百胜中国：打破餐饮业“不可能三角”_风闻

文 | 胡阳

现在是餐饮业的至暗时刻吗？

过去一年，有接近300万家餐饮店闭店。多家知名餐饮品牌，则陷入增收不增利的困境。

在硬币的另一面，根据国家统计局数据，2024年全年，全国餐饮收入55718亿元，增长5.3%；限额以上单位餐饮收入15298亿元，增长3.0%。

中国烹饪协会分析指出，2024年，全国餐饮收入增速分别高于国内生产总值增速、社会消费品零售总额增速0.3个、1.8个百分点。全国餐饮收入占社会消费品零售总额的比重为11.4%。

在足够大的基数上仍有增长，餐饮业的前景显然没有那么糟，甚至可以说还有相当可观的发展空间，只是，机遇的分布十分不均。餐饮业没有步入至暗时刻，但行业陈旧的发展路径确实已经危险重重。

当行业弥漫着悲观情绪之时，还有一些餐饮品牌正在快速进化，并已经攫取到市场结构性变化下的新机遇。

1、打破不可能三角

在餐饮行业，存在着一个“不可能三角”：**系统销售额、同店销售额和利润三者不可能同时兼顾。**这是因为，餐饮业依靠拓店和促销来扩大规模，而两条路径各有局限。

拓店可以通过扩大门店数量提升整体销售额，但伴随门店网络加密，原有店铺的客群会被分流，因此会导致同店销售额下滑。通过促销降价拉高同店销售额，又会显著影响到利润表现。因此，系统销售、同店销售和利润构成了餐饮业的不可能三角，品牌只能取舍，极难兼顾。

但在少数餐饮品牌的实践中，这个不可能三角正在被打破。

2月6日，百胜中国公布了2024第四季度及全年财报，2024年总收入达到了113亿美元，再创新高，不计外币换算的影响，同比增长5%。第四季度的业绩尤为强劲，不计及外币换算的影响，第四季度总收入在2023年高基数的基础上同比增长4%；与此同时，核心经营利润同比增长达到了35%。

自2024年第二季度以来，百胜中国同店销售指数、利润率和经营利润增长率均逐季提高。考虑到当下餐饮业面临的挑战，百胜中国打破餐饮业不可能三角的经验显得尤为可贵。

从全球范围来看，消费者整体趋于理性和保守，性价比成为越来越重要的评判标准，近一年来，不少餐饮企业推出更加密集且大幅度的促销活动，通过种种方式下调价格带，以笼络消费者。类似做法虽然能带来更多营收，却也大大折损了企业利润。

应该优先考虑收入还是利润？是更好地专注于运营效率，还是推动创新？企业是否真的能够同时拥有两者？这些问题，是长期盘踞在企业面前的天问，而百胜中国找到了解法。

在新鲜出炉的四季度以及全年财报中，肯德基四季度系统销售额同比增长5%，核心经营利润同比增长18%，跑赢行业，继续坐稳西式快餐一哥位置。

同时，第四季度，必胜客也取得显著突破，各项指标均十分亮眼：同店交易量连续第八个季度保持增长，同比增长9%，是2024年增长最快的季度；核心经营利润同比增长高达226%。2024年全年，必胜客实现了自分拆以来以人民币计的历史最高的经营利润。

这些十分不易的成绩，与百胜中国的经营理念息息相关。

在百胜中国的理解里，运营效率和创新是企业成功的一体两面。百胜中国首席执行官屈翠容曾经明确表示，企业不应将运营效率和创新对立起来，而必须两者兼得。

运营效率是企业得以克服挑战、取得成功的基础。在屈翠容看来，专注于基本功可以让公司处理出现的大多数挑战。在正常情况下，把基本功做好，包括提供优质食品、强有力的营销和稳固的内部运营，将解决90%的问题。而创新是支持长期可持续发展的核心元素，一旦掌握了基本功，那么企业就可以专注于创新——新的产品、服务或商业模式。然而，没有运营效率，创新就没有空间茁壮成长。

以极致的运营效率为创新留出足够空间，用创新加深企业的护城河——百胜中国正是这套底层逻辑打破了餐饮不可能三角，实现了逆境下的增长。

2、用创新锚定机遇

百胜中国怎样把“提效”和“创新”统一起来，答案藏在细节里。

2024年，百胜中国旗下肯德基独立咖啡品牌肯悦咖啡门店数在短短一年之内从50家增至700家，并预计在2025年底达到1300家。2024年累计销售了2.5亿杯咖啡，同比上升30%。

以肩并肩模式站在肯德基肩膀上扩张的肯悦咖啡，不必操心选址，自带肯德基门店流量，共用厨房降低门店成本。而肯悦咖啡在吸引更多消费者进店消费时，还能增加与肯德基门店的交叉消费，促进肯德基热食的销售，与肯德基门店形成协同，拉高同店销售和客流，一举多得。

肯悦咖啡的本质，是在肯德基原有门店基础上，延展出更丰富的餐饮服务场景，提高单店的服务能力，拉高同店销售和客流，这是百胜中国模式创新最巧妙的地方：以最少的资源投入，实现最大化的产出。

类似的创新贯穿了百胜中国的方方面面。

根据最新财报披露的数据，主打质价比的必胜客WOW店已经超过200家。

WOW店主打精简的菜单、亲民的价格、简化的运营，站在必胜客原有门店的基础上进行创新，既能够降低前期投入，有效承接原有门店的客流，更重要的是，原店升级让必胜客的门店实现了更精细的层级划分。

