【健康凯歌】聚焦方能聚力，解码新形势下优艾贝医疗的策略升级之路_风闻

生育率持续走低，“妇产医院关停潮”悄然袭来。据不完全统计，2022年至今，至少有40家医疗机构的产科相关业务被暂停或取消，其中还不乏公立医院。2024年10月28日，位于上海浦东的艾儿贝佳妇产科医院也宣布正式停止营业。

作为上海社会办医翘楚，优艾贝医疗旗下的艾儿贝佳一直备受关注且成绩不俗：产科服务增量近两年排名位居上海前茅，优质服务持续得到孕产妇信赖与好评。艾儿贝佳的突然关停，引发业界一片惋惜之声。

艾儿贝佳隶属于专注于妇儿健康赛道的优艾贝医疗集团，集团旗下的其他机构包括北京京都儿童医院、上海浦滨儿童医院和优艾贝国际月子中心。优艾贝医疗为何决定关停艾儿贝佳？如今又如何看待妇儿健康赛道？这一动作对优艾贝医疗集团来说意味着什么？

近日，优艾贝医疗集团CEO王煜接受《健康凯歌》专访，仔细推演了这一举措背后的逻辑以及优艾贝医疗未来的发展策略。

01  “断臂止血”

长达两个小时的专访中，王煜与《健康凯歌》深度探讨了中国宏观形势、消费降级、医保/商保控费、医疗反腐、医改等对医疗行业的影响，并深度解读了中国出生率下降对妇产医院的影响。

“生育率的快速下降对于妇产科整体的影响是巨大的，头部公立医院为了维持过剩的妇产医疗资源，大规模扩展高端特需病房，对于只专注高端妇产的私立医院有着非常大的影响。放眼未来，这种情况短时间内很难扭转。对于还处在爬坡期的产科医院来说形势非常不乐观。优艾贝集团旗下儿童医院发展整体非常健康，但是妇产板块挑战巨大。”    

据王煜介绍，优艾贝医疗集团是大钲资本通过股权并购在2020年组建的医疗集团。成立初期，旗下的几家机构总收入仅4亿，每年亏损高达1亿多。经过几年的努力，到2023年，优艾贝医疗集团总收入已经突破 8 亿，并实现整体盈利，“这样的成绩在民营医疗机构里面是非常难得的”。

“去年集团还是有一家机构是亏损的，就是艾儿贝佳。尽管在我们上海团队的带领下医疗质量、服务质量取得非常显著的提升，分娩量同比增幅也名列上海地区前茅，但距离扭亏为盈仍然遥遥无期。”

“断臂止血”。王煜用这四个字来形容艾儿贝佳的关停，“这是一个非常痛苦的决定。但为了集团的长期可持续发展，把有限的资源投入到最核心的业务，我们必须给自己减负。”

“我们的核心业务，儿童医疗的发展还是非常健康的。虽然近些年来出生率持续下降，孩子少了，却更金贵了，家长们更加关注孩子的健康状况，也更愿意在孩子身上花钱。”王煜说。“家长们为孩子健康投入的强烈意愿，持续不断地推动着儿科医疗事业的发展：新的治疗药物、器械、技术手段层出不穷，迭代迅速。儿科作为一个学科，通过不断裂变、扩展，逐渐细分出数十个亚专科。儿童医院就是一个针对儿童健康的综合医院。数据表明，从09年到19年尽管出生率急速下降，儿童的就诊人次却以7%的速度持续增长，我国儿童医院的收入更是以14%的高速在增长”。

王煜表示，通过关停亏损机构，未来优艾贝集团要“集中火力”，更加专注地投入到中国儿童医疗及健康管理的事业中去。调整后集团的财务状况更加健康，并为优艾贝医疗未来的发展储备了充足的“弹药”。同时，也只有在有充足“弹药”的保障下，作为儿童私立医院龙头的优艾贝医疗才能走得健康、走得远，打造儿童医疗百年老店。   

02  “医疗铁三角”   

打造百年老店谈何容易？尤其是中国医疗正处在一场前所未有的变革中。很多中国的非公医疗机构甚至面临生存的危机。如何才能生存，如何才能走得远？王煜也对《健康凯歌》阐述了自己独特的洞察和理解。他指出，服务方、患者方和支付方是“医疗铁三角”，一家医院能走多远，特别是民营医院，取决于它如何处理三者之间的关系。采访中，王煜多次把话题拉回至“医疗铁三角”的底层逻辑，在他看来，只有抓住底层逻辑，才能真正解决问题。

“优艾贝要走得远，打造‘百年老店’，就必须处理好铁三角之间的关系，只有找到能够让支付方（医保、商保、个人），服务方（医院）和患者方都能满意的策略，才能真正实现长期健康发展，打造百年老店。”王煜笃定地说。

不向医疗支付方“薅羊毛”，才是健康医疗的长远发展之道。王煜描述了一段自己就医的 “反面”经历：曾因“三高”到知名医院检查，医生开出令人吃惊的几十项检查单，项目多到夸张。“能做的检查全做一遍。乍一看患者似乎得到了很多‘免费’的医疗服务，反正由医保或商保支付；但这真的是患者真正需要的吗？患者最终又得到了什么？这些问题都是值得好好思考的。羊毛出在羊身上，只有以最少的成本实现资源最大化利用，提高医疗服务机构的效率，用最低的成本为患者提供最适合的服务，才能实现铁三角的健康发展”。

