联想“回归”初始的“贸工技”战略后，指导思想是：“以贸易为突破口，实现贸、工、技三级跳”。

实施“贸工技”战略的联想，销售始终是主导。“一般是市场上什么火，我们做什么产品规划，然后给研发要支持，整个环节里，研发基本是最底下的一环。企业的激励机制跟研发也没什么关系。”曾经的联想技术部门员工披露道。

从此以后，贸工技的联想不重视技术研发，有关研发投入也逐渐减少。

根据2006年——2015财年财报显示，联想历年的研发支出中，仅2015财年的研发收入占比达到2.6%，其余年份均低于1.9%。过去10年，联想累计投入研发成本44.05亿美元，尚不及华为去年一年的研发支出。2015年，华为研发投入596亿元，研发收入占比15%。最近，联想离职员工透露，“有时候，联想研发支出还比不上联想从政府申请到的研发项目补贴。”

2001年，联想分拆为杨元庆主政的联想集团与郭伟领军的神州数码有限公司，同时成立联想控股集团，在法理上继承联想身份，统辖联想集团与神州数码。联想集团继承联想PC等核心业务，神州数码与“联想”品牌分割，重立门户、另起炉灶。不过，联想的拆分最后是不成功的，因为现在神州数码已经不属于联想控股下属企业——联想控股对它不具有控股权。

继承联想主体业务的联想集团（以下简称“联想”）的“贸工技”战略其实仅有“贸”而无“工技”——联想PC核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等始终缺乏自主技术研发、遑论生产——只能进口或者其他供应商提供来组装。

最要命的是，联想实施“贸工技”战略以来，实际上处于混沌状态,所谓“贸工技”仅仅停留于口号。事实上，联想就此长期处于无战略状态—— 20多年间，联想“战略”曾经历过十数次重大调整，首先是多元化战略的失败，给联想很大打击：投资2500万美元试图创建中国第四门户网站“FM365”，但由于诸多因素，这个项目没有获得成功。还投入3537万美元收购“赢时通”也没有获得预期的效果…… 2001年，联想首次大规模裁减大陆员工，几百名网站人员被辞退；2004年3月，联想集团又一次裁员，在三个小时被辞退占公司员工人数5%的600员工。

2001年，联想营业额200亿元左右，而到2008财年，联想净利润亏损2.6亿。到了2015年，不仅再次出现重大亏损，甚至在2016年还卖掉办公楼等救济。

其间，联想进行了一系列并购，希望通过并购的方式，实现技术升级换代，以替代自主研发技术。但是，买来的都不是核心技术或最前沿的技术，相反，都是他人放弃的东西，这些技术容易遭受淘汰，这就面临风险。

联想对IBM个人PC业务的并购帮助自己的品牌由国内知名品牌跃升为国际品牌，但是这种没有自主核心技术的品牌却面临“空芯化”的结局。“在收购IBM，跟人的感觉好像是为进军全球市场走捷径，市场的确买到了不少，但核心技术和创新精神却没有延续。”当年一位业内人士评述道。

然而，对摩托罗拉手机业务的并购，却使联想难以消化，2015年联想亏损8.7亿就与此相关。

此外，收购IBM的服务器业务，也没有给联想带来更多价值。

收购IBMP业务，更是指“上当受骗”，当了人家卸包袱的接盘侠。当然，笔者认为联想就此把国内产业链扩张为全球产业链，并把联想品牌由民族品牌升级为世界品牌也是成功收获。

联想从上个世纪80 年代末起耕耘二十多年，直至今日作为核心技术的芯片还是用英特尔的、操作系统用微软的，无法形成自己的产品差异化及成本最优化，最终陷入一味的价格战结果其利润“比刀片还薄，需要毛巾拧水的本领。”所以，联想曾提出“告别PC”——事实上，迄今为止联想根本无法“告别PC”，而且主业还是依靠“PC”，但是，联想多年的全球PC老大的地位也曾被惠普取代、虽然现在失而复得。

