德弘资本操盘大润发猜想_风闻

文 | 龚胤全

****■撰文| 龚胤全

（商业观察家外部撰稿人，作者为数智战略理论研究专家、上海碓胤管理咨询创始人，本文观点不代表商业观察家）

2025年1月4日《商业观察家》刊文“德弘资本王玮：并购投资是赚辛苦钱”，引起广大热议。

我在德弘资本官网上查询了高管团队背景：董事长刘海峰曾担任KKR亚洲私募股权投资联席主管兼大中华区首席执行官。KKR投资集团是老牌的杠杆收购天王，金融史上最成功的产业投资机构之一，全球历史最悠久也是经验最为丰富的私募股权投资机构之一。

笔者曾经在2014年参与过翁怡诺先生创立的弘章资本的投资业务分析，其合伙人中就有来自于KKR、丹纳赫投资集团的前合伙人。笔者得知私募投资公司最大的核心竞争力并非只是其雄厚的资本实力及投资专业能力，还有一套完整的投后服务管理体系，其理论思想主要来自于丰田汽车的精益管理思想，帮助被投企业重构其经营管理体系，私募投资公司本质上是披着金融资本外衣的实业管理咨询公司。

另一家私募股权投资公司——高瓴资本在2017年收购百丽后，将其旗下子公司滔博送上IPO，取得了丰厚回报，百丽自身也在高瓴资本的精益管理体系及数字化赋能下取得了良好的业绩增长。这也为德弘私募机构提供了收购大润发并输出其投后服务管理体系及重建大润发的信心。

依照投资公司投后管理服务的思路，笔者也推出了如下文所述的假设，等待时间来验证。

一

预计不换职业经理人

2021年，美国投资基金KKR与乐天集团从沃尔玛手中收购了西友85%的股权。

西友在日本本州拥有约240家门店，在其社长大久保恒夫的带领下，公司正在进行结构改革。大久此前曾担任成城石井(精品超市)、Denny’s(连锁餐厅)等多家企业高管，并于2021年出任西友社长。由于2024财年的利润表现稳健，企业重组已经取得一定成效，KKR因此决定出售西友。

我在2020年出版的《精益零售》一书中也提到过大久保恒夫曾在1998年为优衣库、2002年无印良品提供过业务改革咨询服务。

这个案例说明KKR聘请职业经理人拯救被收购企业的策略见效，但这可能不会适用大润发。

鉴于大润发已经是中国头部零售企业，很难在同行中找到优秀的职业经理人加入，加上大润发现任CEO沈辉之前就是原大润发收购的子公司欧尚超市总经理，有着丰富的零售业实操经验。

此前，大润发的问题是：阿里依托其强大的互联网数字化技术以及盒马新零售经验替换了大润发原来的ERP系统，展开了O2O全渠道店仓一体化线上线下运营模式，但最终未取得成功的原因主要还是少了精益管理体系，大润发并未从商品及供应链进行彻底变革，只是在用户端提高了送货上门服务及APP使用体验服务，无非是新瓶装旧酒，在原有落后的零售管理体系上增加了一张数字化外衣。

因此，德弘资本接手大润发的操盘思路是，德弘资本有可能向丹纳赫学习，并不更换大润发高管团队，而是导入一套类似于丹纳赫DBS一样的精益管理体系。依照精益思想的五个原则价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美来展开大润发变革工作。另外，与阿里的数字化赋能继续合作，但要将数字化技术融入精益管理思想。

二

德弘操盘路径

从胖东来对步步高、永辉调改帮扶的情况来看，无非就是从企业文化、商品开发、供应链、门店运营等核心业务着手变革。而企业文化的变革主要就是给员工涨工资，缩短员工的劳动时间，提高员工的幸福度，从而激励员工在有效的劳动时间内提高工作效率。但提高劳动福利的前提依然是企业必须获得较高的利润才能尽力而为，只不过于东来先生是少有的大格局企业家，愿意为员工分享更多的经济利益。

所以我们主要还是从核心业务着手来研究大润发的业务变革路径，主要是从战略变革、业务变革、数智变革这三方面展开探讨。

首先，研究大润发的战略变革。

《周易|系辞》中说：“穷则变，变则通，通则久”。大润发首先要启动战略变革，在研究战略变革前先看看传统大卖场超市是如何失败的。

对于大润发这样的综合型大卖场来说，随着电商的冲击，其品类结构也逐渐发生着变化，最早是随着家电、服装、零食等专业店的诞生，分化了大量的生意，有钱的顾客更愿意去苏宁、优衣库、来伊份等专业店购买而不再去大卖场消费；这时大卖场最大的优势主要是来自于生鲜商品吸引客流，但随着盒马鲜生等新零售卖菜APP的兴起，大卖场的生鲜也没有优势了，有很多顾客甚至都很少逛大卖场超市，这就形成了大卖场超市的人流每况愈下。

