美国《福布斯》杂志：企业管理要摆脱零和文化

<article><section data-type=“rtext”><p><em data-scene=“strong”>美国《福布斯》杂志9月16日文章，原题：如何摆脱，以及为什么要摆脱零和文化</em>  当我和联合创始人创办费城数字营销公司时，曾宣称我们的公司不会建立在零和文化之上，其实当时心里不是完全有底。不过在过去的几年里，事实上我们在自然而然地对抗零和文化。一旦明确了站在零和文化的对立面，我们希望一如既往地保持下去。 </p><p>什么是零和文化？为什么有些公司拒绝或应许零和文化的存在？如何采用相应对策呢？ </p><p>所谓零和文化是指，一个人的晋升阻碍了另一个人的晋升，一方得利必然意味着另一方吃亏，由此引发激烈的团队竞争。在最坏的情况下，还会导致破坏性的操纵和政治活动。要建立不同的文化，我们都需要接受这样的基本信念：晋升之路不应追求稀缺性（晋升的人数稀少），晋升不应迫使员工改变工作职能。 </p><p>领导常常将出色的工作能力与成为优秀管理者的潜力混为一谈，尤其是在零和文化中。如果成为管理者是唯一的成长轨迹，那么从根本上就限制了可以晋升的人数。比如在体育运动中，很多优秀的运动员后来却成为糟糕的教练，所以教练的前景并不是以他们的身体运动技能来衡量的。 </p><p>在商业领域，经常有人说：“你是一个伟大的个人贡献者，所以，你会成为一名优秀的经理。”我不敢苟同。 </p><p>拒绝零和文化的一大好处是，人们可以自由发展和成长，并保持工作性质不变。他们成长是因为他们想成长，而不是被强加的，而且他们期待因此能得到回报。这就使团队成员能够规划自己的道路，而不是被动地被塞进一个不适合的角色，阻碍他们及公司的发展。换句话说，远离零和游戏有助于人们发挥自己的优势，使公司成为一个促进成功和提高工作效率的平台。 </p><p>这个局面对员工的士气有真正切实的好处。公司的所有成员都可以共享重大胜利，而不会激发冲突和存在地盘意识，会让团队更容易继续取得成功。例如，在我们的销售团队中，某位员工一直为同事提供帮助，他本人可能不会从其他人的交易中获得佣金，但他会从公司对销售流程的整体改进中受益。 </p><p>零和文化中，很多人有资格晋升，但只有少数人能晋升，滋生了团队成员之间的竞争。这可能有助于保持员工的上进心，激励士气，同时让差一些的员工有理由去另谋出路，最终可能对公司发展有利。但并不是说所有有竞争力的人都应该致力于建立零和文化。我们的团队是一个良性竞争的群体，我们调和竞争力和拒绝零和文化的关键是践行另一个价值观：“合作共赢”。 </p><p>保持反零和文化充满挑战。最大的挑战是保持增长。如果业务保持不变，你就无法保证团队继续增长，随着公司规模的扩大，增长会变得越来越困难。公司摆脱零和文化的一个选择是奖励所有团队的积极性。奖励形式多种多样，比如某员工签了大单，他所在的团队成员同时都获得额外的带薪休假一天。         </p><p>即使摆脱僵化的等级制度是一个长期工程，但还是要将公司的文化朝这个方向推进。在费城数字营销公司，我们为整个团队制定了季度挑战，要求每个员工都要参与，共同达到一定程度才能获得奖励。比如上个季度，我们在“领英网”推广项目，大家不分你我精诚合作，大幅提升了公司相关帖子的阅读量和参与度。来自客户经理的分享与来自副总裁的分享一样重要。（作者帕特·麦肯纳，刘恒之译）</p></section></article>