受制于人的联想PC长期仅有1%利润的残酷现实令人唏嘘。

1996 年，联想位列“中国电子百强企业”第一名，华为第二十六名。2009 年开始，华为几乎一直高居于“中国电子百强利润”第—名，而联想名次逐渐滑落，如今已经难觅榜单。这说明只有有了真正基于核心技术实力发展的销售额增长，才是可持续性的健康增长。一次芯片的投片，需要几十万上百万的资金投入，而一个细微的错误就会让这次芯片的投片失败，但华为公司并没有因怕失败而不敢放手让年轻的工程师们去担当重任。华为公司的勇于放手，也使年轻的工程师能得以迅速成长，从而使基础研究部在很短时间内的芯片设计水平有了较大的提高。

联想华为都是从“贸工技”起家，在转型升级到“技工贸”，然而，联想因为内部管理层变故，改弦易张重回“贸工技”发展战略，结果差强人意。为此，我们从两家企业约40年发展历程可见：“技工贸”对联想华为都是核心竞争力，而“贸工技”对华为与联想曾为权宜之计、但对技工贸之后的联想则是不折不扣的核心破坏力！

二、柳传志“贸工技”冒进十年

有人曾问柳传志，“未来联想是想做强还是想做大?”柳传志犹豫了半天回答说：“那还是做大吧!”

1996年柳传志接受中青报的采访，把“提倡了十年的‘技工贸’道路改了一个顺序，变成了‘贸工技’”。

1998年对于来联想来说是不同凡响的一年，堪称“彪炳”联想发展史册。

这一年的3月30日，《计算机世界》报发表了柳传志撰写的《贸工技三级跳》文章。

柳传志在《贸工技三级跳》宣扬道，高科技产业化的内涵是科研成果、规模生产、规模经销三个部分的结合。其中规模营销是龙头，它既是科研、生产投入的保障体系,又是把科研、生产成果转化为效益的制高点，只有这三者的有机结合，才能产生可观的经济效益。

而高科技产业化中实现科研成果、规模生产、规模经销有机结合方式之一，就是像联想那样，在企业内部实现科研、生产、经销一体化。

柳传志声称在中国高科技产业化需要解决的突出问题，是企业必须学会规模营销。

柳传志以联想集团下属的联想电脑公司（主营联想品牌的PC机）为例，试图说明经销在高科技产业化中所起的作用：经销是一门大学问，而规模销售为高科技产业化奠定了坚实的基础。

柳传志特别强调所谓“规模销售”在联想发展中的“作用”：联想PC机销售连续4年年平均增长100%，而利润每年平均增长超过了180%；市场份额由4%增到10.5%；在中国市场上排名第一，拉大了和第二名的差距，进入了亚太十强行列。联想在和外国电脑产品进行的第一回合较量中，研发、生产、销售三项大获全胜，其中生产和销售起了决定性作用，而经销的成功则为整个战役的成功奠定了基础。

柳传志还专门用杨元庆在关键时刻扭转联想销售败局来证明自己的观点正确。

1994年，杨元庆受命组建微机事业部，首先确定了销售模式，立排众议将销售对象明确为代理经销商(以前是代理和终端用户混杂)。然后研究如何吸引代理，进而如何管理代理（主要是价格政策和返回货款政策）。在CPU、DRAM价格急剧变化时，PC机好像新鲜水果不能久存，因此保证库存周期最短成为关键，而准确的市场预测是基础。例如，如何尽量准确地预测市场，如何根据市场需求推出适合不同用户的新型机型，如何管理好庞大的服务网络；如何进行产品营销，如何在不同行业、不同类型用户中进行市场宣传；如何在上述所有活动中实现低成本和高效益，等等。在这些问题上，联想电脑公司都有深刻的理解和正确的行动，因此取得了骄人的成绩。

柳传志因此说，从联想电脑公司的例子可以看出，在PC机形成规模产业的过程中，以销售开拓市场，以科技促进生产,提高效率，形成更大的产业规模，走上一条成功之路。柳传志为此得出结论，联想的经验说明，“以贸易为突破口，实现贸、工、技三级跳，才是目前我国高新技术产业化的一个最佳发展策略。”