“医院和医生也是需要做患者预期管理的，有病治病，用最低的成本让患者满意。”    

“虽然我是服务方，我也必须得想到支付方，它得活下去；更要想到患者，让患者真正的需求得到满足。只有把这几件事统一起来，才能实现三方共赢，才能长期发展。”

优艾贝找到了解决方案——不走捷径，回归医疗本质。通过持续不断提升医疗质量、服务质量，打造百年老店的品牌；同时，啃硬骨头，引入新的管理理念、管理技术，降低成本、提高效率。

仅用3年，就实现了收支打平甚至盈利，事实证明，优艾贝的思路是正确的。

“我们坚信，做好医疗意义在于，第一医疗质量好，第二患者体验好。”因此优艾贝针对这两个指标建立了医院管理体系，围绕这个体系来考核、打分。“京都儿童医院是三级儿童医院，但医疗质量体系相关考核是按照三甲医院的标准设立。浦滨儿童医院虽然是二级儿童医院，但我们也以高要求、高标准执行医疗质量考核。”王煜说。

为了更好地跟踪和提升服务质量，优艾贝为旗下机构设计了一套定制化的客户体验指数体系。其中，用于跟踪客户满意度的净推荐值（NPS）是一个核心指标，激励整个医疗管理团队，持续提升患者的满意度。此外，优艾贝自己开发了一套“云平台系统”,以技术手段协助医护人员，对患儿提供主动健康管理和差异化服务，实时调配资源以更好、更快速地满足患者需求。

在医疗质量、患者体验之后，才是预算管理。王煜解释，这样做可以避免过度医疗，但同时也要求机构能够持续不断地“啃硬骨头”，提升效率，降低成本。“盈利是要靠不断提升医疗水平、服务水平，并且同时能够提升效率，而不是薅医保或商保的羊毛。”

除了与商保密切合作，优艾贝还在自己的体系下打造出一个支付方——会员权益卡。此前，优艾贝旗下的浦滨儿童医院已推出城堡卡、北京京都儿童医院有京嘟嘟、京聪聪等会员卡。持卡客户享免挂号费、检查打折等服务。“服务方与支付方在一个体系下，二者不再是对立关系，‘羊毛出在羊身上’的体会也更加深刻。”王煜解释道。   

03  “造航母，组舰队”   

但如何才能持续不断地提升效率、降低服务成本呢？王煜认为，在中国目前医疗资源，尤其是儿童医疗资源高度紧缺的情况下，真正意义上实现分级诊疗才能最大化利用有限的医疗资源，降本增效。

“民营医院也要有自己的体系，让患者就近便捷就医的同时，合理利用医疗资源，让稀缺的医疗资源为患者创造更大价值。”王煜表示，医院是汇集高端医生人才的地方，有着最尖端的医护团队、医辅医技团队，犹如一艘航空母舰。“我们一直在构想，打造一个区域性的儿童医疗航母舰队，实现分级诊疗。核心医院好比是航空母舰，聚集着最好的医生资源，建设自己的特色学科；同时在辐射区域内建立由低级别医院或诊所组成的舰队，这样才能用最低成本为客户提供便捷、优质的服务。”

“建造航空母舰是最难的，航空母舰最核心的部分是医生，只有聚集了优秀的医生资源才能建设学科。”优秀的儿科医生关注什么？在王煜看来，主要有两点：一是医院能否打造一个给患儿提供最安全、最优质服务的平台；二是能否打造一个为医生提供最优质服务，实现多学科协同发展的平台。未来，最优秀的儿科医生资源将向能够满足前述两点需求的平台聚集。换言之，只有头部医院才能吸引最优质的儿科医生。“这将成为未来儿科医疗发展的重要趋势之一，”王煜说。   

王煜介绍，优艾贝集团在成立的第一天就针对这个需求确定了自己的发展愿景：我们将充分信任和支持现有运营和医疗团队，并将投入更多资源，搭建透明、公正、体系化的管理模式，持续不断地推进学科建设，引入新的数据管理技术，赋能团队成长，实现医院平台规模与能力的同步增长。

目前优艾贝平台汇聚了大量的优质儿科医生资源。截至2023年底，北京市共有儿科医生约4000名，北京京都儿童医院儿科医生数约占全市的 10%。上海市共有儿科医生3000余名，浦滨儿童医院儿科医生数约占全市的4-5%。王煜透露，未来，优艾贝将在一定区域内，围绕“航空母舰”，组建“舰队”，通过并购的方式，在大医院之下建设小医院、诊所。在一个区域内，搭建优艾贝儿童医疗服务体系下的“分级诊疗”体系。

优艾贝医疗的发展也赢得了一些社会认可。作为北京北部地区大型三级儿童医院，北京京都儿童医院被昌平区卫生健康委确定为昌平区儿科医联体核心单位。一个民营非公机构能被认可且成为医联体核心单位，这在民营机构里也是比较少见的。

