咨询顾问是做什么的？他们正越来越多地成为CEO——彭博社

摄影师：克里斯托弗·弗隆/盖蒂图片社 精彩不容错过。立即订阅《大事件》每日播客。

## 大事件

CEO的摇篮产业

19:54

数十年来，通用电气——这家以制造从火车到微波炉等各类产品闻名的企业集团——还以培养高管著称。在其克劳顿维尔学院的经历被视为美国企业领导力培训的黄金标准。但随着通用电气光环褪去，一条新的CEO输送管道已然形成。在本期《大事件》播客中，彭博社职场与管理记者马特·博伊尔将与主持人戴维·古拉分享他的发现：未来的CEO们正在何处学习领导力？这对全球商业意味着什么？欢迎在苹果播客、Spotify*或任何播客平台收听并订阅《大事件》。终端用户：点击此处**订阅。*以下是经过轻微编辑的对话实录：

**戴维·古拉：**通用电气（GE）在2022年登上头条，当时它决定关闭位于哈德逊河谷的克劳顿维尔企业园区。在鼎盛时期，GE以生产从火车到微波炉等几乎所有产品而闻名。它还以培养优秀管理者著称，这些管理者曾在克劳顿维尔园区接受领导力培训。其中许多人最终离开GE去运营其他公司。

**马特·博伊尔：**通用电气多年来一直是培养高管的摇篮，堪称最初的CEO工厂。

**古拉：**马特·博伊尔为彭博社报道职场与管理话题，他表示克劳顿维尔培训中心曾是个传奇。

**博伊尔：**那是个位于纽约州北部的广阔园区，离市区不远。你去那里参加的可不是大多数公司那种为期一天的领导力研讨会——可能就请哈佛商学院的客座讲师来讲课。

**古拉：**做信任背摔…

**博伊尔：**你要在那里住上好几天，当然还会深入学习通用电气的各种门道，比如六西格玛黑带之类的管理技术。

**古拉：**如果你是美剧《我为喜剧狂》的粉丝，这些情节可能似曾相识。剧中主角之一——亚历克·鲍德温饰演的电视台霸道总裁杰克·多纳吉，就是攀上了通用电气的职业巅峰。

《我为喜剧狂》杰克·多纳吉： 我要在哈德逊河畔克劳顿镇的公司六西格玛年度峰会上发表主题演讲。

**古拉：**多纳吉对这场演讲紧张不已，硬拉着蒂娜·菲饰演的丽兹·莱蒙同行。

《我为喜剧狂》多纳吉： 莱蒙，年度峰会是通用电气精英云集的全球会议，多少人的职业生涯就此起飞。

**古拉：**难怪杰克·多纳吉如此焦虑——通用电气的培训中心正是公司历练管理者的试金石。

**博伊尔：**你的弱点会被识别出来。他们会针对这些弱点进行强化训练，比如如果你的弱项是财务报表或财务方面，或者市场营销，他们就会在这些领域下功夫，通过大量人员轮换来磨练你。

**古拉：**这种严苛的训练使GE的经理人成为其他公司寻找新领导层时的抢手人选。凭借GE庞大的体量和多元业务，这些受训者获得了广泛经验：

**博伊尔：**GE是综合型企业集团。而如果你担任某个业务单元的负责人，实质上就是财富1000强企业的CEO。这段经历极大提升了他们的全球声望——在GE学会如何当CEO，你就能驾驭任何企业。

**古拉：**马特表示，当GE关闭并出售克劳顿管理学院时，一个时代就此终结。这引发了关于未来高管人才来源的疑问——以及他们在成长过程中将习得怎样的价值观。

**博伊尔：**过去多年来，仅36家公司就贡献了标普1500指数中绝大多数CEO。我们早知道这些"CEO工厂"的存在，但不清楚它们如何演变。所以我想：如果GE不再是顶尖的CEO摇篮，那谁是？

**古拉：**我是大卫·古拉，这里是彭博新闻的《深度解析》节目。今天我们将探讨：新一代"CEO工厂"——未来高管人才的新输送管道，明日商业领袖的培养基地，以及这背后反映的全球商业趋势。

**古拉：**彭博社的马特·博伊尔指出，多年来，通用电气（GE）的管理培训项目一直是行业黄金标准，其他公司纷纷效仿其模式。

**博伊尔：**这一模式被复制得并不完美。但看看宝洁公司——如果你负责帮宝适等品牌，实质上就相当于全球子公司的CEO。还有德国的西门子集团、霍尼韦尔、IBM，强生也是其中之一，这些企业都形成了类似的CEO培养体系。不过传统意义上，GE始终是无可争议的标杆。只要你参加过克劳顿学院的培训，无论短短数日还是数月，都会被视作管理人才。

**古拉：**GE在2024年出售了培训学院，这个结局颇具讽刺意味。究竟是什么导致了GE作为CEO工厂的统治地位终结？

**博伊尔：**很大程度上源于GE作为美国商业典范地位的崩塌。彭博等媒体详细报道过它的衰落轨迹。当企业分崩离析，当培养的CEO们未能延续辉煌——比如最近将波音公司拖入深渊的GE系高管，家得宝的鲍勃·纳尔代利等人表现平平——这个工厂就逐渐失去了昔日光芒。当然它仍在输出优秀管理者，但九十年代至千禧年初的鼎盛时期过后，GE从神坛跌落的幅度恰恰印证了"登高必跌重"。

