为何众多CEO从埃森哲、普华永道等咨询公司起步 - 彭博社
Matthew Boyle
插图：Kati Szilagyi通用电气。宝洁。IBM。
多年来，这些公司和少数其他公司被奉为“CEO工厂”，因其招募和培养企业领袖的能力而备受推崇。在20年间，仅36家公司就贡献了五分之一的标普1500指数成分股企业的首席执行官。
这些工厂般的企业，许多是庞大的全球集团，是领导力的试验场，有前途的年轻人才在其中从一个具有挑战性的职位轮换到另一个职位，在其中管理一个业务部门或地理区域等同于执掌一家完整规模的公司。这些公司在培训项目上投入了数百万美元，比如通用电气著名的克劳顿维尔管理学院，该学院为崭露头角的高管提供领导力、财务和行业特定技能的培训。董事会更倾向于从这些领导力工厂中聘请CEO，投资者也奖励这样做的公司，从而形成了一个良性的高管循环。
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CEO的行业
19:54
但正如通用电气的克劳顿维尔管理学院已不复存在——该公司于2024年出售了位于纽约哈德逊河谷的该地产——传统CEO工厂的主导地位也正迅速成为过去。最显著取代它们地位的是咨询公司。根据对全球4300多家上市公司CEO职业路径的独家分析，过去15年中，埃森哲、德勤、普华永道、安永甚至鲜为人知的瑞士人力资源公司德科集团的校友们占据了全球CEO职位的更大份额。与此同时，Live Data Technologies的分析显示，通用电气和IBM等著名CEO工厂的影响力已经减弱。
咨询公司成为最大CEO工厂
各行业CEO最常见的前雇主统计
数据来源：Live Data Technologies
注：数据涵盖4300余家全球上市公司，统计时段内新上任CEO的前二十大常见雇主。
新型CEO工厂的崛起反映了对首席执行官的新要求。当今企业日益转向服务和"解决方案"销售，数字与数据能力成为关键。全球化供应链和市场需要具备政治家才能来应对地缘政治风暴。企业文化更趋协作与使命驱动，亟需社交技能如倾听、共情及愿景传达能力。技术持续颠覆商业模式，人工智能的最新进展凸显了领导者预判变革的重要性。很快，选择不懂AI的CEO可能会像2000年任命不懂互联网的CEO一样危险。
符合这些要求的领导者正越来越多来自专业服务公司——不仅限于数十年来稳定输出企业高管的麦肯锡。
“无孔不入的影响力”
这一转变背后的动因是什么？四大会计师事务所从审计向战略与执行领域的扩张是关键催化剂。随着业务范围扩大，这些公司吸纳了更多顶尖本科和MBA人才。员工在此接受技术知识、问题解决及软技能培训，同时获得跨行业而非单一公司的专业知识。尽管咨询顾问常被诟病空降兜售充满流行语的战略愿景，但他们也会驻场完成技术改造和流程优化的实际工作。
“他们已渗透至企业内部各个角落，所从事的工作实操性更强——这为如何运营公司提供了良好训练，”专注咨询行业的肯尼迪情报公司分析师汤姆·罗登豪泽表示，“综合这些特质，他们构成了理想的CEO人选画像。”
尽管咨询顾问满足诸多条件，但并非所有人在高管层都能游刃有余。比如贝恩公司资深顾问约翰·多纳霍2024年在耐克遭遇滑铁卢，又如麦肯锡出身的拉克斯曼·纳拉辛汉仅执掌星巴克17个月便遭董事会罢免。
然而前咨询顾问入主高管办公室的趋势仍在延续。麦肯锡系里克·沃斯特刚刚掌舵嘉信理财，去年出任培生集团CEO的奥马尔·阿博什则曾在埃森哲历练。企业为他们开出天价薪酬：沃斯特今年总薪酬或达1800万美元，培生集团授予阿博什的股权价值约1700万美元（不过这些巨额报酬更多源于从原企业挖角高管的成本，而非其咨询背景的吸引力）。
桑德尔·范特诺登堪称顾问转型CEO的教科书案例。在埃森哲及其前身安达信咨询的三十年间，他先后执掌两大业务部门，为从汽车到化工、食品到公用事业等几乎所有行业客户提供服务。他通过为零售企业提升电商销售额等项目，在战略与执行层面部署专业团队，由此磨砺出卓越的领导力。这些实战经验为他现任荷兰人力资源巨头任仕达控股公司CEO一职打下坚实基础，该公司年收入超270亿美元。
“埃森哲的强项在于，当你制定战略后，必须真金白银投入甚至调配人力来落实承诺，构建全新运营模式，“范特诺登接受采访时表示，“埃森哲高管的经验积累，与强生等企业的事业部管理者并无二致。”