当年，业内人士阿果在针对柳传志这篇奇文分析道：简单地解读柳传志的“贸工技”路线，是不是可以描绘为：1988年代理AST微机在国内市场销售拎得第一桶金，是为“贸”；1990年结束AST的国内代理，生产联想微机，是为“工”；这以后紧紧围绕联想微机的制造与销售，整合中科院的、计算所的、联想自己的各种技术和人才，求得联想的持续发展，是为“技”。在这里，联想的基因似乎在于以销售为核心的制造业产品运营。

事实上，柳传志曾经在1988年3月中科院思想政治工作研究会上作了如下发言：“我们主要以倪光南同志发明的联想式汉卡作为拳头产品，作为龙头，带动起整个经销。”

而恰恰在1996年3月11日，柳传志在《北京科技报》上发表了题为《联想集团的战略设计》的文章，文中柳传志表示，联想的计划“称为海外发展三部曲：第一步……。第二步建立一个集研究、生产和销售的技、工、贸一体的跨国公司。”“在1989年底，我们开始了第二步办技工贸一体的产业。这一步就困难多了，用了四年多时间。”

前后，柳传志的观点截然不同，来了个一百八十度的大转弯，用他自己的话说，就是“拐了个大弯”，实在匪夷所思。

柳传志这篇颠倒黑白、对技贸本末倒置的文章出炉，标志着联想彻底与技工贸发展路径分道扬镳。

三、“联想撞南墙后:走倪光南曾倡导的‘技工贸’”

“‘贸工技’是挥刀自残？”2005年8月，《伪相》刊登了一篇评论文章，《柳传志——“联想教父”之误》。

文章指出，因为“贸工技”的推行，使得联想在经过2000年的辉煌之后，开始战略转型，四面出击，企图复制N个联想。尽管2001年4月杨元庆正式掌管联想时，曾明确提出技术突围的口号，但“冰冻三尺，已非一日之寒”。因为没有有力技术力量的支撑，联想不但在其他领域纷纷铩羽而归，连起家之本——联想PC也开始后院难保。痛定思痛，联想不得不全线撤退，重新回归PC主业，并把国际化作为联想做强做大的主出路。

柳传志在收购IBM 后也公开提出，“贸工技路线到现在已经告一段落。”“IBM的技术正好可以弥补联想的短板……当初我们选择收购，主要是冲着IBM的笔记本去的。”

说到收购IBM个人电脑业务，联想在技术上其实没有获得什么、IBM的技术并未成功整合进联想的PC技术中。

“历史转了一个圈，终于又回到了原地。只是此原地已非彼原地，只是花那么多钱去买别人不要的产业和技术，其间的成本，实在太高了。”《伪相》文章对柳传志“贸工技”的精辟注脚在于，“没有‘中国芯’的联想，注定无法成为美国那类气质的公司或者后来日本那些挑战者的公司：前者掌握了标准，后者为改变标准而斗争。”

“联想撞南墙后:走倪光南曾倡导的‘技工贸’。”2010年4月26日，网易新闻中心转发了一条源自新华网的文章，赫然出现的文章大标题之下是这段引语：“柳传志在2009年年初的再次出山，也再次成就了他个人在联想发展史上的一段神话，然而，这段神话来的稍显晚些，如果早点转到倪光南倡导的‘技工贸’战略，或许今天的联想，就是华为那样的专利王者。”

这篇文章是《中国经营报》对柳传志的专访。采访中，柳传志虽然强调“联想‘贸工技’起家”、言下之意当时回归贸工技算是“返璞归真”，但他也明确表示“从技术上我们确实到了突破现有格局的最佳时机”，也就是说，联想依然要走“技工贸”之路。

而倪光南院士当时的评说是：“2001年杨元庆当上联想CEO后，因为不好公开否决‘贸工技’，所以才提出‘技术的联想、服务的联想、国际化的联想’口号，把技术摆到了战略转型的第一位，试图纠正‘贸工技’发展路线之偏差，但在柳传志绝对掌控的联想，杨元庆的努力不能根本改变‘贸工技’道路方向，只是稍微增加联想产品的技术分量而已。