古拉： 当通用电气艰难重整并分崩离析时，我们看到科技巨头仍在持续崛起。但要复制这些公司与众不同的领导力模式并非易事。

古拉： 我们曾邀请彭博社报道苹果的同事马克·古尔曼做客节目，他谈到该公司的独特性——他们屡次尝试引入外部高管却总以失败告终。苹果文化中存在某种不可复制的特质，外人很难理解其精髓或适应其运作方式。在您看来这种特殊性有多显著？当今科技或其他领域是否还存在某些巨头企业，因其构建方式或发展历程而天然排斥空降领导者？

博伊尔： 马克的观点完全正确。另一个佐证是：科技巨头出身的高管很难在其他企业成功担任CEO。

古拉： 这种现象确实罕见。

博伊尔： 没错，这曾让我们百思不解。

古拉： 马特曾与Live Data Technologies数据研究机构合作。

博伊尔： 我们要求梳理过去20年所有上市公司CEO的履历背景，通过三期五年数据追踪"CEO摇篮"企业的兴衰。当看到榜单时，我们首先质疑：苹果在哪？Meta在哪？亚马逊在哪？这些当代商业典范——无论是复工政策还是对华策略都被争相效仿的科技巨头为何缺席？后来我们发现除IBM外，科技巨头鲜少上榜有三个原因：其一，离职高管多转战风投领域，他们更愿投资下一个Meta或谷歌，而非担任企业CEO；其二，他们擅长做"产品型CEO"而非综合管理者，其技能适用于开发新款iPhone或SaaS产品，但难以跨界管理其他行业；其三，这些企业太年轻——比如2012年才上市的Meta在我们研究时段中期才起步，尚未培养出足够多能外派担任CEO的高管。未来或许会有更多具科技巨头背景的CEO涌现，但目前仍属凤毛麟角。

**古拉：**因此，大型科技公司的代表性不足。数据中还显现出另一个趋势。

**博伊尔：**当我看到专业服务公司和咨询公司在时间轴上的分布时，立刻恍然大悟——它们先是缓慢而稳定地增长，然后突然间几乎占据了前十名的全部席位。在我们的前十名中，有麦肯锡、埃森哲、德科集团、安永、德勤和普华永道。于是你会想，IBM在哪里？通用电气又在哪里？它们依然在榜，但排名大幅下滑。这些老牌巨头已被拉下神坛。我认为这是首个真正剖析现状与成因的深度报道。

**古拉：**那么大型咨询公司如何成为新任CEO的输送管道？这又将如何改变商业生态？接下来为您揭晓。

**古拉：**快问快答：桑达尔·皮查伊、雪莉·桑德伯格和詹姆斯·戈尔曼有何共同点？他们都曾就职于麦肯锡。我的同事马特·博伊尔持续追踪这个趋势：咨询公司正成为高管人才输往企业最高管理层的新通道。他对当代高管的必备素质有着深刻思考：

**古拉：**现在是2025年。当今优秀CEO需要具备哪些特质？我想这个定义近几十年已经发生了变化。

**博伊尔：**确实发生了巨大变化。这反映了CEO角色的演变历程。我发现最关键的是适应力——必须能快速适应瞬息万变的世界。说到变化无常的环境，当下就是绝佳例证：过去三个月财报电话会议上，“不确定性"这个词被提及了约一千万次…

古拉：——你这边给出的保守估计——

博伊尔： 没错，很可能我还低估了。但你需要这种预见能力。如果因为无法预知——比如特朗普总统下周会出台什么关税政策——你至少得快速适应。这正是咨询公司的强项。他们的工作就是闭着眼睛空降企业，快速评估后制定方案。所以第一是适应力。第二是对数字和数据的驾驭能力，可以称之为技术敏锐度。他们还得深谙企业文化，毕竟要突然空降陌生环境，必须快速读懂公司文化，摸清"在这个项目范围内能实现什么”。通常他们也很擅长自我推销。要知道，如果不会推销自己和自己的愿景，在麦肯锡、贝恩或波士顿咨询根本待不长。如今这已成为CEO工作的核心部分。

古拉： 所以这条新人才管道从埃森哲、普华永道、麦肯锡直通企业高管层。让我问个老问题：咨询顾问真正擅长什么？他们的核心能力是什么？

博伊尔： 这确实是个经典问题。咨询顾问的工作与多数美国人的想象不同。人们可能觉得顾问就是坐头等舱飞来，走马观花后做个演示：“该裁员20%““该进军中国"“该推新产品”，然后拍拍屁股走人。虽然某些战略咨询确实如此，但我在采访中发现，如今大部分顾问的工作远不止于此。关键区别在于他们会持续跟进，确保建议落地——无论是新技术还是新管理方式，他们会亲手参与实施。这种亲力亲为的深度介入，颠覆了人们对咨询行业的传统认知。

