京东外卖，只能是“当下的正确”_风闻

**“**模糊的正确胜于精确的错误，

当下的正确优于模糊的正确。****”

有这么一个周期性的问题，人们就商业模式和技术创新之间究竟哪个更重要的讨论会呈现周期性的结果倾向。

在大多数时间里，商业模式其实都在主导着商业世界的运作方式及其效率和效益的呈现，只有在少数时间里，技术创新所带来的成本和效率的嬗变才能够突破由各类商业模式所圈定的边际曲线。

很有可能，在当下的这一时期和语境里，技术创新将会重塑未来的商业世界。

所以，在这样的技术创新和社会思潮中，大型集团或科技型公司如果仍然在商业模式里寻求变化和改进，那么在价值观感上将很容易被市场和舆论所诟病，认为其已经不太能够具备支撑公司长期增长的要素条件和能力。

这种模糊的观感当然也有可能是正确的判断和结果，所谓“模糊的正确远胜于精确的错误”，长期来看，如果大型集团或科技公司没能够有效参与到这一轮的技术创新中，其长期的发展逻辑必然会是偏负面的体现，那么其也就很难获得/维持较高的市值或估值。

近期京东在外卖业务和打车入口上的动作，基本被市场认为是其被困在过往商业模式中的结果，特别是在各大科技/互联网公司纷纷涌入AI大模型领域的大背景下，京东所呈现出来的更像是一种低效/低质的商业增长策略和意图。

但，如果因此就直接看空京东在中短期内的价格或市值，就容易陷入到“正确的模糊”的虚无和苍白中。

具体一些就是，如果只是以零售/经销商（而非互联网或科技公司）的身份来看京东，其目前的TTM市盈率大概为12，市销率大概为0.4~0.5之间，过去一年和2024年前三季度的盈利增速分别为12%和15%，可见，京东目前近5000亿港币的市值是具有合理性且相对公允的。

不过，动态来看，2024年前三季度京东的营收增速只是略超4%，但同期的盈利增速却有15%，原因可能是京东压低了经营成本或费用造成的结果，这也就会意味着未来其盈利增速有下降的可能性。

因此，从中短期的动态预期来看，其市值或价格确实有下滑的可能性。

对此，京东当然应该要尽快加入到“长期的正确”中，但如何能够将AI大模型尽可能大规模且高效地应用于自身的业务体系中，恐怕这不是马上就能够形成方法论的，而这其实也是其他科技/互联网公司需要向市场回答的问题。 

那么，更务实的选项就是要尽力投入到“当下的正确”中，这就还是需要回到具体的商业模式上继续做文章，以此，我们再来大致衡量京东在未来中短期内是否将走在“正确”的道路上。

这篇文章将试着以“精确的错误”这一视角，来聚焦京东在外卖业务上的策略考量及其可能具备的潜在商业效用，再从业务逻辑以及对比分析的视角来简单聊一下京东在打车业务上到底能否为自身商业效益带来加持作用。

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京东2200亿元的买流成本

毫无疑问，京东涉足外卖业务的最终目的就是为了优化其流量成本。

所以，我们首先需要大概了解京东的流量成本是多少。

京东的营业成本主要由商品采购价格、入库运费、第三方物流服务费、存货减值、以及线上流量获取成本所构成，其中，商品采购价格占绝对大头，其次就是买流的支出，而其余三项的占比会很小。

如果以一般零售行业（如大型百货公司和经销商）来看，京东商品收入（或自营业务）应该要保持30%上下的毛利率，按照2023年京东商品收入8712亿元计算，其2023年的商品采购价格大概在6100亿元上下。

再按照入库运费、第三方物流服务费、存货减值三项合计占营业成本的10%（这是高估的情况）计算，这三项的合计成本大概为925亿元，这就意味着2023年京东买流的成本大概在2200亿元上下。 

如果再继续按照京东年活跃用户数和月活跃用户数分别为6亿和4亿（京东官方早已不公布此类数据）的理想情况推算，京东平均单个年活跃用户和单个月活跃用户的获取流量成本分别为367元和550元。

也就意味着，只有当一个年活跃用户/月活跃用户在京东的年消费额达到1200元/1800元，其才能够打平京东为其付出的买量成本。

这个数字要是换成阿里的淘天或是拼多多可能也就只有京东的一半（甚至更低），这主要是因为平台型模式本身的毛利率就超过60%，以及淘天和拼多多的用户规模也要大幅超过京东。

这样造成的结果就是，京东用户的ARPU客观上需要大幅高于淘天和拼多多才能够实现盈利，所以在低价竞争的过程中，京东则很难与淘天和拼多多竞争，因为在客单价一定的情况下，其需要获得比淘天和拼多多成倍多的交易量才能够实现盈利。 

事实上，在过去大概两年的回归低价的时间里，京东整体的营收增速、京东零售的营收增速、以及京东零售POP业务的营收增速分别仅为4%、5%、和4%，这明显要逊色于拼多多在线营销服务收入的40%增速的表现，也就表明其低价策略和开放平台策略并没有带来之前预期中的增长变化。