2001年，联想分拆为杨元庆主政的联想集团（新联想）与郭伟领军的神州数码有限公司，成立联想控股集团，在法理上继承联想身份，统辖联想集团与神州数码。联想集团继承联想的PC等核心业务，神州数码与“联想”品牌分割，重立门户、另起炉灶。

实际上，新联想发展方向依然在柳传志总控之下，有观察家评论：“杨柳依依”是柳传志故弄权术的“虚晃一枪”——把杨元庆推到前台，自己幕后操控，杨元庆只有9000万以下的事务决策权——收购厦华手机部分就是一个例子——收购IBM时联想控股管理层大多不看好、杨元庆通过柳传志说服大家才成。联想这几年一路不顺是因为柳传志“退位”带来的主体缺失和他的“占位”而形成的管理真空，从而使得联想的战略无形中“走调”。

2001年4月20日，联想集团新财年“员工誓师大会”召开，新上任的总裁杨元庆宣布从2001财年到2004财年的三年规划:当年实现280亿元营业额，以后年增长率50%，利润增长率40%。到2003财年，整个营业额将达600亿元。在5至10年内，联想要跨入世界500强的行列。联想远景目标是“技术的联想、服务的联想、国际化的联想”。但当年营业额才200亿元左右，而到2008财年，联想净利润亏损2.6亿美元。

而柳传志独自掌控的联想控股开始非主业多元化、则积极跨领域“发展”，引进战略合作者与资金，投资房地产、物流、餐饮等等，柳传志意图建成“第三个、第四个、第五个联想……”

此时的联想控股，已经不是严格意义上的计算机企业。而作为联想控股利润最稳定来源的“融科置地”，其问题已经远远超出“技工贸”和“贸工技”之争的范畴了。

杨元庆麾下的联想集团投资2500万美元试图创建中国第四门户网站“FM365”未能如愿，“花3537万美元收购的‘赢时通’也在股票市场引起消极反应”。

……2001年，联想首次大规模裁减大陆员工，几百名网站人员被辞掉；2004年3月，联想集团又一次裁员，在三个小时被辞退占公司员工人数5%的600员工，联想研究院员工毛世杰亲眼目睹同事一个个被辞退，进而有感而发写下网上盛传的《公司不是家》一文。

“对于自身能力、市场误判和盲目乐观，让联想一次又一次落入战略跟随的陷阱。” 建银国际（中国）并购与融资部董事总经理兼研究中心主任郄永忠博士如是评价。

事后，柳传志也承认自己当时脑子发热。

“联想虽然依托技术力量强大的中国科学院，但其本身的技术研发与产品化能力并不强。“铭远咨询高级合伙人何平这样点评，联想2001—2004年转型失败，其实是其战略的失败。联想“以IBM榜样，成为国内IT服务业的重量级企业”的目标是一个不适合联想的目标。IBM转型的成功是以其强大的技术开发与整合能力、宽广的IT产品线、服务于大客户的多年积累为基础的，而联想在确立这样的目标前的情况却正好相反。

2004年12月16日，南方网财经频道“财富之星”板块刊登柳传志专访，柳传志声称，“联想贸工技积累已够，将尝试技术突破”。他同时又称，“当年联想选择贸工技道路是一个迫不得已的做法（所谓不得已是因为倪光南出局、无人填补缺位——笔者注）。当时的联想既没有资金积累，又不懂得企业管理，没有销售渠道的时候走的一条路。” 然后柳传志坦白：联想要想真正在行业里面做到突出领先的地位，甚至能够对中国，或者再大一点对人类有所贡献的话，“技术的创新绝对是十分重要的”。

遗憾的是，联想无论怎么“尝试技术突破”、“技术的创新”都无法再现昔日辉煌。个中原因在于，除了“贸工技”对联想研发能力伤害过重，短时间也难以复原之外，联想当时的企业文化则是技术创新的“阿喀琉斯之踵”，成为严重制约技术研发的瓶颈因素。