插图：Kati Szilagyi这种经验积累依托于系统化培训。埃森哲每年投入超10亿美元用于80.1万名员工发展，与通用电气鼎盛时期的培训预算相当。其培养计划包括国际轮岗制度，过去两年已对1万名高管进行跨岗位调配。
埃森哲首席领导力与人力资源官安吉拉·贝蒂表示：“人们可以同时拥有多重职业身份，这在过去需要离职才能实现。他们不仅提供建议，更负责落地执行。这是在埃森哲体系内实践学习如何领导企业的绝佳途径。因此他们未来成为CEO也就顺理成章了。”
类似的情况也出现在大型银行中，这些银行服务多元行业客户，处理日益扩大的企业核心职能（融资、并购），并已全面拥抱新兴技术。虽然花旗集团是唯一跻身最新CEO工厂排行榜前十的银行，但更广泛的榜单还包括汇丰（第13位）、瑞信（第14位）和瑞银（第16位）。
咨询与转型
即便是德勤和普华永道这类传统上只处理税务合规事务的公司，如今也扮演着更广泛的咨询角色。普华永道咨询业务创造的收入已是其税务法律服务部门的两倍。这种转变反映了CFO职位的演变——在高层管理团队中正变得更具战略影响力。
普华永道美国首席商务官凯瑟琳·卡明斯基表示：“我们的服务范围已超越CFO群体。我们致力于帮助人们成为最全面的商业领袖。“从普华永道合伙人成功转型CEO的案例包括达美航空的艾德·巴斯蒂安，以及去年执掌英国资管公司施罗德的理查德·奥德菲尔德。伯克希尔哈撒韦新任掌门格雷格·阿贝尔的职业生涯正是从普华永道会计师起步。
与此同时，德科集团在领先工厂中的崛起，显示出劳动力问题近来如何成为焦点，企业正努力应对远程办公、“大辞职潮"以及人工智能对就业的影响。“我们与人打交道——这就是我们的业务，“该公司高级人力资源与人才主管艾莉·斯帕克斯表示，她为领导力发展项目注入了更多严谨性和结构性。这帮助培养了像德国物流大亨克劳斯-迈克尔·库恩的投资工具——库恩控股集团CEO多米尼克·德·丹尼尔这样的高管。
话虽如此，直接从专业服务公司直接晋升至高管办公室的情况很罕见——通常需要先担任一两个企业中层职位，比如管理财务部门、运营或战略。领导力咨询公司ghSMART合伙人埃琳娜·博特略表示，这样他们就能在离开咨询行业后的首个职位上犯下"所有可预见的错误”。该公司为企业董事会和投资者提供服务。
“我们常和客户开玩笑说，你会想要那个从麦肯锡离职后第二份工作的麦肯锡人，“博特略说道。她对成功CEO特质的研究——被称为CEO基因组计划——发现，例如魅力远不如决断力和适应力等特质重要。
这正是咨询顾问的优势所在。“他们的工作就是适应——走进一家企业并迅速评估其状况，“她说道，“否则他们无法生存。“在当今动荡的商业环境中，不确定性蔓延且衰退论调渐起，企业董事会比以往任何时候都更看重这种敏捷性。
“他们的领导风格是为当今世界磨砺而成的，"维克拉姆·马尔霍特拉表示，这位麦肯锡资深领导分析了7800位CEO的职业路径以识别成功模式。
相比之下，传统CEO培养工厂如今已不再那么重要。一个简单的原因是它们规模变小了。德国工业巨头西门子在前两个研究周期（2009-2013年和2014-2019年）位居工厂排名榜首，其高管后来执掌了美国铝业、德国钢铁制造商蒂森克虏伯和医疗集团费森尤斯等大企业。但随着西门子剥离了电力和医疗等几个本身就是大型企业的业务部门，它已从榜首位置跌落。同为综合企业的通用电气也被拆分成了三家独立公司。
但这不仅仅是因为笨重的综合企业不再流行。几家最著名的培养工厂把自己的CEO继任计划搞得一团糟，让人质疑它们培养未来领导者的能力。2013年，宝洁让前CEO雷富礼重新掌舵，取代他亲手挑选的继任者麦睿博。几年后，通用电气不得不任命首位空降CEO拉里·卡尔普来拯救公司，此前他的前任犯下一连串错误，仅任职14个月。与此同时，通用电气培养的CEO们还导致了波音公司目前面临的危机。
“担任CEO就像一场三幕剧，”安进公司前CEO（也是通用电气校友）凯文·夏瑞说道，他现在是一名高管教练。“你必须先获得这个职位，然后把它做好，接着还得找到至少和你一样优秀的继任者。如果搞砸了第三幕，你将永远活在这个阴影中。”
插图：Kati Szilagyi### 科技明星