古拉： 我们之前讨论过这些老牌工业企业建立的培训体系，无论是企业园区还是专项培训计划。你认为咨询公司也存在类似情况吗？它们是否也拥有非常严格的内部培训计划，目的除了培养自家人才——

博伊尔： ——确实如此——

古拉： ——还要为更广阔的市场输送人才？

博伊尔： 埃森哲人力资源负责人告诉我，他们在培训（他们称之为学习与发展）上的投入堪比通用电气当年在克劳顿维尔培训中心的全部支出。不过要注意，埃森哲拥有数十万员工，培训规模自然庞大。但其他公司也在加强体系建设，让培训更加系统化，这无疑是好事。虽然我们常调侃说"又得参加无聊的线上培训"或"人力资源部安排的必修课”，但这些企业对待培训极其认真。他们会确认你是否真正投入——当然培训不能全是枯燥的网课，应该包含与高管的一对一指导、线下实践等无法通过Zoom完成的内容。关键是，无论是埃森哲还是瑞士人力资源公司德科集团，其HR主管们都已深刻意识到：必须为培训注入更多系统性和严谨性。这不是夏天某个周五随便打卡应付的事，而是值得投入时间、能让你成长为更优秀员工乃至未来更具竞争力的管理者的重要投资。

**古拉：**从这些公司的合伙人直接晋升为CEO是最常见的路径吗？还是说在达到这个位置之前通常会有其他过渡职位？

**博伊尔：**实际上，从埃森哲合伙人直接空降到高管层绝非明智之举，这简直是灾难配方。我采访的几位顾问都强调，必须让这些人在一两个较低层级的公司职位上先犯完所有可预见的错误。通常咨询背景的人进入企业后，可能会先担任运营总监——或者更常见的战略总监。沃尔玛等公司就常聘请贝恩顾问担任战略负责人。这样你能深入感受公司文化，在真正执掌CEO大权前，先以非终极决策者的身份全面融入企业。

**古拉：**能否举例说明这种从行业挖角高管成功的案例，以及失败的教训？

**博伊尔：**比如任仕达的CEO就是典型成功案例——这家荷兰人力资源公司可能很多美国人不熟悉，他们旗下有知名招聘网站Monster.com。这位荷兰籍CEO曾在埃森哲掌管两大业务部门，资历深到经历过安达信咨询时代。关键是通过多年历练，他几乎接触过零售、汽车、公用事业等所有行业，这种跨行业认知对如今服务多元客户极有帮助。他不仅精通调配专家解决客户难题，更难得的是毫无PPT式顾问的机械感，亲和力十足。当年错失埃森哲CEO职位后，他立即成为全球企业争相聘用的对象，最终执掌任仕达，完美诠释了咨询精英的转型之路。

古拉： 现在，能否举几个这种模式效果不佳的例子？

博伊尔： 好的，最近一个典型的顾问转型高管失败的案例就是耐克的约翰·多纳霍。他曾长期任职于贝恩公司，表现非常出色。此前他还在eBay担任过其他企业职务，表现极为优秀。可以说他完全遵循了标准路径——先积累企业经验再进入高管层历练。但当他进入耐克这个极具挑战性的企业文化时（外部空降者很难适应这种文化），结果彻底失败了。当然，失败不单因为他的顾问背景，但他试图将贝恩那套方法论植入企业文化的做法确实雪上加霜。有些企业文化会直接全盘排斥：“不，我们这里不这么做事，这不是耐克的作风。“再加上财务表现、疫情冲击等多重因素导致了他的下台。另一个例子是星巴克前CEO，他出身麦肯锡。当时创始人霍华德·舒尔茨始终——古拉：——阴魂不散——博伊尔：——不愿放权。或许这位CEO缺乏足够的施展空间，但公司对他确实缺乏耐心，上任仅一年就被迫离职。

古拉： 最后我想提出一个哲学性问题：通过这种固定的人才输送管道，塑造所谓"理想CEO"的模板，我们究竟获得了什么，又失去了什么？这种对职位认知和可能性的视角单一化意味着什么？

博伊尔： 是的，我认为这个观点很到位。我们可能有点自我设限了——说不必非从通用电气挖CEO，但现在又规定必须来自埃森哲。这不过是换个框框选人罢了。尤其在当今商界，我们真正需要的是完全跳出框架的人才，至少是愿意抬头张望、探索边界的人。但我觉得，当企业在选择谁来引领我们穿越当下这片未知荒野时，有责任拓宽视野，别只盯着那些"标准选角池”（无论是通用电气还是现在的埃森哲、麦肯锡），至少该在高层团队中安排足够多敢于挑战传统、能提出"各位，我们真该这么做吗？“的人。尝试启用非传统背景人才，掷骰子看看效果，这很值得一试。本期节目制作：大卫·福克斯；编辑：特蕾西·塞缪尔森和希瑟·兰迪；事实核查：雷切尔·刘易斯-克里斯基；音效设计/工程师：亚历克斯·杉浦；高级制作人：娜奥米·沙文；高级编辑：伊丽莎白·庞索；副执行制作人：朱莉娅·韦弗；执行制作人：妮可·比姆斯特伯。