“联想非常强的企业文化，使得只有能够适应这块土壤的生物才能够生存，好的方面，是它非常有凝聚力，非常整齐划一，大家说一样的话、做一样的事，为一个共同的目标努力奋斗，就像联想所希望的那样，是一个‘斯巴达克方阵’，非常有战斗力。但是不好的方面，使得它无法兼容异端和其他文化，这也就是联想为什么始终无法在研发领域和其他创造性的工作上，取得成就。典型的例子比如软件，联想非常想涉足软件领域，但是自己的软件事业部搞了几年还是扶不起来的阿斗，但是联想只投资不管理的金山，却成绩不错。” 吕彤在所著的《联想喘息》中写到——吕彤先后担任联想FM365网站内容主编、联想信息服务事业部高级经理。

“变量的土壤破坏了，还会有magic吗？”发出这么一声天使之问的人是梁宁、天使投资基金极客帮创始人。

1995年，梁宁大四时作为联想招聘的实习生进入联想集团，曾在联想集团总裁办任职，先后任联想程控交换机部总经理罗争秘书、联想集团产品事业部副总经理等。2001年梁宁追随倪光南从事“中国芯”事业离开联想。

多年前，网上一篇流传甚广的柔美之文——《你还在强调狼性文化吗？》就是梁宁所作，文中，对联想有一番评述：

“2014年，联想成立30周年，上市20周年，市值100亿美元，相当于半个小米。如果问我，市值100亿美元的联想，和市值1000亿美元的腾讯相比，缺什么？我想：缺变量的土壤。”

“从1997年放弃通信业务，2000年尝试互联网失败，手机业务的反复，包括媒体报道不多的对几家软件公司的并购整合的失败。”

“再看联想投资的特性，也偏爱重资产型项目。房地产、租车、农业……资产价值高，对核心资源的控盘力和运营团队的执行力要求高，对人的创造力依赖度不高。”

与吕彤异曲同工，在梁宁看来，联想“入模子”文化扼杀了创新思维，她还以腾讯为例，因为没有“入模子”，“慢慢形成了腾讯的丛林文化。腾讯的多个重要产品，QQ秀、QQ音乐、QQ游戏……包括微信，全都不是（像联想那样——笔者注）总经办自上而下工作计划的产物，而是自下而上来自丛林生态。”

文末，梁宁问到：“变量的土壤破坏了，还会有magic吗？”

事实上，联想集团也一直在发展自主技术，并具有大量专利，但在倪光南院士看来，大多是实用新型和外观设计专利，其价值比起“专利之王”华为的大量涉及芯片技术、硬件技术、软件技术、通信技术、网络技术、存储技术等等的发明专利来，还是存在差距。

正如联想集团管理层前高管吕彤曾说的那样：“联想能够拿出来炫耀的，其实只有电脑生产的应用技术。没有人能够否认应用技术的巨大作用，但问题是满大街‘联想走近你，科技走近你’所向人们昭示的，可不是一个大型加工厂的形象。由于计算机技术在它刚刚出现时所表现出来的高深莫测，把中关村所有跟电脑有关的企业，一股脑都套上了高科技的光环，卖电脑的、组装电脑的，全都算上了高科技。但难道它们自己也自认高科技了不成？”

四、闻所未闻的联想研发故事

不过，上述对联想的批评基本还是在2000年前后时段，但也许人们有所不知的是，联想除了在CPU、操作系统放面无所作为外——我近年猜测联想在此两个领域受制于人——因为英特尔与微软绝对不能容忍联想自主开发、否则断供。联想在PC技术其它领域一直积极创新研发。

2024年12月3日，笔者好友在微信朋友圈转发一篇文章《和绚丽无关|曾经联想》，这是公号作者“丹青语堂”采写联想笔记本电脑技术项目经理包海东，大量披露联想笔记本电脑技术自主研发的诸多细节，并且强调这些不断扩大广度与深度的创新研发来自联想顶层指示与推动，从而又一次颠覆笔者既往认为联想只做销售不做研发的片面看法。

