KKR的皮特·斯塔夫罗斯牵头开展计划 培训企业领导者提升共情能力 - 彭博社

斯坦福社会神经科学实验室主任贾米尔·扎基。

摄影师：弗恩·埃文斯2011年，KKR集团收购了明尼苏达州一家工业企业，并做了一件私募股权公司不寻常的事——邀请工厂工人共享所有权。一家存在严重士气问题的关键工厂员工流失率高企，事故率居高不下。公司认为，给予工人股权将提升忠诚度、参与度和绩效表现。

成效显著使得KKR开始在其控股的其他公司推行员工持股计划，最初主要在年流失率普遍超过40%的制造业领域。这家管理着6000亿美元资产的机构以杠杆收购闻名，例如布莱恩·伯勒和约翰·希利亚尔1989年畅销书《门口的野蛮人》中记载的RJR纳贝斯克控股权争夺战。但该集团对旗下250家公司、合计超85万名员工的庞大私募股权投资组合管理有着独特关注。目前已有65余家被投企业实施该模式，包括出版巨头西蒙与舒斯特公司，其美洲私募股权业务更承诺未来所有控股收购案都将引入该机制。

KKR全球私募股权联席主管、员工持股计划的推动者皮特·斯塔夫罗斯表示，基于现有少量退出案例，该模式为投资者带来了超平均水平的回报。但他注意到，在降低离职率和提升员工敬业度调查得分这两个KKR与传统财务数据同步追踪的关键指标上，该策略成效并不均衡。

提升这些数字曾是他发展所谓"所有权文化"理念的重要依据。他想弄明白为何这种模式在某些案例中效果更佳。早期数据分析排除了行业、地域、公司规模和员工是否工会化等因素。

斯塔夫罗斯多年来注意到，KKR旗下企业中某些类型的领导者在文化数据追踪方面表现更优。这些人往往是女性、移民、出身贫寒者或具有深厚宗教信仰的人士。他怀疑是他们的成长背景赋予了他们与员工建立联结的特殊能力。他思索：共情能力是否是其共同特质？斯塔夫罗斯当时不确定如何验证这个猜想，也不清楚这对不符合这些特征的领导者意味着什么。但一次与斯坦福大学心理学家的偶然相遇让他找到了答案。这些发现正在改变KKR对公司内部及投资组合企业高管的培训方式。

斯塔夫罗斯。摄影师：帕特里克·T·法伦/AFP/Getty Images"共情力"在近十年前曾是美国高管层的流行词，但这一趋势似乎绕过了私募股权行业。即便远离那些让该行业背负企业掠夺恶名的交易案例，对数字的执着也很少给以人为本的战略留下空间。

斯塔夫罗斯表示，他不记得在哈佛商学院的课程中或是在KKR工作的20年里，曾听过关于同理心商业价值的讨论。但在观察了哪些首席执行官具备强大管理能力后，他开始公开探讨共情式领导力。一篇关于他观点的文章引起了斯坦福社会神经科学实验室主任、《善良之战：在分裂世界中构建同理心》作者贾米尔·扎基的注意。他联系斯塔夫罗斯，询问KKR是否掌握关于领导者同理心的数据。“我说我们没有任何关于同理心的数据，因为我从未想过同理心可以被量化，“斯塔夫罗斯说。但KKR拥有大量关于员工体验的数据。

两人展开合作，邀请数十位被投企业CEO完成扎基团队设计的标准同理心测评。通常这类分数与受试者参与志愿工作的倾向性高度相关。而接受测评的CEO们，其分数与员工离职率或敬业度的关联强度达到基准值的1.5至2倍以上，这表明高同理心指数的商业领袖所做的决策能真正引发员工共鸣。

刊载于《彭博市场》四月/五月刊插图：德克斯特·莫勒为《彭博市场》绘制因此，斯塔夫罗斯的直觉是对的，但他也意识到自己错在假定某些特定类型的人必然具备共情式领导力。关于共情的科学研究表明，它更像是一种可习得的技能，而非固定不变的特质。

KKR集团目前正在试点三种不同的共情能力培训项目。高管们正与扎基合作培养积极倾听等技能，同时参加由金融健康网络组织的社区考察，了解当地居民的生活状况。此外，他们还参与日式改善会议，让各级员工共同探讨业务优化方案。“我们的职责是发掘优质企业并大幅提升其价值，“斯塔夫罗斯表示，“如果企业每年流失40%的员工，我们怎能声称实现了业务？”

