“内卷式”恶性竞争，绝不是中国消费的“终局之战”

文 观察者网 周毅

1998年，一条电缆改变了世界。

这一年，全球首条主要用于互联网传输的海底电缆正式开通。信息的高速公路第一次将全世界空前紧密地联系在一起。人类的商业格局和生活方式，因互联网的跃迁开始出现翻天覆地的变化。

在这一年，欣欣向荣的中国经济，终于赶上了世界的最新潮流。

个人用户真正成为互联网时代的主角，随即而来的是门户网站的崛起。搜狐、新浪、网易，是国内风头无两的明星；在大洋那头，同为门户网站的雅虎成为市场宠儿。不过直到那时，人们买东西依然依赖线下，交易仍不透明。

彼时几乎没有人预料到：后来的20多年，在线购物将彻底颠覆人们的生活。

在1998年，零售业发生了两件大事：

一个是大洋彼岸的风暴，沃尔玛将亚马逊告上法庭——因为订单不断增多，亚马逊希望自建仓库增强竞争力，正不断从沃尔玛“挖角”——线上零售和传统零售，日益分庭抗礼。而另一个还只是大洋此岸的蝴蝶扇动翅膀，在北京中关村，京东多媒体问世，这家从三尺柜台生意起家的企业，日后逐步成长为年营收破万亿的电商巨头，一个以“多快好省”的购物体验改变电商规则的企业。

在京东等平台的助力下，中国商品供应和消费的连接已经被极大提升。商务部数据显示，上半年我国网上零售额7.1万亿元，增长9.8%，其中实物商品网上零售额5.96万亿元，增长8.8%，占社零总额25.3%。消费者的体验今非昔比。

中国人特别是95后新消费群体对网购不再陌生，电商市场也在悄然变化。例如，在商品供给极大丰富、消费者需求显著变化的今天，“卷低价”等恶性竞争，正在破坏原有的市场秩序。短视的、无底线的恶性竞争，已经走向消费者和商家体验的反面。

例如，在内卷式恶性竞争中，“价格屠夫”会沦为市场生态的破坏者：企业争先恐后地用低价来保证市场份额，无暇顾及产品质量和技术创新。长此以往，不仅消费和商家会被反噬，市场中的先进产能，甚至也可能被落后产能挤走。

电商零售进化的本质是多快好省。通过不断的长期投入，平台在供给侧等领域提升效率、积累优势，协同商家给消费者带来更好的体验；消费者得到真正的重视、享受到可持续的实惠，消费意愿提升，最终反哺供应链和平台的成长。

建立在长期价值和多方受益之上的低价，才是真低价；花在技术研发、效率提升和体验改进上的功夫，才是真功夫。健康的、可持续的市场竞争，不是短期冲业绩，也不是烧钱换市场，而是“脚踏实地，久久为功”，把资源投入到真正能够创造价值、推动进步的地方——这也是京东创立至今，始终不变的选择。

这是最苦、累、慢的事情，也是最有意义，值得人们为之奋斗的事情。

逐底竞争没有赢家，“内卷式”恶性竞争可以休矣

时至今日，无底线的“内卷式恶性竞争”已经走向市场的反面。

今年7月，名为《电商千款最低价品80%有问题 把消费者当傻子 电商卷低价劣币驱良币》的文章火了。文章点出的电商乱象引发网友共鸣：有人网购开心果，结果干燥剂和包装盒占大头，开心果实际重量不到一半；有人网购连衣裙，到手后发现上面粘着几十根别人的头发……市场可谓苦“卷低价”久矣。

卷低价只是当前市场种，恶性竞争的冰山一角。

以次充好、偷工减料、价格虚标、货不对板……当下市场中低价低质的商品花样百出，消费者防不胜防。行业的恶性竞争，挤压了商家和工厂的正常利润空间。劣币驱逐良币，最终破坏的是整个行业生态，也终将祸及普通消费者。