事实上，联想的技术研发经历了从OEM到ODM之积极进取过程。

OEM是 Original Equipment Manufacturer 的缩写，原始设备制造商。最典型的就是富士康是苹果的OEM商，苹果授权富士康贴牌生产，富士康按照苹果的要求来生产产品，而技术、关键设备等均由苹果即它的上游品牌厂商来提供。ODM则高级了许多，拥有原创设计能力，可以按照品牌方的要求、定义，提供从设计到组装等一系列服务，ODM自主权高，利润自然也比OEM更高。它的全称是Original Design Manufacturer，原始设计制造商。在全球电子制造产业链中，普适性最高的代工模式是ODM，二十余年来它一直是产业链中不可或缺的部分。

2004年联想收购了IBM PCD业务，在这个过程当中联想收获了1500多项专利，进步是跨越式的。”这一场被称为“蛇吞象”的并购，让联想大大缩短了黑暗中摸索的过程，但甄别、学习、吸收的过程也绝不容易。

包海东管理的联想消费笔电系统开发团队，从最初的十几个人发展到五十多人。“2007年，和仁宝合作出14寸雪山版笔记本时，联想笔电无论是从产品设计，还是品质、性能上都可以和世界一线的PK了。雪山本卖得很好，A面是白色的珠峰。

2011年联想对标苹果轻薄本做的一个样机，首次尝试量产“铝冲压+CNC工艺”。

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从最开始只能做一点简单的测试、改个logo（标识）就拿出去卖的OEM阶段，到通过管理ODM完全实现自主研发，再到拥有自主品牌，研发、生产、全球销售，包海东亲身见证了联想笔记本电脑的销量从十几万台到突破两千万台大关，走上巅峰、成为世界第一。

总之，这篇文章令笔者获益匪浅，所以，当然要打赏啊！

另，2010年下半年笔者购买的第二个笔记本电脑就是联想的，其实我买第1个电脑的时候正好是非典期间，联想总部放假了。不然，我可以拿到联想万元笔记本8折电脑（之前采访过联想）。没办法非典期间就近买的神州烂本子、八千元，是我用的所有电笔记本里面的唯一烂本子。

神州本子经常做系统，但是，用了联想以后，系统一键还原就爽快多了，当然它的一键上网也不错。后来，2014年初。在倪老师家，他看到我的联想本子表面有点脱皮，然后就说“工欲善其事、必先利其器！”给了我两张5000元面额的现金卡，让我买一个新电脑。我就买了一个苹果笔记本——其实联想本子还能用、才四年啊，但估计是不是老人家不喜欢我用联想东西啊。苹果用了6年以后呢，合作企业送我一个戴尔，但散热不行、老黑屏。之后买了个华为五千元本子打游戏、坦克世界、装甲战争和空战游戏。其实所有电脑都有散热焦虑，但是，苹果联想还可以。最好是苹果，联想长期的整合工艺技术其实不错。华为笔记本，专玩游戏打坦克世界、装甲战争，但是散热不如联想，而且用四、五年屏幕开关螺丝就松了，感觉不如联想，戴尔更不如联想。现在用的华硕，2012年买的最高游戏配置版、可不到一年就黑屏返修、而且拿回来不久又再次返修，其实当年联想本子还没那么夸张、印象中没出现黑屏啥问题。不过，头两年也听说一家大型民企，人手一台联想笔记本，但出去跟客户洽谈业务、演示文档时，突然黑屏，而且频频出现此类情形，于是，全部换成国外品牌，估计是苹果吧。

关键戴尔、华硕这些厂家被联想打败了，他们市场萎缩、营收下降，就偷工减料做产品，不然，怎么那么容易黑屏啊？而且黑屏就要关机、开机，非常麻烦，典型的傻逼电脑。华为主要是后起之秀、有些仓促，所以，略微粗糙。

因此，下一个笔记本华为可能不会买了，戴尔、华硕之类更不会买，肠子没悔青，但感觉不值得买。