而与此同时，2024年抖音电商的GMV已经来到了3.5万亿元的规模，其已经成为了国内第三大电商平台，其中以品牌店为主的抖音商城必然已经分食了相当一部分京东和淘天的份额，所以京东自营业务面临的发展局势不容乐观。

在这种情况下，大概率，京东需要调整之前的低价战略（至于流量平权策略可能还待观察），先集中资源和力量守住自身的业务基本盘（即品牌商品和高客单价用户），只有强化高价商品和高价用户才能够尽快稳住自身的市场份额。

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京东的低价战略已有所转向

那么，京东到底要如何稳住或强化其基本盘？

个人认为，从2024年10月的杨笠代言事件中，已经有所体现京东的意图。

杨笠所代表的人群大概是位于高线城市、白领阶层、且具有女性意识的职业女性用户群体，这部分女性大体都愿意为悦己消费，具备很强的消费力或消费潜力，且消费频次也会更高。如果京东能够赢得这部分群体在京东消费，那么就能够有效拉高整个平台的ARPU，从而改善京东高流量成本的困境以及整体增长的问题。

但，这部分女性群体也正是抖音电商的消费群体，这从抖音一贯优势的美妆、护肤等化妆品类就可以得到体现。而京东要做的就是抢这部分市场、抢这部分高价值用户。

为此，京东至少要分两步走，一是有效拓展自身的化妆品类（特别是中高线品牌），这可能需要POP业务的发力，因为自营业务并不受这类化妆品牌商的欢迎，导致自营业务化妆品的种类和数量都比较有限，所以我们看到，以雅诗兰黛为例，其除了京东自营店之外，平台会有众多的基于各区域LSB信息的专柜店展露入口，配送方是京东秒送（也就是即时零售业务）；

二是平台需要策划一个现象级的广告营销，针对的目标群体就是上述高客单价、高消费频次的女性群体，所以才有杨笠代言京东的企划。

平台的目的就是希望通过这部分“高质量”群体的扩容来拉高整个平台的ARPU水平，这种做法也就等于是背弃了之前的低价战略。

当然结果让人很意外，那种大规模抵触平台的行为和现象并不太像是一种群体自发而成的结果，背后可能还是存量竞争趋于恶化的阶段性的体现。

那么，我们再来看京东入局外卖业务的逻辑内核，其实与杨笠事件所隐含的战略转向的内涵是吻合的。

事实上，京东外卖所释放的“品质外卖”、“聚焦一二线城市”、“也替骑手缴纳个人社保部分”等信息就能够折射出其外卖目标用户的大致画像，他们大体在日常生活中对品牌、品质、和服务有较高的要求或需求、对日常消费品/消耗品的价格不太敏感的一类人群。

如果能够通过外卖业务将这部分人群留在或拉入京东平台内，那这部分人群所具备的消费力和消费频次就能够显著拉高整个平台的平均客单价，这与上述杨笠代言企划的逻辑是一致的。

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“精确的错误”视角下的京东外卖

那么现在的问题就是，

京东能否拓展及沉淀外卖业务？

其前期做外卖业务要投入多少资源？

外卖流量具不具备转化为电商流量的商业性和可能性？

一般的互联网平台难以切入到外卖业务的关键在于，其涉及到一个三角关系——商家、用户、和骑手。

理论上，平台可以通过直接补贴的方式快速撬动/吸引商家入驻和用户消费，但骑手资源的导入和沉淀需要平台长期稳定的订单量的喂养，而且外卖市场（也就是即时零售市场）的拓展需要一城一县的“1+1+1+….”加总，规模效应较弱，意味着其规模化的难度和运营管理的难度都很大，如果没有这类商业模式的运营经验，那么平台很难长期投入资金和资源来维持上述三角关系的动平衡发展关系。

这也是抖音投入一年多时间和资源在外卖业务且没有起色的原因。

但京东不太存在骑手资源欠缺、外卖/即时零售业务运营管理经验欠缺的问题，因为京东长期以来都是达达的大股东，且与达达有深度业务合作（即京东到家的履约方），如今京东也马上要私有化达达，成功之后，京东将全面整合达达在即时零售领域的骑手资源、数据资源、运营管理经验等。

所以，从外卖三角关系的业务壁垒来看，京东只要在外卖业务发展初期投入一定量的资源补贴商家和用户，其带来的这部分交易量是能够逐步被达达骑手所承接和沉淀的。

而为了解决初期外卖骑手运力不足的潜在问题，京东宣布将给京东外卖骑手缴纳五险一金，而当美团和饿了么也跟进五险一金后，京东再次宣布将承担骑手个人缴纳五险一金的那部分资金，骑手的到手工资将不变，意味着在京东外卖的初期阶段，京东大概要为此多支出大概10%的履约配送成本。

