全球关税让您的公司陷入困境？试试1930年代的应对策略——彭博社
Adrian Wooldridge
20世纪30年代，企业找到了应对去全球化浪潮的方法。
摄影师：Bettmann/Getty Images
如今唐纳德·特朗普已让那些指引近几十年企业思维的标志性书籍失去意义——谁还相信世界是平的？——商界人士正拼命寻求新方向。在最近的专栏中，我提出美国管理者应从新兴市场汲取经验。今天我想补充：全球管理者都该向两次世界大战之间的年代学习。
两次大战间的时期——以1920年代的动荡与1930年代的大萧条为标志——是上一次大规模去全球化阶段。从1815年拿破仑战败到1914年一战爆发的百年间，全球化进程势不可挡。国际贸易年均增长3.5%，洲际商品价差缩减了五分之四，六千万欧洲人移民美国。1913年全球外商直接投资占经济总量的9%，这一比例直到1990年代才被超越。
彭博社观点德国重整军备是值得欢迎的"战争红利"共和党税改法案完全不合时宜量子计算或将成为药物研发的未来普京在乌克兰仍掌握全部筹码，无理由退让两次世界大战之间的岁月，看似不可阻挡的全球化被看似不可阻挡的逆全球化所取代。美国从未像英国那样对自由贸易有过铁一般的承诺——1870年的美国，50%的关税很常见——但在两次战争之间，保护主义变得猖獗。政府不仅提高并扩大了关税，还几乎停止了移民。美国的年迁移率从20世纪头十年的每千人11.6名移民下降到20世纪40年代的每千人0.4名。
欧洲国家以各自的关税作为回应。政府放弃了金本位制，实施了货币管制。墨西哥政府将外国石油公司国有化。到20世纪30年代末，世界上一半的贸易受到关税限制，世界被划分为货币集团。尽管飞机、汽车、电话和远洋班轮等新技术不断缩短距离，但逆全球化仍势头强劲。
跨国公司采取了三种主要策略来应对这种逆全球化和政治不稳定的世界。
第一种是通过建立强大的外国子公司来跨越关税壁垒和货币限制。美国公司走在了前面，部分原因是它们管理得非常好，部分原因是美国政府让外国公司，尤其是银行的日子非常难过。
这产生了矛盾的结果。即使世界四分五裂，跨国公司的数量仍在增加。但成功的跨国公司在全球范围内扎根很深。“随着子公司更接近当地市场和当地政客，它们的国家自主权增加了，“哈佛商学院教授、《跨国公司与全球资本主义》的作者杰弗里·琼斯说。跨国公司与全球资本主义。“它们解除了全球供应链，更多地在当地生产产品。“通用汽车收购了德国十大工业公司之一的欧宝和规模较小的英国公司沃克斯豪尔，并雇佣当地经理人管理它们。美国大型制药公司美国家庭产品公司收购了几家较小的英国公司。可口可乐赞助了1936年柏林奥运会。
其次是通过制度创新来应对政治动荡。许多企业通过合并或协作来应对碎片化、需求下降和供应不稳定等最突出的弊端。德国法本公司、英国帝国化学工业等化工巨头，联合利华（荷兰人造黄油生产商Unie与英国肥皂制造商利华兄弟合并而成）等消费品企业，以及由多家小公司合并组建的壳牌石油等大型新兴企业应运而生。各类市场（茶叶、锡、咖啡、黄金钻石、电灯和火柴）纷纷出现卡特尔组织，要么控制价格，要么将全球市场划分为不同势力范围。卡特尔化催生了英美资源集团、南非戴比尔斯等全球最具实力的企业，也形成了诸如1929年成立直至1985年才解散的国际锡生产者协会等最持久的限价联盟。在瑞士注册的电灯联盟掌控全球四分之三的电灯供应，而幕后操纵者竟是未加入该联盟的美国通用电气公司。
其他企业则采用了一种新制度形式——多部门制企业（简称"M型组织”）。通用汽车在阿尔弗雷德·斯隆领导下首创M型组织，以应对消费者市场的碎片化：由强势产品经理负责为不同消费市场（凯迪拉克面向富豪，其他品牌依次覆盖不同收入群体）生产差异化车型。但这一模式同样适用于地理分割的市场。欧美巨头企业开始向区域经理下放巨大运营权，总部仅负责制定宏观战略规划。
第三条路径是将地区割裂视为商业机遇而非全球野心的阻碍。像吉百利（巧克力）和邓禄普（橡胶）这样的英国企业，专注于巩固大英帝国及更广泛英联邦范围内的供应链与市场；巴克莱银行收购了非洲多家金融机构；福特汽车买下了巴西的橡胶种植园；联合果品公司则强化了对南美香蕉产业的掌控。英美两国政府支持的石油公司——英波石油与美孚石油，在情报机构的大力协助下，为争夺中东争议地区的资源控制权展开激烈角逐。
哈佛大学的琼斯教授对当今时代与1930年代的相似性深有感触：技术力量正推动世界互联，而政策制定者和部分选民却反向而行。“历史给予我们的首要启示，“他指出，“是在发展航向上，政治永远比技术更具决定性。“在我看来，这意味着企业应当放弃全球化鼎盛时期的"单一世界"战略，转而重组为能灵活应对地方局势的国家企业联盟——必要时甚至可以伪装成本土公司。同时，企业需要通过并购或结盟等方式增强体量，以抵御需求骤降或供应链中断的风险：市场越不可预测，企业越需要强化内部能力。
这段历史还蕴含着深刻的道德启示。我们不应要求CEO为捍卫与经营领域相距甚远的社会或政治议题牺牲企业利益，但其容忍度必须存在底线。1930年代，某些美国顶尖企业为获取德国业务毫无原则——通用汽车旗下欧宝为纳粹战争机器生产卡车；IBM与纳粹政权密切合作，其总裁老托马斯·沃森甚至在1937年获颁德国鹰勋章。如今，CEO们既要接受投资者对其适应去全球化世界的评判，更将面临历史的审判：若为迎合独裁者与恶棍而丧失道德准则，终将被钉在耻辱柱上。
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