私募股权的批评者并不反对这种逻辑。“这总比漠视CEO缺乏共情力要好，“监督组织私募股权利益相关者项目的贾斯汀·弗洛雷斯表示，该机构长期批评私募对劳工与社会的影响。但他指出，共情式领导不能替代生活工资、丰厚遣散费或反工会破坏政策。弗洛雷斯强调，员工持股企业仅占KKR投资组合的很小部分。

斯塔夫罗斯承认，他培养同理心领导力的理念与那些为私募股权公司赢得声誉的策略并不相符。这种理念"确实会引导你远离那些投资论点是’我们要裁掉一批人’的项目”。

斯塔夫罗斯表示，即便是以富有同情心著称的CEO，在经济低迷或技术淘汰某些岗位时也可能需要裁员。“这时我认为关键在于’方式’——给员工多少提前通知？提供多少遣散费？是否努力提供再就业服务帮助他们重新站稳脚跟？员工是带着尊严与尊重离开，还是被保安押送出大门？”

在等待试点培训项目结果期间，斯塔夫罗斯说他一直在默默观察多位CEO的同理心领导风格，比如总部位于芝加哥的特种薄膜制造商Charter Next Generation Inc.的凯西·博尔豪斯。KKR与Leonard Green & Partners LP于2021年联合收购了该公司。作为贫困家庭10个孩子中的老九，博尔豪斯从小穿二手或自制衣服，靠勤工俭学读完大学。1980年代，她进入了男性主导的制造业。“我学会了成为优秀的倾听者，因为作为群体中唯一的女性，我根本没有发言权，“她说。

她将这些经历都转化为识人、消除他人心理防线并展现真诚关怀的天赋——这些技能体现在她主持的播客节目中，该节目对CNG员工进行一对一访谈。“无论对方是谁，我总是那个努力让你放松的人，“她说道。

博尔豪斯表示，早期的上司曾评价她"过于共情”。但事实证明，自2010年她出任CEO以来，这份特质并未阻碍她将CNG的估值从5800万美元提升至50亿美元。在此期间CNG经历了四次易主。她指出，KKR是首个关注企业人力指标的所有者。

“当人们感到安全时，他们真正需要的是提升工作效率的支持”

扎基教授阐释，共情包含三种回应他人情绪的方式：情感共鸣是感受他人情绪——比如看到别人踢到脚趾，自己脚趾也会隐隐作痛；认知共情是理解他人经历并体察其立场的能力；而共情关怀则是改善他人处境的意愿，亦可称为悲悯（不过学界对悲悯是否属于共情范畴尚有争议）。

斯塔夫罗斯坦言自己最弱项是认知共情，“这对管理者可能是最关键的能力”。他补充道：“我最突出的是情绪感染型共情，看到他人情绪波动时很难保持冷静。在深度关怀维度我也得分颇高。但换位思考能力——虽然不该这么说——确实希望继续精进。这些都是可以培养的技能。”

回想最近一次倾听他人倾诉困境的场景。你是否立即联想自身类似经历？这种反应或许让你自以为理解对方，甚至分享个人故事以示共鸣。但扎基会指出，这往往高估了对他人情绪的理解，反而可能错过关键提问——那些能真正揭示对方处境与应对机制的问题。

人类天生"倾向于在心理和言语上将对话引向自己最舒适的领域，“扎基说。“尤其对领导者而言，困难的是要怀着谦逊之心接纳’不了解他人处境’的状态，并通过提出更多问题将这种谦逊转化为对话。”

以倾听为核心的领导力会催生这样的组织：员工能坦然表达需求。扎基指出，在工作场景中，这可能表现为员工只是要求休假。“但当人们感到安全时，他们真正寻求的是提高工作效率的帮助。“扎基担心这一点会被误解，这反映了领导者对共情式管理常有的忧虑——担心可能影响业绩成果。

德州KKR集团投资的福蒂菲食品加工解决方案公司CEO马西莫·比齐，作为斯塔夫罗斯共情能力建设试点项目的早期参与者，深谙这种担忧。但他表示，与共情力相关的人格魅力、透明度等领导力特质，无论是促进公司不同部门陌生员工协作，还是单纯营造更愉快的工作氛围，都始终助力着他的商业成功。

“当你用文化引领并明确想要的价值观时，就无需做出任何妥协，“他说。“我们追求的文化是全力以赴、结果导向，但同时也要求以正确的方式达成成果。”

扎基承认，人们的共情能力有其极限，这至少部分与遗传和生活经历相关。然而，如果连KKR这样的公司都能证明共情能带来回报，扎基认为这传递了一个信息：共情并非"某种另类、感情用事"的管理方式。他说道，共情或许终将被视为"高效领导者核心技能的重要组成部分”。