Keep十年之痒，“All in AI”不是良药_风闻

文丨念云

从2014年横空出世，到2023年成功上市，再到如今市值较发行价跌去近八成，Keep一路的起伏经历如同一场漫长的马拉松。它曾在疫情红利的推动下迎来高速扩张，又在后疫情时代被动收缩裁员。表面上看，Keep凭借“运动科技第一股”光环获得了不少资本与市场关注，但从历年财报与最新的业务动向来看，盈利难题依旧没有彻底解决。

如今，创始人王宁在面向全员的公开信中将未来十年的战略聚焦于“All in AI”，并提出了硬件生态、品牌深入多元场景以及全球化的多重业务布局。宏大的愿景背后，Keep的线上会员业务增长瓶颈、明星虚拟体育赛事下滑、线下体验店投入难见回报等问题也在冲击着公司财务健康。

01 盈利难题依旧难解

纵观Keep近两年来的财务数据，核心矛盾可以用“规模收窄、效率提升”来概括。自2023年港股上市后，Keep的股价在数月内大幅下挫，至2025年2月6日收盘价仅为6.28港元，比IPO发行价28.92港元折损了约78%。这背后固然有港股整体行情与投资者热情降温的因素，但更主要的问题在于，Keep原本在疫情期间享受的流量和用户红利并不可持续，而其核心在线业务的会员增长又遭遇瓶颈，导致营收难以快速扩大。

根据财报，2023年底Keep的平均月活跃用户降至2975.6万，较疫情阶段的巅峰时期显著回落，2024年上半年虽然略有回升至2966万，但整体波动幅度依然不容乐观。与此同时，Keep将大量“免费+付费”的内容逐步转为付费模式，以此提升每名活跃用户的平均每月收入。这个策略在短期内确实增加了一部分收入，但也使得用户对平台的黏性与忠诚度受到冲击。

另一个明显的症结是明星业务虚拟体育赛事陷入下滑。作为过去一度的“现金牛”，线上马拉松、主题跑步挑战等让不少用户心甘情愿地付费参与，获取奖牌。可随着市场降温与用户兴趣迁移，这项业务在2024年出现了收入萎缩。公司高层对于“是否继续大力投入做赛事”也发生分歧，部分负责人被更替，部门架构调整频繁。现实证明，仅靠“花式办赛”并不足以撑起Keep的长期增长需求。

为了减缓亏损，Keep从2023年就不断展开裁员和砍掉各类免费福利。尤其在2024年下半年，Keep又一次祭出10-15%幅度的精简，关停部分亏损或发展不明朗的业务线，比如市场、国际化以及一些线上板块等。短期来看，频繁裁员减低了人力成本，也降低了营销费用和研发投入，毛利率因此从43%回升至46%，经调整净亏损在一定程度上收窄。但从长远角度看，项目团队被拆分、员工信心受挫，或将使Keep错失潜在创新机会。毕竟，单纯裁员无法带来业务的质变，一味地“内卷成本”只会不断消耗企业的元气。

在线上内容与会员营收方面，Keep尝试突破传统健身APP定位，转而加码硬件生态与消费品业务。智能手表Pilot 1的推出，意在与8.0版本APP打通数据，以连接室内和户外，丰富用户的运动生活。可穿戴设备领域竞争已极其激烈，Keep切入较晚，如何与已有玩家差异化竞争仍待观察。

同时，自有品牌运动产品虽有增长，但主力仍然是瑜伽垫、跳绳等中低端标品，既没有强消费黏性，也难以支撑高端溢价。随着宏观经济承压与更多品牌的激烈竞争，Keep想要依靠运动装备拉动业绩，恐怕还需更具爆发力的拳头产品与品牌势能。

02 All in AI背后的挑战

聚焦到Keep的未来，创始人王宁在“十载同行，向新而生”的全员信中明确了公司接下来的四大方向：All in AI、以数据为核心的硬件生态、更多运动场景的品牌渗透以及全球化。对于一家创立十年、至今仍在亏损边缘徘徊的运动科技企业来说，这些宏大布局能否真正落实，考验的不仅仅是资金与技术，更在于管理定力和对赛道趋势的精准把握。

先看“All in AI”。王宁认为，Keep过去十年的核心积累是运动数据，从此出发，未来要把用户的健身需求从“推荐”带到“生成”。换言之，AI生成与大模型要深度融入Keep的训练课程、设备应用乃至社区运营中，让用户得到更具个性化、实时纠正的互动体验。这无疑是个充满想象力的方向。毕竟，AI浪潮为各行各业带来了重构机会，尤其在运动健康领域，通过算法和传感器收集数据、提供实时反馈，能够大幅降低用户学习门槛并优化训练效果。

但要真正“ALL in”，技术投入不可能是小数目。裁员或削减研发预算，只会造成与AI部署相背离的后果。更现实的挑战在于，市面上已经出现不少智能运动硬件品牌与“训练指导”类App，也在积极布局AI生态。Keep若想突围，需要在算法精度、课程内容以及数据应用上找到差异化卖点。过度依赖平台原有的海量数据，而忽视了用户体验与产品更新速度，则会让“ALL in AI”陷入口号大于行动的尴尬。

其次，Keep主打“以数据为核心的硬件生态”。从新的智能手表到跑步机、动感单车等传统产品，企业意图构建一种生态闭环，让所有硬件在Keep的APP内实现无缝交互。看似美好，却暗藏几个痛点：

其一，硬件本身就需要持续的研发、供应链和售后投入，Keep在过去的智能跑步机等产品上已经历了质量管控与库存压力的考验。

其二，市场上智能穿戴和家庭健身器材品牌林立，资本和技术壁垒不高，拼多多或淘宝上同类产品泛滥，价格战难免导致利润被进一步压缩。

其三，如果没有足够的品牌黏性和用户复购意愿，Keep很难形成真正的全产品闭环，硬件与软件无法完美协同，就像许多互联网企业进军硬件领域的尴尬收场一般。

第三，Keep品牌要进入更多运动场景，甚至让“东方化的运动版本”成为一大USP（独特卖点）。从市场需求看，后疫情时代的确出现了用户对太极、八段锦等传统运动方式兴趣逐渐上升的趋势，一些人愿意付费来学习更有地域或文化特色的内容。但这股潮流相对小众，即便能在短期内吸纳部分用户，也难以支撑Keep的营收高速扩张。除非能够像流行文化IP那样，把传统元素与现代审美进行深度结合，打造可复制且规模化的产品生态，否则仅是零星的“品牌跨界”还不足以扭转整体的业绩下滑。

最后，全球化显然是个野心勃勃的目标。王宁希望借由Keep传播东方运动哲学与智慧，开拓全球市场。然而，Keep在国内尚未做到盈利，线下业务仍不稳定，线上会员模式更面临本土UGC平台的强势竞争，一旦放眼海外，遭遇的挑战只会更大。地域文化、法律法规、支付系统、物流成本、品牌认知……任何一个环节的缺口都足以吞噬利润。

总的来说，Keep要想在下一个十年内重塑增长路径，除了喊出“AI”口号，更需要在“怎么做、谁来做、资源怎么投入”上进行系统设计。从内部管理看，裁员与业务收缩带来的负面影响必须被充分评估；从对外竞争看，如何在大众认知与精细化服务上做到极致，是能否立足的关键。否则，宏大愿景也可能因内外双重掣肘而变成空谈。