在不影响整体运营的前提下，依托模式创新和菜单创新，通过质价比的产品，不仅让原有的必胜客门店旧貌换新颜，显著提升了同店交易量，也迅速笼络新一代消费者和刚需客户，为下沉奠定基础。

此外，鎏金咸蛋黄比萨、原味鸡汉堡等创新餐品，在继承了品牌经典元素的同时，又带来了新的搭配和口味，经典与创新的碰撞，让产品自带话题点，且能用口味征服消费者，在优化运营的同时拉动销售。这些产品层面的创新，也是百胜中国捕捉机遇的重要手段。

**于大的品牌维度内，百胜中国将变幻莫测的市场切分成细颗粒度的需求，依靠丰富菜单，模式创新，实现更加精细化的门店运营，用庞大的门店网络将市场上的新机遇牢牢抓在了自己手里，**可谓开着飞机换引擎——不仅没有折损原有品牌资产，还能站在原有的基础上去赢得更艰难的战役，穿越流行的周期、捕捉浪潮的机遇。

创新的背后，是持续进行的供应链提效和数字化赋能。

为向全国16395家门店提供安全优质的食材，百胜中国建立了灵活的供应链系统，从食品安全、采购管理、物流、工程到供应链系统，量身定制的供应链体系不仅能够适应快速的门店扩张，还可以在产品创新，成本优化方面发挥巨大的作用。2024年11月，百胜中国还启动供应商全球招募计划，通过供应商招募平台向全球范围内的优质企业发出邀请，以创新采购为消费者提供更具质价比的产品。

作为“被炸鸡耽误的科技公司”，百胜中国在获客、履约、端到端数字化上建立了强大的数字化能力，并将AI应用到了业务中，推进销售预测、员工排班及库存管理等主要餐厅管理任务自动化，简化运营，赋能一线，提高效率。

厚实的供应链和数字化能力积累，使得百胜中国具备灵活腾挪的空间和能力。

用提效保障当下，以创新开创未来，提效与创新的“双轮驱动”，让百胜中国在可控的成本结构下，用持续的创新，为消费者带来多样化、吸引人且价格实惠的选择，为顾客、企业及员工创造更多价值。

3、加速拓展的“先手”与“后招”

闭店潮与增长率交织，餐饮行业正在进行大洗牌，这是弱者的修罗场，也是勇敢者的乐园。

2024年，肯德基在中国净新增门店1352家，创历史新高；同样，必胜客中国也实现全年净增412家门店，与必胜客品牌在全球其他地区的收缩形成鲜明对比。截至2024年12月31日，百胜中国的总门店数已突破16000家，稳步向2026年实现2万家门店的目标推进。

在万店迈向两万店的关键节点上，百胜中国还在持续提速扩张的步伐。

扩张是影响百胜中国未来竞争胜负的重要因素之一，这与国内餐饮市场的发展现状有关。总量上，餐饮市场仍在增长，结构上，连锁化率的提升搅动着市场原有格局，下沉市场的潜力在加速释放，这些因素共同造就了充满机遇与挑战的市场环境。对此，百胜中国有先手也有后招。

百胜中国当前门店主要为直营，以直营为主的扩张方式让百胜中国在过往的门店运营中获得了大量经验和能力。而加盟模式以快速、灵活和轻资产为主要特点，在积累了深厚knowhow的基础上，百胜中国提高加盟门店比例，用加盟的速度去抓市场的机遇，是应对当下市场环境的“先手”。百胜中国在2024年年报中披露，预计在未来几年内，肯德基和必胜客净新增门店中加盟店的比例将分别逐渐增加到40%-50%和20%-30%。

当前，百胜中国在高线城市实现了相当高的渗透，而在餐饮业大洗牌的当下和未来，去占据低线城市、偏远地区等下沉市场，以及高速公路、加油站、校园和旅游区等战略点位，不断拓展市场，决定着未来竞争的基本盘，这也是未来百胜中国加盟的方向所在。

灵活、丰富、多样的门店模式，让百胜中国具备了深入各线城市，匹配不同市场需求的能力，这是其“后招”。

近年来，百胜中国对门店服务进行拆解，推出了颗粒度更细的新店模式和模块，并能够自由搭配，如此让每一家门店都能“因地制宜”，贴合不同市场的多样化需求。在广阔而复杂的中国市场，当扩张进行到深入市场毛细血管的阶段，这样的能力是十分重要的。

如果说直营与加盟是横向铺路，那么灵活的门店模式就是纵向深耕，保证每家门店的经营健康度和增长性。

“纵横交错”的能力和布局，十分契合当下市场的需求——加速布局下沉市场和关键点位，既能扩大规模，挖掘下沉市场潜力，也可以有效狙击竞争对手在下沉市场的渗透，攻守兼备，垒高护城河，抬升天花板。

可以预见，2025财年，对于关键点位及下沉市场的加速布局，还会为百胜中国拿下更多市场份额、交出更好成绩单增加了更大砝码。

没有伟大的企业，只有时代的企业。

在理想的商业世界里，成功是天时地利人和的结果，而在现实的残酷磋磨中，时机永远不会恰到好处。对于大部分餐饮企业而言，当下显然不是好的发展时机，但过往的商业实践也反复证明，挑战越大，机会往往也就越大。