耐人寻味的是，苹果公司、亚马逊和Facebook母公司Meta Platforms等科技企业并未出现在新晋CEO工厂名单中——尽管过去十年间，这些公司的影响力和股市回报率使其成为商业典范。
有几重因素阻碍它们成为真正的CEO工厂：其一，当这些科技公司的领导者离职时，他们通常选择创业或投资初创企业，而非执掌其他大型企业。（英特尔新任CEO陈立武就是资深风险投资人。）其二，科技公司培养的技能更偏向产品开发而非综合管理——想想苹果的设计灵魂人物乔纳森·艾维。此外部分企业历史尚短，难以与传统CEO工厂抗衡（Meta直到2012年才上市）。这里也不乏引人注目的失败案例，比如亚马逊老将戴夫·克拉克在Flexport公司掌舵仅一年就突然离职。
微软是一个例外，其排名从第15位上升至第12位，这不仅反映了其悠久且相对较长的历史，还体现了其长期专注于服务大型组织的传统。从微软走出去并执掌大公司的资深员工包括凯文·约翰逊（星巴克）、史蒂芬·埃洛普（诺基亚）和大卫·里舍（Lyft）。自20世纪90年代初就开始提供咨询服务的IBM，是唯一一家始终位列CEO工厂前十的科技公司，尽管其排名一直在下滑。
虽然总体而言，大型科技公司并未为外界培养出许多CEO，但专业服务公司内部积累的数字专业知识为许多高管的职业生涯提供了助力。另一位受益于这一转变的顾问转型CEO是内维尔·罗伯茨，他是Planixs的CEO兼联合创始人，该公司开发帮助银行管理流动性的软件。在他职业生涯早期，作为埃森哲的合伙人，他帮助百思买等零售商将技术整合到其运营中。后来，他成为百思买的首席信息官，并于2011年联合创立了Planixs。
“那对我来说是绝佳的培训场，”罗伯茨谈到他在埃森哲的时光时说，“你必须推销工作、赢得工作并交付工作。这就像是一个迷你CEO。”
‘PPT幻灯片’
一个更近的例子是马修·菲茨帕特里克，他是AI数据培训提供商Invisible Technologies的新任CEO，此前他负责麦肯锡的AI中心QuantumBlack Labs。他说，在麦肯锡时，“人们以为我在做PPT幻灯片”，而实际上他的工作是领导1000名工程师和开发人员，为荷兰国际集团等公司创建和部署生成式AI。
“如果你考虑CEO的职能，很大一部分是战略，但也包括如何提高效率，而数字化是实现这一目标的最大工具，”菲茨帕特里克说。“咨询公司之所以成功，是因为他们帮助企业让事情运转起来。”
菲茨帕特里克展示了麦肯锡作为高管培训基地的地位——它在我们的排名中名列第一，在其65,000名在世校友中，有超过1,000名CEO、CFO和其他企业高管。前麦肯锡管理合伙人罗恩·丹尼尔在20世纪80年代创造了“领导力工厂”这一术语。
在一些董事会中，对咨询顾问的常见批评仍然存在，认为他们过于依赖分析，是PPT骑手。一位要求匿名以保护客户关系的资深CEO猎头表示，一些董事会在寻找CEO时仍会给出严格指示：不要咨询顾问！
他们的担忧并非空穴来风。虽然咨询顾问在纸面上看起来很棒，但他们可能会陷入分析瘫痪——过度思考问题并延迟关键决策。“聪明和果断之间有很大的区别，”ghSMART的博特略说。“果断是速度和决策质量的体现。我们确实看到（前）咨询顾问有时在这方面遇到困难。”
有时，这些困难更加独特。以阿什利·布坎南为例，他在获得MBA学位后加入埃森哲，随后开始了零售业职业生涯。他刚刚被科尔士公司解雇CEO职务，原因是内部调查发现他与一家供应商存在未披露的个人关系，并向该供应商输送了数百万美元的业务。
然而，比任何个别失误更令人不安的，是咨询行业接连爆出涉及道德失范、可疑客户或大型咨询公司合伙人制度固有监管松懈的丑闻。
麦肯锡在为美国食品药品监督管理局服务期间，一边否认存在利益冲突，一边为普渡制药提供如何”强力推动“奥施康定销售的咨询。普华永道澳大利亚分公司将政府机密税收计划泄露给客户。安永德国分部未能发现Wirecard AG的猖獗财务造假，贝恩公司则因腐败丑闻被禁止与英国和南非政府开展业务。这些尴尬事件玷污了以正直文化与品格自诩的行业形象。
与此同时，美国政府接连终止咨询合同，引发了对该行业前景的新忧虑。
“如今咨询公司的光环已有所褪色，”博特略说道。但该行业培养CEO人才的渠道目前看来仍足够稳健，足以经受住这一考验。