如果京东外卖和达达（即外卖业务和非外卖即时配送业务）的第一阶段目标是获得美团20%的业务量，参照美团跟抖音竞争最激烈的2023年的美团财务情况，其配送服务收入为822亿元，配送相关成本为907亿元，则京东外卖和达达的配送收入和相应的成本大概分别要达到160亿元和180亿元。

按照2023年和2024年前三季度达达的经营数据来看，其如今的收入规模大约为100亿元，配送成本大概介于60亿元~70亿元，配送笔数大概在10亿单左右。其配送收入高于配送成本的原因主要是达达主要对接KA和B端客户，其客单价要大幅高于美团，所以当达达融入外卖业务后，其客单价和配送成本将向美团的配送结构收敛。

但考虑到达达依然有KA和大B客户，其配送结构还是会优于美团的配送结构，这里就以比较保守的1:1结构来做推算，就是京东外卖和达达取得2023年美团外卖和闪送20%业务量的收入和成本均为180亿元，配送笔数大概为22亿单。

但因为京东外卖承诺给骑手缴纳五险一金（也包括骑手个人的部分），那么其配送成本大概将会增长20%，即可能会介于210亿元~220亿元。

为此，京东需要再额外投入140亿元~160亿元的配送成本，如果再加上费用支出，京东可能需要投入约200亿元来达到美团外卖和闪送20%的业务规模，再剔除掉外卖配送收入的80亿元，京东可能最多需要投入120亿元的资金来做成这个事情。

从流量的角度来看，京东用120亿元来换取新增12亿单的流量，每笔外卖的订单成本就是10元，用这个金额去除以前文的年活跃用户367元和月活跃用户550元的买流成本，就是京东外卖用户转化为京东电商用户的成本转化率，分别为2.7%个年活跃用户和1.8%个月活跃用户。

也就是说，当100个京东外卖订单能够为京东商城带来2.7个新增年活跃用户或1.8个新增月活用户，或者当100个京东外卖订单能够让京东商城的2.7个存量年度用户和1.8个月度用户分别多消费1200元和1800元，那么京东外卖这笔投资就能实现盈亏平衡。

直觉上看，京东外卖流量未来能够有效转化为京东商城流量的概率还是会高于这两组数字的。

更重要的一点是，京东也能够靠外卖业务来尽可能削弱其长期依赖外部买量的困境问题，这对互联网这门以流量为根本的商业主体而言具备长期战略意义。

因此，个人认为，京东涉足外卖业务符合“当下的正确”，其有较大的可能性能够为京东商城降低流量成本，且同时引入或留存高价值的用户群体，并以此带来商业效益。

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商业模式的选择依然很重要

但，如果还是基于流量问题的角度来看京东开放出行打车入口的动作，其逻辑性和目的性就会显得比较弱和模糊。

京东上线的“易企出行”是聚合服务平台，本质上是赚取流量服务费，如果京东仅仅只是在APP中加入这个入口而不予以流量支持，那么京东赚取的就是导流的费用，但收入规模肯定很小，根本不可能与滴滴或是高德相比较，这就显得食之无味。

如果京东希望靠打车流量来优化电商业务的流量，京东首先需要用补贴的方式来推广京东出行的消费习惯，从而来分食其他出行平台的份额。

但这在逻辑上根本不成立，以高德为例，高德的地图服务在逻辑上就天然适合拓展出行业务，因为其具备在出行领域的流量优势，其能够在此基础之上开放出行服务平台来赚取导流的收入。

而京东本身的流量成本很高，还要不断补贴用户来培养其在京东出行的习惯，长期来看根本不具备与高德的竞争优势，核心原因是京东在出行领域没有类似达达这样在外卖和即时零售领域的作业资产，从而不具备长期稳定运营这一业务的基础，更难以为京东电商带来流量转化。

这可能也是京东APP快速关闭出行入口的原因，多少会显得有些病急乱投医。

这也在某种程度上反映出，京东迫切希望通过流量扩充的方式解决自身的发展问题。

从杨笠事件和京东外卖的逻辑来看，京东在低价战略已有所转向，其还是想在高价格商品和高价人群中需求增长，这其实会更符合自营业务的发展需要，但某些品类的商品并不适合自营业务下场（例如化妆品），所以自营业务又解决不了商品种类不丰富且数量有限的问题，而这就需要POP业务的补充，但这又会面临流量分配问题和京东收入增长的问题。

目前看，这个矛盾没有很好的解决办法，京东也只有通过扩大流量池的方式尽可能缓和这一矛盾的激化，京东似乎又回到了问题的起点，而这就是商业模式所埋下的结果。 

所以，哪怕京东外卖业务能够为京东在中短期内带来一定的商业效益，但长期而言，京东还是要解决商业模式带来的增长束缚。

这一破局者可能是AI大模型，但商业模式同时也制约着资本开支的多寡，所以这也可能只是一个“正确的模糊”。