零售的核心竞争力是低价，低价是长期积累的结果，而不是非理性的刻意追求。

无序的、非理性的内卷痴迷于用低价等方式抢流量，却往往忽视了一个问题：今天的消费者，到底需要什么样的商品？真正的好商品不是只有便宜，它还要有过硬的品质，省心的服务，它要的是承载在价格之上好体验。

好商品承载的是人们对美好生活的愿景，“真低价”永远比“最低价”更重要。

不管是线下还是线上，零售的本质是一样的：理解消费者，并把他们需要的商品送到手中——在电商平台和线下商超购物其实并没有本质区别。真正的、可持续的低价，本质上都来自供应链效率的提升，其能量来源在内而不在外。

健康的竞争也是如此。真低价的来源是“人、货、场”各环节的能力提升。任何一个零售企业要做的事，不外乎节省成本和提高效率：用最高的效率，打造最低的成本，在此基础之上，传递更好的商品、价格和服务。

事实上，这也是京东演进背后的脉络：通过常年的耕耘积累，平台将供应链揉碎吃透，挤出中间环节不合理的水分。在扶持商家的同时，平台也在不断创造新的技术工具，持续为消费者创造更好的体验，最终带动整个产业的进步。

中国庞大的制造业，孕育了大量优质的三方商家，它们是当下提供实惠好货的一大主力。但很多工厂和品牌方本身并不具备直播能力。过去往往需要依赖直播机构或者大主播，这变相加重了他们的成本压力，无形中抬高了商品价格。

在常规的扶持中小商家等惠商行动之外，近年来，京东通过技术研发和产业探索，将AI大模型等新的工具引入进来，帮助供应链降本增效。例如京东云言犀数字人，其闲时转化率提升超30%，成本却不到真人直播的1/10。

京东愈发受到三方商家的青睐。今年二季度，京东服务收入574.89亿元，同比增长6.3%。这和京东对整个生态的长期投入是分不开的：在过去半年时间里，几乎每个星期都会有一个新的商家扶持举措被推出。密度之高，令人难以想象。

对京东而言，这无疑意味着巨大的资源投入。但事实证明，这样的卷是有价值的。它或许不会在短期内带来抢眼的胜利，但它会推动整个生态的繁荣与成功。

不难发现，有利于市场发展的竞争，其本质特征是可持续。它不是一种文字游戏，不依赖跑马圈地式的烧钱补贴，也不会催生以次充好、缺斤少两的欺骗欺诈，它更不是商家之间、平台之间、商家与平台的对攻搏杀、你死我亡。

真正有价值的“内卷”，是一场是长期的，甚至带着理想主义色彩的修行：企业磨练自己的内功，把用户体验放在首位，构筑自己的核心优势——这样的内卷之下，上游的制造业和下游的消费者才会有收获，平台也才会真正的成长。

今年二季度，京东净利润达到145亿元人民币，同比增长69.0%，净利润率首次达到5%。这说明了京东战略的卓有成效，也能证明，即使市场环境充满波动，但聚焦用户体验的长期主义，终将释放其价值。

不参与“内卷式”恶性竞争，京东始终在巩固自己的优势

在历年618带动下，电商购物在中国大大普及，常态化的低价已经成为日常。即使是手机、电脑、家用电器这样的大件，人们平时也可以用很实惠的价格买到手。电商大促“年味”淡了，本质上是全社会流通效率的提升，是一件好事。

但消费者的好日子，可能也是平台的“苦日子”。

伴随着市场天花的临近，以及自身基数的不断累高，单一平台营收增幅的高歌猛进必然成为过去式。据财报资料，2020年二季度，京东营收2011亿元，同比增长33.8%；2024年二季度，京东营收2914亿元，同比增长1.2%。

营收增速放缓和规模等客观条件有关，但这也是一场新的修行。京东不断拥抱新的发展阶段：以前是高速扩张，现在更强调围绕消费者体验，追求有温度、有质量的增长。“多快好省”的省要为消费者省钱，更要为他们省心。