“打造航空母舰是最难的。北京京都儿童医院已成立近十年，走得快一些，学科建设较为健康；上海浦滨儿童医院成立时间相对较短，我们都在持续往这个方向发展，且我们不走捷径。”

04  不走捷径   

从2020年到2023年，短短3年优艾贝医疗集团实现扭亏。尤其是两家儿童医院，京都儿童医院的学科建设有高度、有广度、也有深度，是很多患儿家长心中的最佳儿童医院；浦滨儿童医院在多学科综合医疗服务特色的基础上，集上海顶尖儿童临床专家为患儿提供家庭式的个性化诊疗服务，并通过暖心会员管家服务给予患儿和家长舒心的就医体验。这是如何做到的？“做到确实不易，但原因其实是因为我们不喜欢走捷径。”王煜说。   

“医院的发展是个漫长的过程，需要长期积淀才行，尤其是学科建设，需要针对不同的学科，建立不同的定位；对处于不同发展阶段的学科，要给予不同的支持和要求”。学科建设是民营医院普遍存在的“短板”，但优艾贝却把它变成了自己的特色与优势。

“每个学科或者科室都有自己的定位，而且是不同的定位。”王煜说。“医院的学科建设就像一个金字塔，做高度、做深度、做广度。”

以京都儿童医院为例，血液、心脏等学科是医院做高度的学科。“优艾贝非常看重专家对学科建设的贡献。比如，京都儿童医院在核心期刊已累计发表学术论文百余篇，其中 SCI 文章几十篇，多次在国际国内学术会上发言，并设定院内科研基金项目，鼓励医生参与到学术科研的工作中。再比如，由京都儿童医院主办、协办的多场学术会议表现亮眼，学术会议涵盖血液肿瘤、心脏、呼吸过敏、儿童保健、口腔、新生儿等多专业，其中2024儿童遗传性疾病及造血干细胞论坛线上+线下与会人数突破60万人次， 2024儿童心血管疾病学术研讨会吸引了全国核心的小儿心脏大咖”，王煜补充道。

对于呼吸科、大内科等科室，由于这些科室主要看常见病，工作核心就是确保医疗质量安全并且做好服务。还有一些学科被称为“消费类学科”，这些学科要承担孩子们健康管理的职能。“36个学科的策略和目标都不同，每个科主任就像是这个学科的CEO，这些策略、目标、发展的抓手都得掌握。”    

而对于更为年轻的浦滨儿童医院，定位0-18岁少年儿童的家庭式个性化医疗健康服务的私立综合性儿童医院，目前的重点是如何更好地建设常见病及消费类学科，保证医疗质量，同时服务好患者，树立口碑，为更长期的增长和发展打下坚实基础。

05  变与不变  

 “资本市场跟几年前不一样了”，加之各方等因素带来的挑战，当前形势下，“更要把钱砸到关键之处。”采访中，王煜反复强调，“优艾贝最核心的资产是医护人员”，把钱花到加强医护团队建设上。

王煜用“聚焦”来形容关闭妇产医院这一动作。而贯穿在“聚焦”中的关键词，是“变与不变”。从赛道来看，优艾贝从妇儿赛道转向儿童医疗赛道，变的是更加聚焦、更加稳健；从管理理念来看，优艾贝始终聚焦于核心资产，深耕儿童医疗，不变的是不追风，坚持长期主义。

当被问及优艾贝的“商业版图”是否会延伸，王煜表示，长远来看，一定会向其他一线城市拓展，但当下将继续专注北京、上海市场，在“打爆、击穿”现有市场之后，再挺进其他区域。“目前两个航空母舰还没有舰队，后续将通过并购组建舰队。”他透露，近期在考察几个重要标的，“如果合适将下手并购。”

“面对当前的市场变局，优艾贝更需要专注——聚焦儿童医疗，聚焦北京、上海。”王煜强调。“我们正处在一个医疗大变革的时代，同时儿童医疗市场又是蓬勃发展、有潜力的市场。我们的未来有巨大的机遇，也有会有更多的挑战。我们需要更加专注，更敢持续啃硬骨头，提升效率，这样才能打造百年老店。”    

06  回馈社会   

在与《健康凯歌》交谈的过程中，王煜也多次谈到了医疗服务的社会责任，医务人员的奉献精神。我们也了解到过去几年中，优艾贝医疗积极承担社会责任，旗下的北京京都儿童医院的多个科室多次进行下乡帮扶、筛查公益行动。今年以来，北京京都儿童医院组织医疗团队，多次参与中国红十字基金会昊基金开展的“天使之旅”——先天性心脏病患儿筛查救助行动，赴新疆、贵州、陕西多地累计筛查2000余名孩子，发现需要手术干预的患儿近400名。通过多家基金会、医院、以及相关医务人员的共同努力，成功为近300名患儿手术。通过实际行动，实现零费用换健康，为弱势群体提供帮助，为社会减少因病致困、因病返贫的家庭，贡献一份自己微薄的力量。 

撰稿丨nana

审核丨Nora、➕➖❌➗ 

编辑丨李潇然

运营｜瑜瑜