大卖场的战略变革源于激烈的市场竞争环境所迫，在互联网电商、直播带货、短视频碎片化流量电商的冲击下，传统实体商业毫无招架之力。为应对电商的冲击，步步高曾推出云猴网，大润发曾推出飞牛网，永辉也推出过自己的电商业务，但结果都惨败而归。失败的原因归咎于企业的基因不同。

互联网企业基本上是平台型企业，其核心经营逻辑是以用户拉新、留存为目的的经营活动，而实体商业基本上是卖货型企业，其核心经营逻辑是以商品买进卖出为目的的经营活动。因此，实体商业战略变革应该继续发扬自己的优势基因，好好耕耘商品开发与销售运营，而不是跨界做自己不擅长的电商业务。

互联网也有天然的弱点，即他们的核心竞争力主要来自于低价，低价使得在互联网平台上经营的商户必然会牺牲商品品质才能换来低价，这给了实体商业绝地还击的机会，山姆会员店、胖东来的商品并不便宜，但由于品质好而赢得消费者青睐，其他一味追求便宜而牺牲商品品质的实体商业就会逐渐被消费者抛弃。

因此，中国商业未来会出现多极化、理性化消费倾向，大多数顾客不再会被大品牌商所迷惑而高溢价购买大牌商品，转而理性地购买高性价比的平替白牌商品，但也仍不乏有少数对品牌痴迷的消费者会追求大牌，也有一些在电商网购发现品质不过硬后又回到实体商业购买的消费者。最终会出现高、中、低价格层次的消费者。最终的商业割据应该走向专业化分工道路，电商平台经营低价商品，实体店经营高品质商品。

对于大润发来说，应该要避开互联网电商极易采购的家电、服装、日用品等百货类业务，而转型成为以生鲜及食品半成品、成品即食为主要品类结构的食品型超市。这意味着大润发要从以前的横向生长方式转型为垂直纵向生长方式：缩小卖场经营面积，将其原来采购型商品经营逻辑转型为买手型、研发型商品专家方式。这种方式被称为制造型零售模式。

制造型零售模式最早起源于美国GAP等服装品牌，后来兴盛于日本7-Eleven、优衣库、无印良品等零售商，这些零售商为应对激烈的竞争，开发了大量甚至全部的自有品牌，由于他们亲临消费一线，深谙顾客消费洞察，可以站在顾客的立场上思考，反向培养出制造商所不具备的商品研发设计能力，至于生产加工只须找代工厂OEM生产即可，原创商品开发及供应链生产制造成为他们的核心竞争力。

其次，研究大润发的业务变革。

在战略变革完成后，大润发就要开启业务变革，以保障战略变革成果落地执行。

接下来可以重点参考山姆会员店、胖东来的业务模式，学习其自有品牌商品开发技术及前置仓配送到家的便捷购物体验。

我坚决反对抄作业式地照搬山姆、胖东来的商品，而是要从哲学问题研究的角度思考山姆、胖东来选品背后的买手逻辑，他们为什么开发的商品会畅销？他们的顾客群体是谁？他们为何能洞察顾客消费需求？

与业务变革相配套的是组织职能也要相应地变革。下面从商品部、运营部两大核心职能阐述组织变革的做法。

商品部的组织变革是以顾客为起点洞察顾客需求，与供应商成立联合协同开发组织价值共创，并对商品从生到死的全生命周期展开运营，持续创新开发新商品，以应对外界变化，创造出顾客自己都还未意识到的新商品。

传统超市的采购部职能主要是供应商提供商品池，供采购部去挑选，考虑的因素主要是性价比及进场费高低等，对顾客需求关注过少，对于选中的商品是否畅销的原因分析不透彻，与运营部的联动不多，导致运营部会抱怨门店销售不畅的原因在于采购部不给力，而采购部也会抱怨是运营部销售不力所致。

因而商品部的业务变革更多要考虑的是，要知道企业目标市场、顾客画像，企业所提供的产品及服务是否与顾客画像匹配？像山姆会员店选址都是在高档社区附近，以匹配其质优价高的商品特征。

商品开发要解决的问题是围绕全商品生命周期，从市场调研、顾客洞察、商品企划、商品设计、商品包装、商品生产、商品卖点、商品销售与促销等端到端全价值链的业务活动，而不只是单纯研究商品采购与开发这一局部环节，而是从局部最优到整体最优。

商品部也负责供应链生产实现环节，要解决的问题是降低成本、提高品质、锁定交期。零售业与制造业不同，制造业最大的浪费是多生产出来的库存浪费，而零售业最大的浪费是缺货造成的机会损失，因此门店掌握单品管理，提高门店的订货精度，反向制定供应商的生产订单尤为重要。