大潮褪去，才能看出谁在修行。只有越过曲线的底部，平台才能重焕新生。

电商是渠道生意。交易从线下被搬到线上的过程中，整个市场会释放巨大红利。在此阶段，供给侧能力建设更重要，这也是亚马逊等企业成功的密码。京东对供应链基础设施的投入，让它成为中国平台企业中近乎独一档的存在。

京东的每一份供应链投入都瞄准效率——零售的核心。截至今年一季度末，京东供应链基础设施资产规模达到1541亿元，同比增长12%，库存周转天数降至29天的历史最好水平。而被芒格盛赞美的COSTCO，其实也就在30天左右。

自营物流，多年来一直是京东投入的重点。物流的高效率，带来的是边际成本递减。流通的商品越多，成本就越容易被摊薄。正是因为过往巨量的积累和投入，京东才有底气将包邮门槛从99降低至59，同时不降低消费者原有体验。

这种有质量的“卷”，才真正值得卷。在我们这个时代，让一台九千九的电视机送货上门并不稀罕，但让九块九的垃圾袋也能使用京东次日达甚至半日达，让最偏远的新疆、西藏，也能像北京、上海那样购物，才是真的了不起。

相比于短期冲业绩，京东更愿意做时间的朋友。

有些东西，可能不能快速带来回报，甚至可能难以契合市场环境。但正是因为这类“笨功夫”，才练就了企业硬实力。自2017年初全面向技术转型以来，京东整个体系已在技术上累计投入近1300亿元——这种规模的投入，在科技企业中也为数不多，何况是一家零售公司。

作为一家零售企业，京东坚持将最前沿的技术引入到各个环节中。例如在今年京东618期间，18位品牌总裁AI数字人作为“京东618福利官”现身京东直播间，为消费者带来真5折的真低价；数智人在直播间带货、智能导购、智能客服等场景的落地应用，本质上也是在推动供应链降本增效的做深、做强。

坦诚地说，从整个人类历史维度来看，包括价格竞争在内，当前中国电商行业的内卷并不特殊，卷不是恶性竞争的借口。在中国电商的每一个发展阶段，低价都是整个零售业态演化的一种结果。内卷式恶行竞争，并非消费的终局之战。

拿低价来说，消费者需要的低价，本质是少花钱多办事情、办好事情。

**稳定的薄利多销和波动式的薅羊毛，区别在于平台利益是否和消费者高度绑定。**这决定了京东和其他平台的差异——世界上的零售商基本分为两种：一种是集中资源在供应链的某一个环节占据份额优势，进而实现快速变现；另一种是着眼于长期价值，无论是用户的口碑还是基础设施建设，甚至是员工的获得感、幸福感。

京东显然是后者。正因如此，京东的竞争，从一开始就避免了恶性竞争。

低价是零售行业永恒的话题，是零售企业的生存之本，所有参与者都逃避不开，京东也是如此，因此，不需要对京东是否坚持低价提出疑问。但不同的是，京东的低价一定是建立在对供应链的无限压缩水分的基础上，让供应链条上的每一个参与者都能从中受益，这被京东写进了公司的商业信仰：只做有价值的事。

无论是薄利多销、用价格和体验说服消费者，还是供应链效率提升、让利合作伙伴和用户……京东参与市场竞争的方式从来都是能力内求，围绕用户体验构建核心优势。不参与恶性竞争，坚持做自己，这是京东不变的底色。

结语：

如果只是一家互联网公司，京东不一定比人强。

跟传统零售行业竞争、跟互联网平台竞争，跟崛起的新势力竞争……1998年成立至今，京东一直在遭遇新的危机和对手，不断在解决内部和外部的种种问题。一路上的磕磕绊绊，从来都没有停下过。

京东也几乎从来没有经历过摧枯拉朽、山呼海啸般的胜利。

做的是世界上最累最苦的活，赚的是刀锋一般薄的利润，但又无往不利。作为一家以供应链为基础的技术与服务型企业，京东始终在修实力、练内力，穿越周期。对京东而言，也是真正的竞争让它成为自己。

本文系观察者网独家稿件，未经授权，不得转载。