运营部的组织变革是站在顾客立场上思考，成为顾客的购买代理，收集顾客的消费需求，反馈给商品部改进，将商品部开发的商品价值传递给顾客，为顾客创造购买时的喜悦价值和回到家后的使用幸福价值。

笔者曾看到过一个视频，讲述的是于东来在步步高超市调研走到小米摊位时问旁边的小米导购哪里的小米最好吃，小米导购回答不出来，于东来笑着说你们根本不热爱零售，对商品的特性都不关心。

由此也可以说明运营部的所有人员，尤其是门店现场的一线员工，要对商品特性了如指掌，这样才能将商品的价值传递给顾客。而不是花尽心思在营销促销上揣摩顾客消费心理，而胖东来很少做促销也说明零售业的本质在商品而不是营销。

最后，研究大润发的数智变革。

此前大润发在阿里互联网技术人才溢出效应及盒马鲜生成功的线上线下一体化数字化经验加持下并未取得明显效果，说明当所有传统超市及互联网新零售都具备线上下单配送到家的功能后，彼此之间再也不存在互联网高维打实体零售业低维的问题，大家又回到同一起跑线的同质化竞争了，此时为顾客提供高性价比的商品成为企业间唯一差异化的武器了。

因此，大润发线上与线下融合一体化经营的数字化仅仅只是成为了基础设施般的IT工具，它主要是面向顾客APP的订单收集及履约的电子工具。大润发数智变革应该要转向企业内部的数智经营变革，即商品部、运营部在业务运营过程中所需要的顾客信息、门店运营信息、供应商信息等都能在数智化ERP系统中便捷地获得，从而建立产、供、销全价值链的信息共享体系，它主要是面向企业及外部合作供应商之间信息协同的情报共享系统。

这样的ERP情报共享系统要求企业的业务流程、系统流程、数据流程三流合一，即业务流程与系统流程、数据流程要融合起来，建立面向业务过程的操作型数据经营场景，上至总经理，下至普通员工，都能在业务操作过程中随时使用IT系统查询想要的参考数据而不中断人的思维，数据即业务，业务即数据。

大润发应该要成立数智化变革机构，类似于丹纳赫DBSO办公室，这个机构是常设部门，而非只是临时项目时期的机构，一般由资深的CIO或VP副总裁担任，推动企业的数字化变革。接下来推动企业商品开发、供应链、门店运营、财务、人事等各个业务单位的数字化变革。最后是企业员工个人也要自我展开数字化变革，这往往会与假设－验证思想结合使用，即每做一个业务动作前要假设这样做产生怎么的结果，事后再用数据验证之前的假设是否正确，如果不正确就换一种假设，直到结果正确为止，持续改进。

三

大润发价值及展望

德弘对大润发的价值更多只是辅助支持功能，相当于是副驾驶职能，大润发自己才是主驾驶职能。

德弘为大润发提供的并非是资金或资源输入，更多的是现代化科学管理体系建设的辅导支持，而这也是大多数传统企业所不具备的功能。

相比于纯粹的外部管理咨询机构不同的是，外部管理咨询机构只有管理咨询方案建议权，并无方案落地执行与监督权，而德弘作为控股股东，可以督促大润发管理团队按照德弘的变革咨询方案进行有效落地执行，并持续进行变革优化。

德宏作为外部智囊参谋团，可以邀请零售业各专业领域的专家给予专业支持，冷静地观察、分析顾客的需求是否被有效满足，可以真实地倾听顾客的声音，从而反馈给大润发管理团队采纳并改进决策。

笔者对大润发的展望，我还是非常看好德弘变革大润发的前景。因为中国改革开放40多年来，各行各业都是赶上了改革的春风及庞大的人口红利因素而发展，商业经营是十分粗糙的跑马圈地运动，但也赚得盆满钵溢。

现在，面对激烈的竞争及经济下行的大环境下，不管是电商还是实体商业都已经到了拼精益管理的时代了。

所以这个时代是最有利于德弘等专业知识机构竞争的时代，大润发在德宏的辅导下会建设出卓越的大润发科学管理体系，降低企业浪费及运营成本，提高商品质量，提高顾客满意度，最终通过提高企业运营效率来获得盈利业绩，而不是通过压榨供应商采购成本、员工资及大量的劳动时间来获利，从而获得供应商、大润发股东、大润发员工、顾客等四方都获益的良性商业模式。

最后，也衷心祝愿大润发、永辉、步步高等传统商业在德弘、胖东来等外部咨询机构的帮扶下取得优异的成绩，为中国商业再创辉煌。

点击【商业观察家】阅读更多